績效考核_績效管理考核系列教程4

績效考核評價體系 目錄一 集團考核評價的管理基礎分析二 現(xiàn)行考核評價體系有效性評估三 集團考核評價體系的整體思考四 集團考核評價體系設計思路五 考核結果與價值分配掛鉤形式 前言年月日至月 北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司專家組在 集團 就 現(xiàn)行考核評價體系及報酬體系有關問題 對 集團進行了調研活動 調研采取問卷調查 訪談 資料研究等形式 通過調研 專家組基本掌握了 集團員工考核評價的現(xiàn)狀 專家組在對 集團現(xiàn)行考核評價體系進行重點研究與測評的基礎上 形成了本報告 一 集團考核評價的管理基礎分析面向未來 集團如何發(fā)展 如何實施其戰(zhàn)略目標 如何實現(xiàn) 集團 百年老店 的夢想 這是 人當前普遍思考并十分關注的問題 集團要實現(xiàn)其發(fā)展目標 需要全體 人凝聚人心 凝聚人力 同心同德 堅持不懈的努力 扎扎實實地打好管理基礎 從專家組對 集團的調查中發(fā)現(xiàn) 集團從一個小公司 經過十多年的經營 發(fā)展到現(xiàn)在有員工近3000名 年營業(yè)收入逾5億 擁有了以燃氣為主業(yè)的四大版塊 集團在企業(yè)的日常管理方面已打下一定的基礎 如集團在98年試行了 集團管理大綱 大綱囊括了 集團管理思路 管理體系 管理視角到管理重點 為 集團的發(fā)展打下了管理基礎 2000年 集團又推出了 企業(yè)綱領 使得 集團的管理上了一個新的層次 燃氣和太陽能公司已推行 ISO9000全面質量管理體系 管理體系與國際化接軌 員工對于現(xiàn)代企業(yè)管理制度 知識 技能有一定程度的認知和向往 非常關心企業(yè)的前途和發(fā)展 注重個人工作能力的提高 并把個人的前途和命運與企業(yè)聯(lián)系在一起 從以下數(shù)據(jù)分析可以證明這一點 目前影響員工積極性和企圖心的主要因素是 員工最關心的事情是 統(tǒng)計表明 員工對個人的工作能力的提高以及公司的前途和發(fā)展機會最為關心 發(fā)展機會也是影響員工積極性和企圖心的主要因素 員工對企業(yè)的前景看好 對企業(yè)的忠誠度較高 這就為 集團進一步深化企業(yè)管理打下了良好的基礎 但是 我們應該清醒的看到 集團已經開始出現(xiàn) 大企業(yè)病 的征兆 管理體制上的一些深層次問題和矛盾 也開始顯現(xiàn)出來 如 1 戰(zhàn)略的實施與目標存在一定的偏離 對外部環(huán)境威脅認識不夠 2 戰(zhàn)略缺乏組織支撐 3 缺乏規(guī)范化程序管理 尚無合理的權責體系 組織決策效率低下 4 對組織運營績效檢討機制不足 5 現(xiàn)行薪酬制度缺乏激勵作用 6 尚無創(chuàng)新制度和工作改善制度 7 重大決策缺乏科學論證和系統(tǒng)性評價等等 以上問題和矛盾分析詳見北京智誠創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司提供的 企業(yè)診斷報告 因此 集團發(fā)展到今天 這些問題已開始顯露出來 妨礙公司對各級管理人員的工作績效的提高 以及對他們進行公正公平的考核評價 成為影響 集團進一步發(fā)展的因素 因為這些問題有可能直接影響 集團所有部門及員工的工作效率和工作成果 抵消 集團十多年來積累起來的發(fā)展后勁 因此我們在建立 集團績效考核評價體系時 必須考慮這些因素對他們工作績效的影響 并建議 集團盡早研究解決這些問題 二 現(xiàn)行績效考核有效性評估評估現(xiàn)行考核評價方法的有效性 科學性 必須以考核評價結果的客觀性 公正性 公平性為依據(jù) 因此 我們首先看一下 集團的考核體系現(xiàn)狀 集團績效考核體系調研報告 1 專家組對現(xiàn)行考核評價體系診斷現(xiàn)行考核評價體系存在以下缺陷和不足 對考核評價缺乏系統(tǒng)思考 對員工價值評價缺乏理念牽引 沒有對員工的任職資格進行嚴格的分層分類 難以準確測定被考核者的績效 沒有建立有效的工作績效信息收集 分析系統(tǒng)為考核評價提供服務 職能部門員工的考核缺乏量化指標 一些部門的考核指標設計針對性不強 考核失去管理過程的功能 考核缺乏對人才的潛能和創(chuàng)新價值的體現(xiàn) 2 現(xiàn)行考核評價體系改善的必要性由于現(xiàn)行考核評價體系的缺陷和不足 對 集團的進一步發(fā)展產生阻礙作用 其主要體現(xiàn)在以下幾個方面 不利于公司的文化建設 因為考核評價工作的一個重要功能 就是在經常性的考核過程中 將企業(yè)文化明確化 具體化 制度化 使全體員工在考核過程中共同提高認識 強化和加深對公司文化的理解和認同 公司現(xiàn)行考核評價體系 離開了經常性的考核評價工作 員工的責任心 團隊精神 敬業(yè)精神難以進一步加強 不利于公司的經營方針 目標和任務的傳遞 因為現(xiàn)有考核價體系過于松散 難以及時將明確 具體的工作目標和任務層層分解 并將壓力傳遞下去 增加了工作目標和任務的執(zhí)行難度 也不利于促進管理的及時改善 不利于價值分配的進一步合理化 價值分配的依據(jù)是才能 責任 貢獻 工作態(tài)度與風險承諾 現(xiàn)行考核評價體系 使得公司在進行機會 職權 工資 獎金 福利和其他人事待遇等價值分配時憑主觀感覺的成分較多 不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出 不利于進一步調動員工的積極性 主動性和創(chuàng)造性 1 考核評價的基本理念 考核評價的目的 建立一支宏大的高素質 高效能和高度團結的隊伍 以及創(chuàng)造一種自我激勵和自我約束的機制 績效考核是一個管理過程 績效考核不僅是對下屬的工作態(tài)度 工作能力和工作業(yè)績作出評價與排序 而且作為一種例常性的工作 績效考核還有對人的管理 監(jiān)督 指導 教育 激勵和約束功能 各級主管不僅要對下屬進行科學的考核評價 而且還要承擔起管理 培養(yǎng)和指導下屬的責任 所以說 績效考核是一種管理行為 它貫徹于工作的全過程 其作用有三個 一是促使每個人努力做好工作 為公司創(chuàng)造更多的價值 二是挖掘每個人的潛能 不斷地促使人力資本的增值 三是對員工的價值創(chuàng)造過程和結果進行評價和排序 二 集團考核評價系統(tǒng)的整體思路 考核者與被考核者的關系 裁判員加教練員與隊員考核者代表公司 按照公司統(tǒng)一的價值評價標準 公平 公正 公開地對下級的工作進行評價 考核者的這種身份如同一場體育比賽的裁判員 作為裁判員應具有優(yōu)秀的思想品質 心理素質以及較強的業(yè)務知識和能力 以保證比賽者的成績得到客觀和合理的評判 裁判員要嚴格掌握比賽規(guī)則和裁判尺度 盡量減少主觀因素的影響 但考核者并不是中立者 而是自始至終參與下級的工作過程 對下級工作不斷給予觀察 記錄 指導 幫助 培訓和激勵 考核者因此兼有教練員身份 作為教練員應具有良好的職業(yè)道德以及很強的管理意識 素質和能力 以保證隊員在比賽過程中處于積極狀態(tài)并表現(xiàn)出應有的實力 教練員 對隊員要從嚴要求 盡心指導 促其提高成績 被考核者作為隊員 應明確裁判標準 在規(guī)則允許的范圍內 全身心投入比賽 裁判員在比賽過程中身兼現(xiàn)場的教練員 隨時指出隊員存在的問題和不足 并幫助其即時改正 在這樣的情境下 隊員更易取得好成績 在這樣的情境下 隊員更易獲得公正 客觀的成績 因為教練員對隊員場上的表現(xiàn)再清楚不過 作為裁判員時就有了更充分的依據(jù) 權力與責任關系的統(tǒng)一體考核者是各級行政主管 擁有相應的管理權限 其中包括績效考核權限 考核者正是運用公司授予的考核權力 對所屬下級的工作進行考核與評價 同時 考核者作為行政主管 還負有指導 培養(yǎng)下級的管理責任 不能有效指導下級工作 不能真誠幫助下級工作 不能全力培養(yǎng)超越自己的下級 這樣的主管是不稱職的 下級才干的增長與整體素質的 提高 是決定管理人員的升遷與人事待遇的重要因素 被考核者必須接受上級的考評 盡心盡力工作 不斷改進和提高工作水平 同時 被考核者有權了解考核結果及其原因 并就考核結果在考核量表上簽字確認 沒有簽字確認的考核結果是無價值的 被考核者對不公正的結果還擁有申訴權 但也須先簽字 雙向溝通與雙贏模式考核的過程是一個考核者與被考核者雙向溝通的過程 考核期期初 雙方通過溝通確認當期工作目標和任務要求以及努力方向 以此作為考核的標準 考核期期間 考核者與被考核者之間保持通暢的溝通渠道 雙方可及時就工作問題進行交流 考核期期未 考核者在公司規(guī)定時限與被考核者面談 就考核結果及原因 工作優(yōu)點與不足及改進建議等內容進行溝通和交流 可以說 雙向溝通是考核工作的生命線 考核與被考核者的關系 建立在工作關系的基礎上 在良好的溝通機制下 雙方互促互進 不斷改進和提高工作水平 考核者的工作目標分解到被考核者 被考核者工作的優(yōu)劣直接影響到考核者 反過來 考核者整體工作目標的實現(xiàn)關系到被考核者的切身利益 考核者的管理水平對被考核者的工作也有明顯的影響 考核的目的就在于把考核雙方作為利益和責任共同體 推動其共同進步 共同走向成功 形成雙贏模式 績效考核應發(fā)揮員工參與的積極性 績效考核制度的立足點 在于把人考活 而不是考死 在于把每個人的積極性和創(chuàng)新精神充分地調動起來 各類考核量表都是在有關人員的指導下 由各部門自行設計的 這不僅使之更符合部門特點 增強了考核的可信性 而且也激發(fā)各部門及其員工參與考核的創(chuàng)新精神 搞出部門的 考核特色 績效考核應制度化和規(guī)范化 應形成一套完整的考核體系 應建立健全完整的績效考核管理組織 建立公司人力資源委員會組織 它的一個重要職能就是對人事考核方針 政策的決策 公司人力資源部負責全公司的人事考核的組織和管理工作 各部門 各分支機構負責本單位的績效考核的組織和實施 2 考核評價方式 實行分層分類考核與管理 績效考核最忌諱的是用統(tǒng)一的標準 評價不同的人和不同的工作 集團績效考核制度應根據(jù)考核對象的不同 實行分層分類考核 其含義是 考核評價的層次和類別區(qū)分表 操作輔助事務 321 基層操作 現(xiàn)場管理現(xiàn)場專業(yè)現(xiàn)場技術事務 654 中層指導監(jiān)督 987 高層管理 類別 層級 層次 管理 專業(yè) 技術 考核評價側重表 以一級部門 集團職能部門 為核心 組織實施績效考核 依據(jù)經營管理權限及責任的大小 將員工分為高 中 低三個層次 不同層次的考核標準和考核內容是不同的 按照工作崗位和工作性質相同的原則 將全體員工劃分出不同的類別 相同的類別使用統(tǒng)一的考核量表 類別的劃分可以打破部門界限 如公司所有會計實行統(tǒng)一的考核標準 并賦予統(tǒng)一的職務稱呼 考核評價原則 公正 公平和公開 考核評價的內容 工作態(tài)度 工作能力 工作業(yè)績 個人適應性 潛能 管理能力 考核評價的依據(jù)和標準 共同的價值觀 評價工作態(tài)度的依據(jù) 挑戰(zhàn)性目標與任務 評價工作成果的依據(jù) 現(xiàn)有的能力和工作潛力 評價工作能力的依據(jù) 考核評價體制 實行二級考核體制 即直接上級進行一級考核 上級的上級再進行二級考核 考核評價的責任權利 各級管理人員有責任記錄 掌握 指導 支持 協(xié)調 評價 約束與激勵下屬人員的工作 下屬有權對認為不公正的處理 向直接上司提出申訴 考核評價形式 例常性考核 適應性評價 潛能測量 定期述職 人力資源開發(fā)投入產出評價 考核評價應用 面向工資 面向獎金 面向調配 晉升 培訓等 3 考核制度框架 考核內容 分為工作態(tài)度 工作能力和工作業(yè)績三個部分 態(tài)度考核 圍繞企業(yè)文化的要求展開 主要內容包括責任心 團隊精神 敬業(yè)奉獻精神等方面 能力考核圍繞職務執(zhí)行能力的要求展開 主要內容包括專業(yè)技能 協(xié)作能力和改進力等方面 業(yè)績考核圍繞工作目標 計劃與任務的要求展開 主要內容是目標任務完成情況 包括完成率 效果等方面 考核對象 全體員工 總裁除外 均納入考核 分成兩大層次 中基層員工和管理人員 員工主要考事 每季考核一次 高層管理者則主要考績 每半年考核一次 前者以考核量表為主進行絕對評價 后者以工作述職為中心進行綜合評價 考核基準 公司分類分層的考核量表可能有幾十張 各部門各級考核者有上百人 這就要求公司必須明確一個統(tǒng)一的考核基準 即約定一把通用的尺子 需努力才能達到而達不到則無法令人滿 意 以此為基準水平 定性為 好 對應要素評價檔次和考核等級為 B 顯著高或低于基準的為 S D 較高或低于基準的為 A C 考核結果 考核結果表現(xiàn)為分數(shù)和等級 分數(shù)與等級之間有一個對應關系 各等級還有比例控制 見下表 等級SABCD分數(shù) 8575 8465 7450 64 49比例25 30 35 8 2 考核等級對應一個較大的分數(shù)區(qū)間 可以部分消除評價等級的誤差 而等級比例的規(guī)定 既是公司人力資源管理原則的體現(xiàn) 即90 的員工是稱職的 大多數(shù)員工是優(yōu)秀的 也是推行考核制度的需要 沒有比例考核結果必然拉不開差距 同時 以實事求是地反映了員工工作表現(xiàn)的不平衡狀況 符合統(tǒng)計學的 最一般規(guī)律 4 考核量表 考核要素 要素是考核的基本單元 也是考核量表的主干內容 如何設計考核要素呢 首先 圍繞所考核職務類層對態(tài)度 能力和業(yè)績的要求 分析 細化出應該考核的諸要素 其次 分析 歸納出能代表態(tài)度 能力和業(yè)績的要素 刪除重復 交叉的要素 再次 突出部門工作的重點以及最需要改進的不足點 簡化 確定出必須考核的要素 要什么 考什么 缺什么 考什么 什么難 考什么 而且 隨著職務類層內容及其特點的變化 隨著部門工作重心的轉移 考核要素可以不斷調整 優(yōu)化 考核標準 考核標準指對考核要素評價的根據(jù) 可以在考核量表中簡要說明 最好以考核指導書的形式詳細描述 每個考核要素的 姓名 單位 直接主管 填表時間 年月日 評價分為3 5個檔次 各檔次評價標準的設定要盡可能科學 客觀和具體 使考核者能夠準確把握 考核標準由最明白的一線管理人員制訂 并經由被考核的全體員工充分討論 彼此達成共識 考核標準應盡可能以量化或可衡量的數(shù)據(jù)或事實加以細化 使之直觀明了 易于掌握和操作 考核依據(jù) 考核依據(jù)是考核者對照標準進行要素評價時的參考的依據(jù) 可以是量化的數(shù)據(jù) 可以是可衡量的事實 也可以是可描述的行為或表現(xiàn) 考核依據(jù)必須是發(fā)生在考核期內 屬工作范疇 并且有代表性和真實性 同時 一個依據(jù)往往只用于一項要素的評定 避免以偏概全 工作態(tài)度要素的考核依據(jù) 主要是考核者通過觀察和記錄員工工作表現(xiàn)所獲取的事實或行為 工作能力要素的考核依據(jù) 除了日常事實記錄外 還包括能力表現(xiàn)的物化形式或量化數(shù)據(jù) 工作業(yè)績要素的考核依據(jù) 則是衡量 工作目標和計劃指標的各種數(shù)據(jù)和事實 考核依據(jù)來自考核者 相關協(xié)作部門 服務對象以及各有關方面 量表評價 考核量表作為一個測量工具 對其評價指標有四個 效度指測量的準確程度 即所測量的結果正確反映工作表現(xiàn)的程度 信度指測量的可靠程度 即所測量結果的穩(wěn)定性或一致性 區(qū)分度指測量區(qū)別不同類層員工工作表現(xiàn)的程度 無偏見指測量對所有對象是公平和公正的 考核量表的各項評價指標在使用過程中不斷得到檢驗和提高 從而不斷增強考核結果的客觀性真實性 增強考核工作的有效性 5 考核操作 流程 開始 確認目標和要求 考核者和被考核者 管理工作過程 考核者和被考核者 收集 整理考核依據(jù) 考核者 對照標準評定要素 考核者 綜合評價 確定結果 考核者 面談 確認結果 考核者和被考核者 匯總結果 上報 各單位辦公室 結束 考核指導書 考核量表 考核結果匯總表 01 02 03 04 05 06 07 04a 05a 07a 說明01確認目標和要求 考核者和被考核者根據(jù)上期表現(xiàn) 提出本考核期的工作目標和工作要求 作為期未考核的核心標準 以工作計劃書或其它形式確認 02管理工作過程 考核者和被考核者考核者對被考核的工作過程進行管理 對被考核者的工作進行指導 支持 協(xié)調 約束與激勵 并觀察 記錄其積極或消極事實與行為 被考核者對工作過程進行自我管理 在考核者的幫助下 積極 努力地工作 03收集 整理考核依據(jù) 考核者考核者現(xiàn)場或多方收集有關被考核者工作表現(xiàn)的量化或 非量化資料 分析 整理后作為考核依據(jù) 04a考核指導書05綜合評價 確定結果考核者在考核量表上逐項要素確定檔次與分數(shù) 各項分數(shù)累積作為綜合評價分數(shù) 再歸入相應考核等級 二級考核者作適當?shù)恼{整 05a考核量表06面談 確認結果考核者和被考核者考核者與被考核者面談 將考核結果反饋給被考核者 并說明考核理由和依據(jù) 同時指出其工作優(yōu) 缺點 提出努力方向和新的要求 被考核者簽名確認結果 如有異議可向考核管理部門提出申訴 07匯總結果 上報各單位辦公室將本單位員工的考核結果進行匯總 并成表上報公司人力資源部 07a考核結果匯總表四 集團考核評價體系設計思路1 集團考核評價的目的 促進管理人員 以下簡稱 被評價者 提升符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的一線指揮 策劃 溝通 情報收集及客戶管理等業(yè)務管理能力 依靠評價這一機制 使被評價者真正承擔起一線管理人員的責任 時刻關心下屬 培養(yǎng)下屬 開發(fā)下屬 教育下屬 使公司每一個組織成為整體素質高 業(yè)務能力強 團結協(xié)作的集體 激勵被評價者不斷地進行自我開發(fā) 自我設計和自我提高 在 行使管理職能的同時 提高自身的管理素質和業(yè)務能力 依靠評價機制 在組織內部形成相互配合 相互協(xié)調 積極開拓 認真負責的良好氣氛與組織風氣 2 考核評價范圍考核評價范圍為全公司的員工在其職權范圍內的業(yè)務行為和業(yè)務過程 3 考核評價者建議公司成立人力資源管理委員會 并使其成為公司考核評價的直接責任者 考核評價的責任管理人為公司人力資源部 4 考核評價時間對被考核評價者的考核評價每季度評價一次 每年考核評價四次 每次考核評價時間為每季未最后1 2天 5 考核評價方式考核評價采用以考核評價表和樹標桿為工具的考核評價方式 在被考核評價者之間作相對評價 并配合以自我評價 6 考核評價分類根據(jù) 集團組織及崗位設置情況 將管理人員分類為 類7 考核評價內容對被評價者的評價內容主要為被評價者是否符合公司總體管理要求和職能部門業(yè)務管理要求 以及其自身管理效果 考核評價項目分為 文化管理 人才培養(yǎng) 創(chuàng)新能力 執(zhí)行能力 價值創(chuàng)造 潛能評價六大項 由于考核類別不同 各類別人員的考核內容也有所不同 KPI指標 將通過本課題的另一部分 集團KPI指標體系 提出 集團考核評價實施方案 將通過 集團考核評價制度 提出 五 考核結果與價值分配掛鉤的形式1 考核結果運用于工資分配 表現(xiàn)在兩個方面 一是考核季度工資額的調整 即考核結果為C D等級的 扣減其下季度工資額的5 和8 二是工資的定期調資 即依據(jù)半年度的考核結果 決定了工資是否調級以及調級的幅度 如圖示 2 獎金與工作業(yè)績掛鉤 獎金應與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤 現(xiàn)有考核體系中 每季度工作業(yè)績的考核結果 為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù) 但不是充分依據(jù) 還必須綜合全年度工作業(yè)績的總體水平 3 2 1 SABC D 1 3 2 1 1 SABC D 考核結果 決定了工資是否調級以及調級的幅度 考核結果運用于工資分配 3 股權依據(jù)的潛能和貢獻來評定 股金不是平均發(fā)放 也不是按資歷 年齡和學歷等標準確定 而是視的潛能與貢獻來評定 股權評定的目的是形成公司的骨干核心層 使公司