績效考核_某醫(yī)院人力資源管理績效考核

績效考核 廣安門醫(yī)院 德威樂普企業(yè)管理顧問有限公司 人力資源管理績效考核 人力資源績效考核是對組織活動的成本 效益進行測量 并與本組織過去的績效 同類組織的績效 本組織目標相比較 來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進 工作生活質(zhì)量的提高 產(chǎn)品服務質(zhì)量的改善 促進組織變革 建設組織文化等目標 該不該進行 崗位技能 考評 假設有兩個員工做同一件工作 甲崗位技能高 很輕松就完成 乙崗位技能低 花費了很大的精力加班加點才完成 A 如果考核崗位技能 甲的崗位技能比乙的崗位技能高 而工作結(jié)果又相同 那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好 但是他們對公司的貢獻又是一樣的 這就產(chǎn)生了不公平 B 如果要對崗位技能進行客觀的評價 必須有明確的評價標準 但是一旦有評價標準 就會讓員工將注意力集中在技能上 而不是工作上 會對工作產(chǎn)生影響 C 另外一些員工認為 如果不對崗位技能進行考評 則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會 不利于挽留優(yōu)秀人才 問題分析考評忽略了考評導向問題 是以技能為導向 還是以任務為導向 結(jié)論 考評若以任務為導向 不論崗位技能如何 只要按時完成任務就是合格 2 工作態(tài)度 如何考核 考核者常反映認為 工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握 問題分析 工作態(tài)度應該包括以下三方面內(nèi)容 1 接受工作時的工作態(tài)度 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難 和需要提供的幫助 2 工作進行中的態(tài)度 是主動地推動工作 還是在被動地執(zhí)行 在遇到自己無法解決的問題時 是否能及時反饋 3 工作結(jié)束時的態(tài)度 不論工作成敗 在工作結(jié)束時 是否能認真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓 特別是在工作失敗時 是否認真地分析失敗的原因 并提出改進建議 解決辦法 在考核前講清楚如何評價員工的工作態(tài)度 3 下級是否考核上級 員工認為 不能光讓上級考評下級 下級也應該考評上級 這樣才公平 問題分析 經(jīng)過辦公例會討論 下級考評上級的 員工評議制度 沒有通過 原因是 管理者認為 如果下級考評了上級 會影響上級考評下級的客觀性 上級會因為下級的 報復 不愿客觀地考評下級 解決方法 維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式 績效考核不是一件簡單的事情 腦力勞動的有效性評估團隊工作中的個人價值評估不可抗力因素對工作績效的影響考核方法的可操作性與經(jīng)濟性的選擇與完善組織的使命 宗旨 戰(zhàn)略目標對考核的影響考核組織與考核程序?qū)己私Y(jié)果的影響組織文化對考核的影響 績效考核還會存在的偏差 暈輪效應 同好偏差 偏見 過分寬大或嚴格 主觀性偏差 近因性偏差 以偏蓋全 集中趨勢 板塊效應 對照效應 績效考核完善是一循序漸進的過程 大約65 的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿 有80 以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意 只有績效可衡量的業(yè)務 才是能有效地管理的業(yè)務 導致考核失敗的原因 考核目的不明確考核形式的 一刀切 考核內(nèi)容不科學 因素與指標 考核不嚴肅考核結(jié)果應用不具激勵性考核過程缺乏公正性考核者缺乏評估技能 績效管理存在的問題 有些工作無法客觀衡量82 4 上級沒有就績效指標和 或目標的制定與員工充分溝通49 0 員工認為上級的評價不夠客觀或全面43 1 績效指標的目標值很難進一步分解41 2 沒有科學制定績效考核指標的方法37 3 不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題35 3 員工對績效管理工作參與不積極33 3 其他11 8 項目 比例 某咨詢公司2003年6 7月51家企業(yè)調(diào)查 績效結(jié)果應用方式 統(tǒng)計 廣安門為什么要績效考核 促進醫(yī)院目標的實現(xiàn)加強部門工作的計劃性體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別提高員工的工作績效提高員工工作滿意度 表層 責任 效率 態(tài)度深層 系統(tǒng)性 計劃性 工作方法 管理流程 績效考核必要條件 A 考核者比被考核者業(yè)務水平高 專家型考核 設定目標 評價工作B 考核者 部門領導 工作計劃性強 C 被考核者對組織認可 接受考核D 激勵措施能激發(fā)被考核者的工作積極性 獎勵 懲罰 考核誰 誰考核 考核什么 如何考核 結(jié)果應用 被考核對象 被管理的對象需提高績效的對象需要用考核方法來管理的對象 考核者 政策制定者考核組織者考核參與者 考核內(nèi)容 行為結(jié)果態(tài)度能力 考核制度 考核程序考核周期反饋申訴 激勵方式 精神 物質(zhì)正激勵 負激勵促進優(yōu)點 消除缺點 院長書記部門考核員工考核 考核委員會部門主管 人事處員工 關鍵業(yè)績例行職責 績效考核主要方面 工資 獎金晉升 淘汰調(diào)崗 培訓 說明 通過對部門和個人績效進行管理和評估 提高部門和個人的工作績效 從而提高醫(yī)院的工作績效 最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標 績效考核是在一定期間內(nèi) 科學 動態(tài)地衡量員工工作行為和效果的過程 通過制定有效 客觀的考核標準 對員工進行評定 旨在進一步提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性 績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況 通過對下屬的工作績效評估 管理者能充分了解本部門的人力資源狀況 有針對性地提出改進措施 有利于提高本部門的工作效率 第一章績效管理的目的 一 制度性原則 嚴肅性 程序正義二 客觀性原則 以事實為基礎三 溝通與反饋原則 民主 業(yè)績導向四 差別性原則 工作是有差別的 人是有差異的五 上級管理原則 統(tǒng)一指揮 第二章績效管理的原則 1 考核委員會是考核最高決策機構(gòu) 組成 院長為考核委員會主席 該委員會成員包括相關負責人和專家 人員由院長確定 職責 確定考核目標和原則 批準和修改考核制度 確認考核結(jié)果 確認獎懲方案 處理員工申訴 全面指導 監(jiān)督 檢查 協(xié)調(diào)考核工作 第三章績效管理的組織 2 人事處是考核委員會的秘書機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu) 職責 根據(jù)考核委員會的決定擬訂和修改考核制度 報考核委員會批準 組織考核實施 擬定獎懲方案 3 考核者是考核工作的操作者 被考核者的直接上級 職責 與被考核者簽定 客觀評價被考核人在考核期內(nèi)的工作 填寫 和 4 被考核者本院實行員工自我評價 1 決策類 決策類職位是指擁有經(jīng)營決策權(quán)并對經(jīng)營結(jié)果承擔責任的職位 例如 院長 2 管理行政類 管理行政類職位是管事的同時負有管理直接下屬責任的職位 例如 副院長 各職能部門負責人 3 管理專業(yè)技術類 即職能類 管理專業(yè)技術類職位是指在職能部門中從事專門性工作的職位和業(yè)務部門中從事專門性職能管理工作的職位 4 事務類 事務類職位是指在各部門中從事事務性工作的職位 例如 出納 干事 第四章考核分類 醫(yī)院職能部門業(yè)績考核職位歸類表 典型職位 1 決策類 年度考核 2 管理行政類 季度考核 3 管理專業(yè)技術類 季度考核 4 事務類 月度考核 所有職位的員工除接受以上類別的考核外 每年均需接受一次年度綜合考核 第五章考核周期 1 核心任務 在考核期內(nèi)主要的工作任務 2 例行職責 體現(xiàn)的被考核者的崗位例行工作完成情況 3 工作能力 方面 主要包括 建議質(zhì)量 解決問題能力 業(yè)務熟練程度 年終還須根據(jù)任職資格中有關 能力 的要求 在年度綜合考核中對 能力 方面進行評價 第六章考核要素 功能分析系統(tǒng)技術 FAST 橫向的流程分析系統(tǒng)技術 PAST 第六章考核指標 KPI是推動醫(yī)院價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 KPI是 KPI能 對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解 并隨醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部分 其中定量指標部分包括財務指標和服務 經(jīng)營運作指標 定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映 而不是對所有操作過程的反映 由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對醫(yī)院價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 制定KPI可從四方面考慮 財務 效益 服務 經(jīng)營 員工管理 戰(zhàn)略 策略 目標 KPI范例 科研課題數(shù)目新業(yè)務的收入份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標 如提供維護科室滿意度指數(shù) 例如 服務質(zhì)量 態(tài)度 速度 側(cè)重與醫(yī)院會計職責相一致的價值創(chuàng)造 側(cè)重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值 包括實現(xiàn)增長 側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值 提供患者對醫(yī)院滿意度的看法 就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點 員工滿意度指數(shù) 成本指標收益指標 重點科室建設基礎設施建設 確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側(cè)重點包括對醫(yī)院業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點 第七章考核評定 等級 S A B C D 10 5 20 60 40 5 10 10 5 考核結(jié)果為五級制 考核結(jié)果強制分布 比例 第八章廣安門醫(yī)院考核程序 考核委員會 人事處 考核者 考核制度 被考核者 制定考核目標和原則 編制和修改考核制度 批準考核制度 確定考核因素和指標 月度 季度 年度 績效考核表 一式三聯(lián) 績效考核表 B聯(lián) 確認考核因素和指標 備案考核因素和指標 績效考核表 C聯(lián) 績效考核表 A聯(lián) 自我評定 業(yè)績評定 考核用事實與情況記錄表 結(jié)果匯總 比例校驗 獎金方案 確認 審批 申訴 業(yè)績反饋 績效考核反饋表 C D 特殊績效改進計劃表 績效評估申訴表 績效評估申訴表 申訴結(jié)果 第九章月 季 年度考核結(jié)果的應用 獎金 績效考核結(jié)果應用 員工有效性 了解員工對組織的業(yè)績貢獻 人事決策 為員工晉升和獎勵提供依據(jù) 員工職業(yè)發(fā)展 使員工認識到自己的不足 明確今后的努力方向 培訓計劃和目標 有利于針對員工的不足開展針對性培訓 薪酬管理 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 考核 年度考核結(jié)果的應用 崗位系數(shù) 職工晉級由人事處報考核委員會批準 業(yè)績管理流程看似復雜 最終成果應是簡單易操作的 1 業(yè)績衡量標準 2 業(yè)績合同 3 業(yè)績評估報告 4 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權(quán)重 單位 預算 獎金 業(yè)績評級 目標 完成 評估 總結(jié) KPI 謝謝 1 該不該進行 崗位技能 考評 假設有兩個員工做同一件工作 甲崗位技能高 很輕松就完成 乙崗位技能低 花費了很大的精力加班加點才完成 A 如果考核崗位技能 甲的崗位技能比乙的崗位技能高 而工作結(jié)果又相同 那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好 但是他們對公司的貢獻又是一樣的 這就產(chǎn)生了不公平 B 如果要對崗位技能進行客觀的評價 必須有明確的評價標準 但是一旦有評價標準 就會讓員工將注意力集中在技能上 而不是工作上 會對工作產(chǎn)生影響 C 另外一些員工認為 如果不對崗位技能進行考評 則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會 不利于挽留優(yōu)秀人才 考評忽略了考評導向問題 是以技能為導向 還是以任務為導向 結(jié)論 考評應該以任務為導向 不論崗位技能如何 只要按時完成任務就是合格 對于崗位技能高的員工 他有可能會提前完成任務 這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀 問題分析 2 工作態(tài)度 如何考核 考核者常反映認為 工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握 問題分析 工作態(tài)度應該包括以下三方面內(nèi)容 1 接受工作時的工作態(tài)度 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難 和需要提供的幫助 2 工作進行中的態(tài)度 是主動地推動工作 還是在被動地執(zhí)行 在遇到自己無法解決的問題時 是否能及時反饋 3 工作結(jié)