如何做好房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理.doc

關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)如何做好預(yù)算管理工作的探討摘要：實行財務(wù)預(yù)算管理是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營機制運行的必然需要。要提高管理水平，精細化管理控制成本，合理做好各項預(yù)算，提高企業(yè)收益質(zhì)量，必然要引入財務(wù)預(yù)算管理機制。對有限的資源進行有效配置，更加充分的發(fā)揮資源效率。關(guān)鍵字：房地產(chǎn)企業(yè) 預(yù)算 管理 一、房地產(chǎn)企業(yè)做好預(yù)算管理的必要性。 對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其本身的特殊性決定了預(yù)算管理的必要性。首先，房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策制約，政策風(fēng)險是企業(yè)不可控風(fēng)險，因此，應(yīng)當(dāng)通過預(yù)算管理防控風(fēng)險。其次，房地產(chǎn)屬于資金密集型行業(yè)，動輒數(shù)億數(shù)十億投資產(chǎn)生現(xiàn)金流入流出。如拍賣地塊，幾乎都是上億。再次，房地產(chǎn)行業(yè)集中度低，全國4-5萬多家房地產(chǎn)商，沒有一家地產(chǎn)商的市場份額超過5%，這充分說明企業(yè)處在一個不穩(wěn)定且競爭激烈的行業(yè)中，需要通過預(yù)算管理來控制成本，安排資金，重視現(xiàn)金流質(zhì)量與收益質(zhì)量。 二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點 1、全過程性。預(yù)算管理是對企業(yè)各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后的全過程管理。 2、全方位性。預(yù)算管理的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算。預(yù)算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷，人財物全部納入預(yù)算范圍。 3、全員性。公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責(zé)人，下屬公司負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 4、以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤，高負債，高風(fēng)險，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大子基于權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤表預(yù)算，資產(chǎn)負債表預(yù)算。 5、以工程項目預(yù)算為核心。工程項目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復(fù)雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預(yù)算的核心地位。 6、以工程形象進度為節(jié)點。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，與總包方的結(jié)款一般參照形象進度來進行，因此，年度預(yù)算以年底王程形象進度為節(jié)點是會計確認開發(fā)成本的依據(jù)，對企業(yè)的會計利潤影響很大，其重要性不言而喻。三、房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題淺析 目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題 1、缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 房地產(chǎn)開發(fā)項目的多樣性給預(yù)算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。 2缺乏完整的全面預(yù)算體系和管理制度 目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)，完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度，以至于企業(yè)無法落實預(yù)算編制的目標(biāo)和對預(yù)算的考核與監(jiān)督。預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。 3缺乏合理預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算實施效果不佳 為了搶占市場，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設(shè)計概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計概算、竣工結(jié)算遠遠突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)測算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。 4 缺乏有效的控制與分析機制 房地產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛，數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時獲取各個預(yù)算中心的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行難以進行有效地控制，無法做到及時、全面和深入的預(yù)算分析。 5缺乏全員意識 許多房地產(chǎn)企業(yè)認為，預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項目的工期管理，預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。 6缺乏考核力度 在已實行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理的全面實施。 7 缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 由于缺乏行業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項目的年度預(yù)算，重年度預(yù)算、輕項目開發(fā)預(yù)算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。 四、房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前強化預(yù)算管理的措施 (一)完善預(yù)算組織體系建設(shè) 首先，要提高預(yù)算建設(shè)的層次，要成立預(yù)算委員會，以企業(yè)法人或總經(jīng)理擔(dān)任主席，由相關(guān)分管副總或部門經(jīng)理主持日常工作。其次，要提高全員全部門的參與意識。通過目標(biāo)制定、指標(biāo)分解、責(zé)任界定、專題會議等方式，將相關(guān)指標(biāo)落實到各部門以及各相關(guān)責(zé)任人頭上，必要時應(yīng)簽署責(zé)任書。企業(yè)財務(wù)部及成本合約部等應(yīng)明確經(jīng)預(yù)算管理委員會授權(quán)進行相關(guān)指標(biāo)的匯總與協(xié)調(diào)平衡工作。再次，提高預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項活動中都要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。 (二)增強預(yù)算的全面性、科學(xué)性、客觀性、 作為特殊的市場主體，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算向下必須與公司資源、經(jīng)營能力匹配，向上必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)，才能支撐戰(zhàn)略，起到激勵的作用，其預(yù)算仍然主要包括三大類：投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。要增強預(yù)算的全面性、科學(xué)性、客觀性，按預(yù)算的不同種類分述如下： 1.項目預(yù)算(投資預(yù)算)：以投資項目開發(fā)全過程為周期，全面控制項目的資金使用效率和盈利能力，其包括項目銷售預(yù)算、項目工程預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算以及項目開發(fā)計劃等，重點針對開發(fā)項目全過程的現(xiàn)金流、利潤狀況等，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。主要是關(guān)注全面性與準(zhǔn)確性，重點在于現(xiàn)金流預(yù)算與利潤預(yù)算方面。 2.經(jīng)營預(yù)算(年度預(yù)算)：以會計年度為周期，包括收入預(yù)算、成本、管理費用、營銷費用預(yù)算等經(jīng)營預(yù)算，以及資本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算主要是在項目實施過程中對相關(guān)項目在特定經(jīng)營期的細化預(yù)算，因此該項預(yù)算主要是對于整個公司各項目預(yù)算的分期細化和整合。這里一方面要考慮必須在項目預(yù)算的控制之內(nèi)，另一方面是要結(jié)合實際情況，編制經(jīng)營預(yù)算時要對項目預(yù)算有動態(tài)的反饋，合理時應(yīng)調(diào)項目預(yù)算數(shù)據(jù)。 3.財務(wù)預(yù)算(中長期預(yù)算)：包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等，它是對企業(yè)今后幾年乃至更長時期的一個財務(wù)規(guī)劃。重點是關(guān)注現(xiàn)金預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算必須以貨幣形式反映在財務(wù)預(yù)算中(特別是現(xiàn)金預(yù)算和資產(chǎn)負債表預(yù)算)。在財務(wù)預(yù)算的角度，企業(yè)應(yīng)通過不同的資金預(yù)算形式，將開發(fā)項目不同階段的資金流與企業(yè)非項目資金流進行統(tǒng)籌計劃和平衡，為合理調(diào)配和使用資金服務(wù)。資產(chǎn)負債表預(yù)算重點關(guān)注企業(yè)總資產(chǎn)與凈資產(chǎn)的準(zhǔn)確性與質(zhì)量狀況。 (三)注重預(yù)算實施的事中控制 企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按經(jīng)審批后的預(yù)算開展業(yè)務(wù)，并定期檢查與追蹤預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)可建立預(yù)算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預(yù)算執(zhí)行情況定期或不定期進行通報。重點圍繞資金管理、成本管理、銷售情況、工程進度等，根據(jù)工程進度、合同約定，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進行預(yù)算執(zhí)行的事中控制。通過預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤與反饋，可以評估本期預(yù)算執(zhí)行情況，對下期預(yù)算指標(biāo)是否調(diào)整作出安排，更能加深全員全部門對預(yù)算的理解，使溝通更加順暢，形成合力。 (四)做好預(yù)算實施的考核工作 一是改變傳統(tǒng)的考核模式，防止簡單地以預(yù)算差異將責(zé)任界定到執(zhí)行者頭上，合理分解責(zé)任，以提高各部門的預(yù)算責(zé)任意識。如對于部分差異要分析是可控因素還是不可控因素，是執(zhí)行不力還是指標(biāo)不科學(xué)。二是將預(yù)算考核納入績效考核之中，如在確定各相關(guān)部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)時，應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)作為KPI之一，通?？勺鳛椴块TKPI的預(yù)算考核指標(biāo)有“超資金預(yù)算率”、“預(yù)算執(zhí)行率”等。以客觀地反映出員工業(yè)績和價值，結(jié)合獎懲制度，形成激勵和約束機制，從而不斷激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 實行財務(wù)預(yù)算管理是當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營機制運