薪酬管理_基本薪酬設計：職位薪酬體系與能力薪酬體系

1 6基本薪酬設計 職位薪酬體系與能力薪酬體系 2 第一節(jié)基本工資概述 一 基本工資概述基本薪酬是員工薪酬總額的最基本部分 通常也是績效薪酬 福利計量的主要依據 它為員工提供了一個穩(wěn)定的收入來源 以滿足員工基本的生活需要 3 二 常見的基本工資制度 一 職位工資制職務工資制傳統而普遍的工資制度 它根據員工承擔的職位的價值決定薪酬支付的工資制度 二 技能工資制技能工資制是根據員工掌握的技術水平和工作能力決定薪酬支付的工資制度 4 三 年功工資制度年功工資制度是根據員工工齡長短和工作資歷決定薪酬支付的工資制度 四 談判工資制談判工資制是由雇主和員工通過談判決定薪酬支付的工資制度 5 五 結構工資制考慮各種付酬因素 把工資細分成若干組成部分 構成動態(tài)性工資結構模式的工資制度 一般由以下五個部分組合而成 1 基礎工資 與員工的基本生活費用相對應 2 職務工資 與職位類別和等級相對應 3 技能工資 與員工的技能水平對應 4 年功工資 與員工在企業(yè)的連續(xù)工齡對應 5 獎勵工資 也叫效益工資 與員工的突出績效相對應 有的企業(yè)將這種工資并入獎金 6 第二節(jié)基于職位的薪酬體系 基本框架 7 一 基于職位的薪酬體系概述 一 職位 Position 薪酬體系概述1 定義 對職位價值做出客觀評價 據此來賦予承擔這一職位工作的人與職位價值相當的薪酬的一種基本薪酬決定制度 即根據職位的相對價值給員工支付報酬 2 基本特點 薪酬與職位對等較多地考慮職位本身的因素 職位薪酬體系有著怎樣的假設 8 二 實施條件 1 職位內容應標準化 規(guī)范化2 職位內容應相對穩(wěn)定3 人 職匹配的管理機制4 職級恰當5 薪酬水平較高 9 三 設計流程 四 優(yōu)缺點優(yōu)點 同工同酬 管理簡便缺點 影響員工的工作積極性 相對固定的模式影響快速反應 10 二 職位分析 一 職位分析概述 1 崗位 一個人履行的任務 義務與職責的集合 2 職位 任務與職責的相似崗位的集合 工作中的位置或地位 3 職務 職位規(guī)定應擔任的工作 4 職位簇 職系 組織中相似職位的集合 5 職業(yè) 不同組織中相似職位的統稱 6 職級 工作責任大小 工作復雜性與難度以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和 它常常與管理層級相聯系 比如 部門副經理就是一個職級 如職業(yè) 教師 職系 實驗人員 職級 高級實驗師 職位 主任 崗位 化驗中心主任 11 2 職位分析的含義 1 概念 全面收集一項職位的信息 進而對該職位性質進行評價 以確定完成這項職位工作所需技能 責任和知識的系統過程 2 職位分析成果 職位說明書 職位描述 對經過職位分析所得到的關于某一特定工作的職責與任務的一種書面紀錄 職位規(guī)范 對適合從事該工作的人的特征所進行的描述 12 二 職位分析的意義與基本方法 1 意義 職位分析是HRM的最基礎性工作調整企業(yè)組織結構的基礎確定每個崗位工作的職責和范圍制定人力資源規(guī)劃的前提招聘 選拔 使用人才的依據制定員工培訓 發(fā)展規(guī)劃的依據開展績效評價工作的前提設計合理薪酬 獎懲制度的依據 13 2 職位分析的基本方法 觀察法 直接觀察法 階段觀察法 工作表演法問卷調查法 結構化問卷 非結構化問卷面談法 采訪法其他方法 參與法 典型事件法 工作日志法 材料分析法討論 工作分析要收集哪些方面的信息 14 三 職位分析書的編寫 1 基本內容職位概要責任范圍及工作要求機器 設備及工具工作條件與環(huán)境任職條件 2 編寫要求清晰具體簡短扼要 15 三 職位評價 一 職位評價簡介1 定義 在職位分析的基礎上 對職位的責任大小 工作強度 所需任職條件等特性進行評價 以確定職位相對價值的過程 2 注意事項 它以某具體職位在正常情況下對工人的要求進行的系統分析 而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現 3 意義 1 確定職位級別的手段2 建立薪酬內部公平性的基礎 16 二 職位評價原則 就事性原則一致性原則完備性原則針對性原則保密性原則 17 三 職位評價的一般流程 一 準備階段 1 明確職位評價的目的 2 了解企業(yè)現狀 3 確定職位說明書 4 建立職位評價委員會 5 選擇標桿職位 6 建立職位評價體系 二 實施階段 1 對職位評價者進行培訓 2 職位的初評和正式評價 3 與員工進行溝通并建立申訴機制和程序 三 完善與維護階段 18 四 職位評價方法介紹 非量化方法 從總體上來確定職位之間的相對價值的職位評價方法 如排序法 分類法量化方法 通過一套等級尺度系統來不同職位之間相對價值的大小的方法 如要素計點法 要素比較法 19 1 排序法 評價者對職位說明書進行審查 然后根據它們的價值進行排序 1 直接排序 按照職位說明書根據排序標準從高到低或從低到高進行排序 2 交替排序法 先從所需排序的職位中選出相對價值最高的排在第一位 在選出相對價值最低的排在倒數第一位 然后再從剩下的職位中選出相對價值最高的排在第二位 接下去再選出剩下的職位中相對價值最低的排在倒數第二位 依此類推 20 3 配對比較法 也稱相互比較法 就是將所有要進行評價的職位列在一起 兩兩配對比較 其價值較高者可得 分 最后將各職位所得分數相加 其中分數最高者即等級最高者 按分數高低順序將職位進行排列 即可劃定職位等級 21 優(yōu)缺點 優(yōu)點簡單方便 容易理解和應用適合于結構穩(wěn)定的小公司缺點很難避免主觀因素要求評估委員會的成員對每一個需要評價的工作的細節(jié)都非常熟悉無法界定兩個職位之間的價值差距的大小 22 2 分類法 通過制定出一套職位級別標準 將職位與標準進行比較 并歸到各個級別中去 基本步驟劃分職位類別確定合適的職位等級數量制定等級標準確定不同類型 不同等級職位之間的相對價值關系根據職位等級定義對職位進行等級分類 23 分類法舉例 某工程公司的職位分類系統 24 優(yōu)缺點 優(yōu)點 簡單易行缺點 標準難以確定不同等級的職位價值的差異難以確定 25 3 要素計點法 點數法 預先選定若干因素 并采用一定分值表示某一因素 然后按事先規(guī)定的衡量標準 對現有崗位的每個因素逐一評比打分 求得分值 經過加權求和 最后得到各個崗位的總分值 三大要素 報酬要素 權重 數量化的報酬因素衡量尺度 26 1 報酬要素選擇 報酬要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征 這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現以及組織目標的達成 責任 組織對于員工按照預期要求完成工作的依賴程度 技能 完成某種職位的工作所需具備的經驗 培訓 能力以及教育水平等 勞動強度 對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進行的衡量 工作條件 職位上的人所從事工作的傷害性以及工作環(huán)境 27 選擇標準 應當與職位價值相關 應當是清晰界定和衡量的 具有普遍性 具有全面性 與被評價職位相關 不能交叉和重疊 便于管理 28 2 對報酬要素的等級水平加以界定 報酬要素的等級水平的多少決定于組織內部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度 差異程度越大 需要的等級水平就越多 29 3 確定各報酬要素的 權重 報酬要素在總體報酬要素體系中所占的權重是以百分比的形式表示的 它代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度 本步驟即確定每要素的最高分 因素權重沒有科學或現成的方法 它主要依靠主觀判斷 一般指從實際效果出發(fā) 并取決于該企業(yè)的工作情況 目的和人事政策 報酬要素及其權重分布舉例 30 4 確定報酬要素在不同等級上的點值 為即將使用的職位評價體系確定總點數 如1000點 800點和500點 確定總點數后 根據權重確定每一個報酬要素的點數 在對各個等級配分 一般有3種方法 1 最大權重法 最高等級分數等于權重 31 2 最小權重法 最低等級分數等于權重 3 均衡權重法 級差等于權重 32 運用報酬要素評價具體職位舉例 33 優(yōu)缺點 可靠性強易于接受適應性強穩(wěn)定性強 練習 對某一房地產公司的辦公室主任 財務部經理 人力資源部經理 銷售部經理 工程部經理 市場開發(fā)部經理的職位進行評價打分 費時費力評價因素難以確定主觀因素難以克服 34 4 要素比較法 要素比較法 FactorComparison 是按決定的評價因素對選定的標準崗位進行評分定級 制定出標準崗位分級表 把非標準崗位與標準崗位分級表對比并評價相對位置的方法 因素比較法仍然體現了評分法的一些原則 但兩者的主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級轉換成工資結構的方法不同 從某種程度上講 這種方法是一種混合方法 兼有排列法和評分法的特征 35 1 選擇付酬因素 最典型的五種因素有 技能 智力 體力 責任 工作條件 2 確定標桿職位 3 依次按所選的各付酬因素 將各標桿職位按相對價值從高到低排序 4 為各標桿職位按各付酬因素分配薪值 即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素 據此 可以排出各職位在同一因素上的高低排序 5 比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序 當兩種排序出現差異時 就必須進行調整 或者重新排列按因素價值列出的順序 或者將各職位因素月薪成分重新分配 如果無法符合邏輯地做到這一點 該職位就不能留作參照用的關鍵職位 6 對照因素比較表對非標桿待評職位進行評價 36 基本步驟 1 選擇評價因素 對要評估的各要素進行描述和說明 這些要素通常包括 智力要求 體力要求 技能要求 責任和工作條件等方面 2 選擇標準工作 有工作評定委員會選擇15 25個關鍵的 有代表性的工作 工種 以這些工作作為工作分級和排序的依據 37 3 對標準工作進行因素比較和排序 38 4 按照因素分配工資率 比照現行市場工資率 將工資率分配給個標準職位的薪酬因素上 即根據每個因素在該工作中的重要程度 按一定比例 設計的權重 確定其相應的工資值 步驟3為要素序 步驟4為薪資序 目的是看是否一致 剔除非典型職位 39 企業(yè)中尚未進行評定的其他崗位 與現有的已評定完的標準崗位進行對比 某崗位的某因素相近 就按相近條件的崗位工資分配計算工資 其累計后就是本崗位的工資 5 按照配置給每個要素的工資值進行工作分級 40 6 將所有的步驟綜合在一起 就構建成一張工資要素級別比較表 41 優(yōu)缺點 精確 系統 量化有利于評價人員作出準確判斷有利于員工了解薪酬體系評價要素難以統一評價過程相對復雜 42 5 海氏工作評價系統 點數法和因素比較法的一個很好的結合 特別適合于對管理類和專業(yè)技術類工作職位進行評價 與點數方法的主要區(qū)別在于海氏系統所使用的補償因素是確定的海氏工作系統的薪酬要素體系分為三個一級指標 技能水平 解決問題能力和職務責任 在三個一級指標下又設八個二級指標 在評定每個一級要素時 對其下的二級薪酬要素進行組合 從而獲得職位的在此薪酬要素上的分數 43 海氏因素 智能水平 科學知識 專門技術和實踐經驗管理技巧要求人際關系技巧 解決問題的能力 思維環(huán)境思維難度 職務所承擔的責任 行動的自由度職務對后果形成的作用職務責任 44 知識要素評價模板 45 解決問題的能力要素評價模板 46 應負責任要素評價模板 47 海氏認為職務具有一定的 形狀 即 職務狀態(tài)構成 這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素間的對比 應分別向職務的技能 解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數 這兩個百分數之和恰為100 48 1 上山 型 此崗位的責任比智能與解決問題的能力重要 如公司總裁 銷售經理 負責生產的干部等 兩組因素的權重分配為 40 60 2 平路 型 智能和解決問題能力在此類職務中與責任并重 平分秋色 如會計 人事等職能干部 兩組因素的權重分配為 50 50 3 下山 型 此類崗位的職責不及智能與解決問題能力重要 如科研開發(fā) 市場分析干部等 兩組因素的權重分配為 70 30 通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成思考 海氏工作評價系統的優(yōu)缺點案例 營銷副經理與產品工程師的職位評價 49 五 職位評價的發(fā)展趨勢 職位評價的重心從內部公平向外部公平轉移戰(zhàn)略性職位評價彈性職位說明書 50 引例 能力薪酬一 基于能力的薪酬體系概述在傳統職位薪酬體系中 員工的薪酬取決于他們所在的職位 扁平化組織使得通過職位晉升獲得薪酬提升的機會變少 薪酬體系的設計必須給員工成長留出空間 在職位頭銜之外激勵員工 以任職者為基礎的薪酬體系是一種更好的解決問題之道 基于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬 第三節(jié)基于能力的薪酬體系 51 1 定義 組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能 能力以及知識的深度和廣度而支付基本薪酬的一種報酬形式 2 假設 員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值 3 產生背景 市場競爭格局的變化組織結構的變化管理理念的變化 52 4 能力薪酬的分類 能力 是一個包含了技能 知識及人格特征的有層次的結構 針對不同能力層次 或者是對能力分類 分級的體系不同 能力薪酬也就有著不同的體現形式主要包括技能工資 Skill一basedPay 知識工資 Knowledge basedPay 勝任力工資 Competency basedPay 和基于任職資格的工資 Qualification basedPay 等 53 5能力薪酬的設計流程 明確能力的來源 技能工資 工作具體要求 勝任力工資 企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略明確所需激勵的能力能力分類分級能力定價 54 55 二 技能工資與知識工資 1 概述技能工資與知識工資非常類似 所不同的是知識工資更加強調學習和培訓 這兩種能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家 以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能 這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯系 并且一般需要配套的技能培訓 技能認證和鑒定機制作支撐 56 對技能進行分類和分級是操作的關鍵 相關的技能組合成技能模塊 技能模塊分為等級模塊和組合模塊 技能等級模塊是指不同技能種類的每一個技能等級構成一個技能模塊 技能組合模塊由不同的技能種類模塊構成 2 技能工資設計要點 57 深度技能 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識 技能和經驗 員工一開始需要勝任一些相對比較簡單的工作內容 然后逐漸從事一些需要運用較為復雜技能的活動 這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程 如大學老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程 58 深度技能與技能等級模塊 59 廣度技能 與深度技能不同 廣度技能往往要求員工在從事工作時 需要運用其上游 下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能 它往往要求任職者不僅學會在自己的職位族范圍內需要完成的各種任務 而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務 廣度技能與技能組合模塊 60 將技能分為必備核心技能 核心自選技能及任選技能 根據所需不同技能的點數的不同劃分薪酬水平 61 62 技能工作體系的樓梯 臺階模型 加入公司 1級裝配技術員 2級裝配技術員 3級裝配技術員 4級裝配技術員 5級裝配技術員 受訓人 7 00 7 50 8 15 9 25 10 00 11 75 13 25 每小時工資 63 三 勝任力工資 1 勝任力的概念勝任力 Competency 被稱作為 能力 資質 才干 是指根據崗位的具體要求 崗位工作規(guī)范 確保該崗位的人員能夠出色完成該崗位工作的個人特征 思考 是不是員工所有的知識 技能 能力和特質都可以稱為勝任力 64 勝任力是有針對性的 動態(tài)的能力新概念 它具有非常強的崗位 職業(yè)特征 1 與員工所在工作崗位的要求密切聯系 2 與員工的工作績效有密切的關系 3 運用勝任力這一概念能區(qū)分組織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者 65 2 組成內容 知識 某一職業(yè)領域需要的信息 技能 掌握和運用專門技術的能力 自我意識 個人形成的關于自己的身份 人格以及個人價值的概念 特質 某人所具有的特征或其典型的行為方式 動機 決定外顯行為的內在想法或念頭 66 冰山模型 洋蔥模型 認為 知識和技能能夠被觀察和評價 處于 水面上 的部分 而自我意識 性格和動機不可見 必須通過具體行動來推測 處于 水面下 的部分 上述五部分能力都與員工績效行為相關 但冰山下面的部分是區(qū)分優(yōu)異績效與普通績效的關鍵要素 67 3勝任力工資 勝任力工資多被應用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性 專業(yè)性人才 如中高級管理者 技術專家等 勝任力工資主要應用到勝任力模型技術勝任力模型 素質模型 擔任某一個特定的任務角色所必須具備的勝任力總和素質模型一般包括對某個人或專業(yè)群體所應具備的素質條目 每個素質詞條的界定 及其所對應的能力等級或行為等級描述 68 四 任職資格工資 職能工資制 與技能工資和知識工資