《精益生產(chǎn)方式簡介》PPT課件.ppt

精益生產(chǎn)方式簡介 2008 03 19 宏松專案組 課程大綱 精益生產(chǎn)背景何為精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的優(yōu)越性及其意義精益生產(chǎn)管理上的特點(diǎn)精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的比較精益生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)體系及主要項(xiàng)目精益生產(chǎn)體系的目標(biāo)精益生產(chǎn)支柱與終極目標(biāo)案例分享 20世紀(jì)20年代 全世界汽車業(yè)以福特生產(chǎn)方式為主 福特公司的嚴(yán)格分工 流水線 一體化生產(chǎn) 大批量 少品種 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是全球第二次工業(yè)革命的標(biāo)誌 30年代福特生產(chǎn)方式傳到蘇聯(lián)和歐洲 二戰(zhàn)後從戰(zhàn)爭廢墟上建立起來的日本汽車業(yè)由於資金 規(guī)模 市場 技術(shù)等原因根本不是美國人的對手 但以豐田汽車公司爲(wèi)首的日本汽車業(yè)在研究美國企業(yè)後發(fā)現(xiàn)由於兩國各方面相差太大 日本人不能搬用美國大生產(chǎn)的那一套 而且他們還發(fā)現(xiàn)美國人大進(jìn)大出的大規(guī)模生產(chǎn)過程中還有許多成本控制的空間 日本人改良了福特製 搞了自己的一套豐田生產(chǎn)方式 一 精益生產(chǎn)背景 2003年年底 日本最大的財(cái)經(jīng)新聞機(jī)構(gòu)日經(jīng)BP社發(fā)布長篇連載題為 戰(zhàn)勝中國制造 日本企業(yè)的五張王牌 受到日本和中國制造業(yè)的廣泛關(guān)注 文章援引在日本國內(nèi)制造業(yè)凄風(fēng)苦雨的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下 依然取得經(jīng)營成功的幾個例子 反駁了日本制造業(yè)對中國制造失去競爭力的斷言 這五張王牌分別是 單元生產(chǎn)方式 客戶響應(yīng) 產(chǎn)品開發(fā) 專利技術(shù) 質(zhì)量品牌 文章認(rèn)為日本工廠適應(yīng)多品種 小批量 短交期的生產(chǎn)能力以及個性化 時尚化 高端化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是贏得客戶 把訂單留在日本的直接原因 一 精益生產(chǎn)背景 表1 21998年世界汽車組裝廠績效對比 平均值 精益生產(chǎn) LeanProduction 簡稱LP 是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織 IMVP 的專家對日本 豐田JIT JustInTime 生產(chǎn)方式的讚譽(yù)之稱 二 何為精益生產(chǎn)方式 精 即少而精 在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量急需品 包括市場或下道工序 益 即所有經(jīng)營活動都要有益有效 具有經(jīng)濟(jì)性 精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界公認(rèn)最佳的一種生產(chǎn)組織體係和方式 二 何為精益生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所佔(zhàn)用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式 又是一種理念 一種文化 二 何為精益生產(chǎn)方式 核心內(nèi)容 最大程度的簡化流程 消除浪費(fèi) 刪除一切非增值活動 維持高水準(zhǔn)的品質(zhì) 保持企業(yè)持續(xù)改進(jìn) 提高產(chǎn)品競爭力的生産製造策略 核心理念 只做有價(jià)值的工作 並且能快速應(yīng)對市場的需要 二 何為精益生產(chǎn)方式 公司將產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶通常經(jīng)過以下三大流程 零部件 組件預(yù)測訂單成品預(yù)測 原材料零部件組件組裝件 信息 人員和流程 物料 供應(yīng)商 客戶 二 何為精益生產(chǎn)方式 存在三大有礙經(jīng)營業(yè)績的因素 效率高低只能視系統(tǒng)而定 人員和流程 材料 信息 質(zhì)量 成本 交付期 變動性浪費(fèi)不靈活 系統(tǒng) 阻礙因素 業(yè)務(wù)流程 投入 客戶和股東的要求差距 業(yè)務(wù)問題實(shí)際業(yè)績 業(yè)績 價(jià)值 二 何為精益生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)提供了消除系統(tǒng)阻礙因素的關(guān)鍵原則和技巧 二 何為精益生產(chǎn)方式 豐田人認(rèn)為 工廠任何時刻都可能有85 的工人沒有在有效地工作 5 的人看不出來是在工作 25 的人正在等待著什么 30 的人可能正在為增加庫存而工作 25 的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 個別效率與整體效率 局部優(yōu)化和全局優(yōu)化 消除浪費(fèi) 三 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 1 假效率與真效率 10個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品 10個人1天生產(chǎn)120件產(chǎn)品 8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品 例 市場需求100件 天 假效率 真效率 三 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 假效率 真效率 固定的人員 生產(chǎn)出僅需的產(chǎn)品 生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品 最少的人員 能力提升是效率的基礎(chǔ) 但效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上 以 是否創(chuàng)造利潤 為標(biāo)準(zhǔn) 如果不創(chuàng)造效益甚至造成在庫 則此種效率是假效率 三 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 假效率 真效率 效率建立在有效需求的基礎(chǔ)上 能力提升是效率提升的基礎(chǔ) 但有時能力提升會造成效率提升的假象 管理者的責(zé)任就是在能力提升的基礎(chǔ)上 將假效率轉(zhuǎn)化成真效率 所以 省人化 是效率的關(guān)鍵 省人化的兩種形式 正式工 季節(jié)工 臨時工 變動用工 固定人員 公用人員 彈性作業(yè)人員 能力提升 三 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 2 個別效率與整體效率 能力需求 100件 H 例 三 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 和傳統(tǒng)生產(chǎn)相比 精益生產(chǎn)優(yōu)越性主要表現(xiàn)為 個人效率 無論是產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)係統(tǒng) 還是工廠的其他部門 均能提高一倍 新產(chǎn)品開發(fā)週期 可減至1 2或2 3 在製品庫存 可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1 10 工廠佔(zhàn)用空間 可減至採用大批量生產(chǎn)方式工廠的1 2 成品庫存 可減至傳統(tǒng)生產(chǎn)方式工廠平均庫存水平的1 4 產(chǎn)品質(zhì)量 可提高3倍 三 精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義 1 拉動式 Pull 準(zhǔn)時化生產(chǎn) JustInTime 以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)物流平衡 追求零庫存 要求上一道工序完成的零件立即可以進(jìn)入下一道工序 組織生產(chǎn)線依靠看板的形式 即由看板傳遞工序間需求信息 看板的形式不限 關(guān)鍵在于能夠傳遞信息 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的 由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量 生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行 重在培養(yǎng)每位員工的品質(zhì)意識 保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 2 全面品質(zhì)管理 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) 如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題 根據(jù)情況 可以立即停止生產(chǎn) 直至解決問題 從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題 一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組 一起協(xié)作 盡快解決 2 全面品質(zhì)管理 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) 3 團(tuán)隊(duì)工作法 Teamwork 每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令 更重要的是積極參與 起到?jīng)Q策與輔助決策的作用 組織團(tuán)隊(duì)的原則並不完全按照行政組織來劃分 而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)係來劃分 團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能 要求能夠比較熟悉團(tuán)對內(nèi)其他工作人員的工作 保證工作協(xié)調(diào) 順利進(jìn)行 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) 3 團(tuán)隊(duì)工作法 Teamwork 團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價(jià)的影響 團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任 以一種長期的監(jiān)督控制為主 而避免對每一步工作的核查 提高工作效率 團(tuán)隊(duì)的組織是變動的 針對不同的事物 建立不同的團(tuán)隊(duì) 同一個人 可能屬于不同的團(tuán)隊(duì) 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) 精益生產(chǎn)與批量生產(chǎn)方式管理思想的比較 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) 四 精益生產(chǎn)管理方法特點(diǎn) No 1 價(jià)值觀 從顧客的角度而不是從某個公司 部門或機(jī)構(gòu)的角度確定價(jià)值 No 2 價(jià)值流 確定設(shè)計(jì) 采購和生產(chǎn)產(chǎn)品的整個價(jià)值流中的步驟 找出不增加價(jià)值的浪費(fèi) No 3 流動 使那些創(chuàng)造價(jià)值的步驟流動起來 沒有中斷 迂回 回流 等待和廢品 No 4 拉動 僅僅即時地按顧客的需求拉動價(jià)值流 No 5 盡善盡美 通過層層發(fā)現(xiàn) 由表及里地消除浪費(fèi) 從而尋求達(dá)到完美的境界 精益生產(chǎn)5個基本原則 五 LP的結(jié)構(gòu)體系及主要項(xiàng)目 1 精益生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)體系 企業(yè)教育 開發(fā) 人力資源 5S 全員參加的改善和合理化活動 IE 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發(fā)揮人的作用 全面質(zhì)量管理防錯體係 低成本自動化LCA 設(shè)備的快速切換SMED 設(shè)備的合理佈局LAYOUT 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)SO 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)OS 多能工作業(yè)員 質(zhì)量保証 小批量生產(chǎn) 同步化生產(chǎn) 均衡化生產(chǎn) 看板管理 JIT生產(chǎn)方式 消除浪費(fèi)降低成本 柔性生產(chǎn)提高競爭力 公司整體利潤增加 適應(yīng)性 經(jīng)濟(jì)性 良好的外部協(xié)作 五 LP的結(jié)構(gòu)體系及主要項(xiàng)目 2 實(shí)施精益生產(chǎn)的六個主要方面和要求 1 基礎(chǔ) 5S2 準(zhǔn)時化生產(chǎn) JIT 1 平衡生產(chǎn)週期 單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間 TactTime CycleTime持續(xù)改進(jìn)Kaizen ContinuousImprovement一個流生產(chǎn) OnePieceFlow單元生產(chǎn)CellProduction U型布置價(jià)值流分析VA VE方法研究IE拉動生產(chǎn)與看板Pull Kanban可視化管理9 減少生產(chǎn)週期 Leadtime減少10 全面生產(chǎn)維護(hù) TPM11 快速換模 SMED JIT的工具 3 全過程6 質(zhì)量管理 包括 操作者的質(zhì)量責(zé)任操作者主動停線的工作概念防錯係統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)SO 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)OS先進(jìn)先出控制FIFO根本原因的找出5WHY 5個為什么 五 LP的結(jié)構(gòu)體系及主要項(xiàng)目 4 發(fā)揮勞動者的主觀能動性5 可視化管理6 不斷追求完美 五 LP的結(jié)構(gòu)體系及主要項(xiàng)目 六 精益生產(chǎn)體系的目標(biāo) 1 精益生產(chǎn)的基本目標(biāo)最大限度地獲取利潤2 精益生產(chǎn)的子目標(biāo)1 零庫存2 高柔性 1 組織柔性 2 勞動力柔性 3 設(shè)備柔性3 零缺陷 七 精益生產(chǎn)支柱與終極目標(biāo) 零浪費(fèi) 為精益生產(chǎn)的終極目標(biāo) 具體表現(xiàn)在PICQMDS七個方面 零 轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費(fèi) Products多品種混流生產(chǎn) 零 庫存 Inventory削減庫存 零 浪費(fèi) Cost全面成本控制 零 不良 Quality高品質(zhì) 零 故障 Maintenance提高運(yùn)轉(zhuǎn)率 零 停滯 Delivery快速反應(yīng) 短交期 零 災(zāi)害 Safety安全第一 全員現(xiàn)場5S活動 觀念革新 全員改善活動 TQM精益質(zhì)量保證 柔性生產(chǎn)系統(tǒng) 現(xiàn)代IE運(yùn)用 生產(chǎn)與物流規(guī)劃 TPM全面設(shè)備維護(hù) 產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng) 均衡化同步化 精益企業(yè)挑戰(zhàn)極限目標(biāo) 零浪費(fèi) 零缺陷 高柔性 精益生產(chǎn)體系支柱與目標(biāo) 精益生產(chǎn)是生產(chǎn)管理的一次革命 那種急功近利 要求 立竿見影 短期內(nèi)就 大見成效 的思想不符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的思想 結(jié)束語 N機(jī)種改善案例 示范生產(chǎn)線工作計(jì)劃 主要目標(biāo) 7 157 227 298 58 12 組立的準(zhǔn)備工作 階段1 設(shè)計(jì)進(jìn)行增值和生產(chǎn)線平衡分析提出工序方案測驗(yàn)各個方案 最后確定工序設(shè)計(jì)詳細(xì)的布局設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)要素 如 業(yè)績管理 問題解決流程等 安裝進(jìn)行安裝 如 電 氣等 準(zhǔn)備必要的工具和設(shè)施培訓(xùn)和試運(yùn)行針對新的工序培訓(xùn)操作工擴(kuò)大生產(chǎn)總裝準(zhǔn)備工作進(jìn)行關(guān)鍵分析確定工序設(shè)計(jì)詳細(xì)的布局安裝并準(zhǔn)備設(shè)施培訓(xùn)操作工 開展試運(yùn)行組立準(zhǔn)備工作 階段2 進(jìn)行關(guān)鍵分析確定工序設(shè)計(jì)詳細(xì)的布局安裝并準(zhǔn)備設(shè)施培訓(xùn)操作工 開展試運(yùn)行在整個示范生產(chǎn)線上運(yùn)行 示范線的實(shí)施是圍繞5個工作模塊進(jìn)行的 工作內(nèi)容 分別確定增值 VA 和非增值 NVA 的工序并進(jìn)行實(shí)際測量 包括等待時間按照節(jié)拍時間 TAKT 平衡各站的作業(yè)內(nèi)容 側(cè)重于最大限度地提高有價(jià)值的工序 設(shè)置業(yè)績報(bào)告板 按照指標(biāo)考察每小時的成績 提出發(fā)現(xiàn)的問題和改善對策導(dǎo)入例會制度 對業(yè)績上存在的問題和改進(jìn)辦法進(jìn)行匯報(bào)和討論 每日例會 每周例會 根據(jù)對作業(yè)形式的研究 在各站應(yīng)用最理想的動作設(shè)計(jì) 最大限度地發(fā)揮每個動作的效益 優(yōu)化物料放置 提高產(chǎn)品完成質(zhì)量 按照勞動生產(chǎn)率 空間利用 持續(xù)改善和可行性這四個標(biāo)準(zhǔn) 減少作業(yè)員不必要的工序 以設(shè)計(jì)最理想的格局 運(yùn)用 lineback 原則 把作業(yè)重點(diǎn)放在有價(jià)值的工作上盡量減少推放在生產(chǎn)線兩側(cè)的庫存優(yōu)化價(jià)值流中物料補(bǔ)給流程和庫存 重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程 2 業(yè)績管理系統(tǒng) 3 工作站的設(shè)計(jì) 4 生產(chǎn)線布局 5 物料補(bǔ)給系統(tǒng) 體現(xiàn)出改善潛力減少無價(jià)值工作降低線速 cycletime 的不穩(wěn)定性保證各段的穩(wěn)定性發(fā)現(xiàn)限制改善舉措的主要因素確定是否存在實(shí)施之前必須解決的產(chǎn)量不穩(wěn)定的問題有助于靈活而足智多謀的段組達(dá)成指標(biāo) 根據(jù)條件 需求的變化做出對策在各個段組之間設(shè)置小型 緩沖 地帶 發(fā)現(xiàn)并降低不穩(wěn)定性發(fā)現(xiàn)流程中的不良站別將重點(diǎn)放在有價(jià)值的作業(yè)上排除各站之間生產(chǎn)過量的現(xiàn)象鼓勵不斷地反饋意見并就如何改善想出好點(diǎn)子推動生產(chǎn)力提升 維持客戶滿意度 1 流程設(shè)計(jì)與實(shí)施遵循了五項(xiàng)原則 A 平衡工作內(nèi)容 C 建立小組責(zé)任制 D 一件流 定義 好處 根據(jù)節(jié)拍時間平衡工作內(nèi)容 將生產(chǎn)力水平和有價(jià)值工作的比例提到最高確定流程中存在哪些主要問題需要具體的對策將8到10個作業(yè)員組成一個小組 著重達(dá)成生產(chǎn)指標(biāo)并發(fā)現(xiàn)問題 思考改進(jìn)的對策確保每站每次只從上一站拉過一件產(chǎn)品創(chuàng)造一個有利于推動持續(xù)改善的環(huán)境 B 分析并解決流程問題 1A 平衡工作內(nèi)容 優(yōu)化操作員的作業(yè)內(nèi)容 最大限度地提高增值時間 目前C4的工序 有價(jià)值 VA 時間的分析 新的工序 有價(jià)值 VA 時間的分析 重要步驟 重要步驟 6 3 5 1 5 1 3 6 6 5 6 5 9 2 9 2 8 6 8 6 7 3 7 3 6 7 8 0 4 6 3 5 3 3 7 6 3 6 3 9 8 3 8 3 13 2 5 5 5 5 3 5 3 5 5 0 5 0 5 3 5 3 5 4 11 3 6 2 7 7 9 4 5 4 7 4 9 3 6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 14 節(jié)拍 TAKT 時間 7 6 7 10 11 8 6 11 1 12 5 8 8 4 11 1 11 1 7 6 7 4 3 9 8 7 4 3 5 2 8 1 4 3 5 5 2 9 2 8 6 3 6 5 10 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 14 節(jié)拍 TAKT 時間 站別 123456789101112131415 作業(yè)員 121121121211211 站別 機(jī)殼貼膠布鎖螺絲安裝插座鎖螺絲理線 綁束帶鎖螺絲 剪束帶點(diǎn)膠 剪束帶檢測貼膠布鎖風(fēng)扇螺絲鎖螺絲裝機(jī)殼鎖螺絲簡單測試調(diào)和測試 有價(jià)值的動作 貼膠布 放絕緣體鎖螺絲安裝插座鎖螺絲理線 綁束帶鎖螺絲 剪束帶點(diǎn)膠 剪束帶檢測貼膠布鎖螺絲鎖螺絲撞機(jī)殼鎖螺絲測試測試 減少站別 加大有價(jià)值工作的比例 非增值 增值 1B 分析問題 捕捉實(shí)施中可能出現(xiàn)的任何重大問題 我們發(fā)現(xiàn) C4線的產(chǎn)出差異性很大 來源 2002年7月19日進(jìn)行的26次觀測 C4線 傳送帶線速為每件產(chǎn)品13 物料陳列中的問題設(shè)備或工具中的問題影響組裝工序的不良物料狀況頻繁發(fā)生的質(zhì)量問題各站內(nèi)部以及站別之間的不穩(wěn)定性作業(yè)員的技能問題 產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)段 35 的產(chǎn)品間隔超過了 1秒的范圍 C4線組立段單位時間生產(chǎn)量的差異 部件數(shù)量 傳送帶上每件產(chǎn)品之間間隔的秒數(shù) 產(chǎn)品移出生產(chǎn)段 70 的產(chǎn)品間隔超過了 1秒的范圍 隨著產(chǎn)品在線上的移動 差異越來越大 可能影響實(shí)施的潛在問題 傳送帶上每件產(chǎn)品之間間隔的秒數(shù) 優(yōu)點(diǎn) 創(chuàng)造 團(tuán)隊(duì)合作 的氛圍 每個單元都是一支工作團(tuán)隊(duì)透過單元組長和生產(chǎn)線組長使管理更為簡易晚些時候 可以導(dǎo)入段組關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPIs 為單元的業(yè)績提升注入更大的激勵保證三個段組的設(shè)計(jì)和實(shí)行同步進(jìn)行 節(jié)約實(shí)施的時間 1C 責(zé)任段 將生產(chǎn)線分為各司其職的段組 開創(chuàng)團(tuán)隊(duì)工作氛圍 第3段 8名作業(yè)員 烤箱作業(yè) 8名作業(yè)員 6名作業(yè)員 第2段 第1段 緩沖帶 1D 單件流 最大限度的提高增值時間 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式 將產(chǎn)品 推 給下一站 精益生產(chǎn) 一次就 拉 一件產(chǎn)品 優(yōu)點(diǎn) 減少了作業(yè)員的移動 例如 作業(yè)員只需取產(chǎn)品 不用放產(chǎn)品 使造成生產(chǎn)力損失的問題浮出水面 即 造成產(chǎn)量差異的原因變得顯而易見 每站只有一件產(chǎn)品 降低WIP各站別之間可及時反饋問題 1E 持續(xù)改進(jìn) 通過多次平衡及穩(wěn)定工作提高流程績效表現(xiàn) 已作出的改善之實(shí)例 指標(biāo) 生產(chǎn)力 每人每小時完成的件數(shù) 的演進(jìn)過程 4 平衡工作 減少一名作業(yè)員 不斷穩(wěn)定的過程以及學(xué)習(xí)曲線 4周內(nèi)4輪持續(xù)快速的改善不斷產(chǎn)生良好的效果 原來的C4線 減少站別 作業(yè)員根據(jù)作業(yè)平衡的分析重新安排工作根據(jù)動作分析重新設(shè)計(jì)了站別縮小工作臺的面積在工作臺下加裝滑輪 1F 持續(xù)改善 通過系統(tǒng)化的平衡工作實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力的穩(wěn)步提高 34 5 58 4 66 3 八月八日 八月十五日 七月十一日 20個工作站 作業(yè)員 每一輪的秒數(shù) 15個工作站 作業(yè)員 13個工作站 作業(yè)員 圖表顯示組立1 2段的情況 增值時間 培訓(xùn)與分析 精益生產(chǎn)的實(shí)施 持續(xù)的改善 2A 業(yè)績管理 通過一系列嚴(yán)密的審議 溝通會議帶動實(shí)施工作 每周向管理層匯報(bào) 匯報(bào)計(jì)劃的進(jìn)展情況介紹分析結(jié)果和重要心得探討關(guān)鍵問題概括下一步工作了解管理層的意見提出管理層參與和采取行動的辦法成立精簡的 作戰(zhàn)室 鼓勵相互之間的交流溝通 項(xiàng)目小組和生產(chǎn)線作業(yè)員的每日例會 項(xiàng)目小組每晚開會決定第二天的工作安排生產(chǎn)線作業(yè)員在晨會上討論成績 問題和下一步對策 目的 對比目標(biāo)與實(shí)際進(jìn)展 發(fā)現(xiàn)問題 討論問題 探討下一步行動 驅(qū)動業(yè)績的改善 2B 在每個段組的邊上設(shè)置了告示牌 使所有的作業(yè)人員都能參與其中 重要特點(diǎn) 傳達(dá)生產(chǎn)業(yè)績和改善杠桿向生產(chǎn)線所有員工介紹當(dāng)前的工作 業(yè)績跟蹤 日期 生產(chǎn)力水平 C4 S1 7 297 307 31 改善的對策 當(dāng)前的問題 第6站線速太長拆包裝袋屬于不必要的無價(jià)值時間機(jī)殼部件的大紙箱搬運(yùn)困難 今天 調(diào)整鎖螺絲的步驟 本周采取的對策 25 KPI告示板 示范線第1段 3A 工作站設(shè)計(jì) 圍繞三個關(guān)鍵杠桿進(jìn)一步推動改善 每個動作的經(jīng)濟(jì)效益 物料陳列 內(nèi)置 品質(zhì) 螺絲沖頭的位置得到優(yōu)化 從作業(yè)員頭部上方移到更靠近作業(yè)點(diǎn)的位置剪束帶槍放在專門的裝置里 節(jié)省了取放的時間在作業(yè)臺貼上膠帶 把生產(chǎn)件限制在標(biāo)準(zhǔn)的位置調(diào)整工作臺的大小 長 寬 高 使得作業(yè)動作更快更短 節(jié)省空間用一塊滑板將兩個工作站連接在一起 省去作業(yè)員不必要的動作 改善實(shí)例 把點(diǎn)膠槍托移到不妨礙作業(yè)的地方盒子 螺絲 逆電流器 靠近作業(yè)位置束帶豎直存放在一個盒子里 容易拿取組立各站要用的機(jī)殼和風(fēng)扇被移到 上游 的輔助流程 把品質(zhì)檢測分?jǐn)偟矫恳幻鳂I(yè)員的職責(zé)范圍內(nèi)流程的標(biāo)準(zhǔn)化減少了潛在的人為失誤由每一個站點(diǎn)進(jìn)行 迷你 式小范圍檢測 要求附加的培訓(xùn)應(yīng)該給所有的作業(yè)員提供所有檢測點(diǎn)的培訓(xùn) 3B 動作的經(jīng)濟(jì)效益 運(yùn)用四條 黃金法則 優(yōu)化了員工動作 基本原則 1 減少動作 2 每個動作同時完成 3 縮短動作之間的距離 4 使動作更加方便 暗示 是否含有找 選和換手的動作 是否出現(xiàn)等待和需要固定產(chǎn)品的動作 是否含有大量不必要的動作 工作的要素能否減少 動作設(shè)計(jì)原則 1 去掉不必要的動作 1 兩手的動作應(yīng)該同時起始和完畢 1 應(yīng)該盡量減少并優(yōu)化肢體各 部分在完成某個動作時的參與 1 盡可能使動作不受限制而且更加方便 2 減小眼睛的移動范圍 2 雙手應(yīng)該同時向?qū)ΨQ的相反方向移動 2 動作應(yīng)該在最短的距離之內(nèi)完成 2 借助重力作用處理其它移動的物體 例如 hoists 3 考慮合并兩個以上的動作 3 借助動作的慣性作用和反作用力 4 使方向的變化更加順暢 作業(yè)現(xiàn)場 設(shè)備放置 維護(hù)的原則 1 2 將材料和工具放在作業(yè)員面前 固定的位置 按照作業(yè)過程中使用的先后擺放 按順序依次擺放在作業(yè)員周圍 對作業(yè)員是否方便是第一位的 物料補(bǔ)給或設(shè)備維護(hù)則 在其次 優(yōu)化作業(yè)高度 3 放在便于使用的位置 裝置和 工具的法則 利用容器和工具方便部件和材料的 處理 1 如果工件要求固定很長時間 采用工具來固定 取放材料時 使用那些借助重力 作用的工具 采用裝置和指示器來控制固定的產(chǎn)品流動 例如 定位針 2 對簡單操作或是要用力氣的動作 運(yùn)用由下肢或是上肢控制的工具 裝置 工具和機(jī)器 設(shè)計(jì)的原則 1 2 保持動作和機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)方向一致 把兩件或更多的工具合并成一件 設(shè)計(jì)出雙手可以同時操作的裝置 應(yīng)該盡量減少并優(yōu)化肢體各 部分在機(jī)器操作中的參與 1 2 設(shè)定取放區(qū)域 使把手抓取更加容易 設(shè)計(jì)更便于調(diào)試和觀察的裝置 例如 更適宜的斜面 3 采用只需較少動作就可以上固件的裝置 4A 生產(chǎn)布局設(shè)計(jì) 分析表明U型布局結(jié)構(gòu)優(yōu)于傳統(tǒng)的生產(chǎn)布局 決策標(biāo)準(zhǔn) U型生產(chǎn)線 的直線型生產(chǎn)線 勞動生產(chǎn)力 采用 一件流 的做法實(shí)現(xiàn)最大的優(yōu)化優(yōu)化作業(yè)員的動作 從背后或以一定彎度送材料符合人體自然的動作最大限度地做到目視管理和作業(yè)員之間的溝通與不用傳送帶的直線大致相同能夠很方便地調(diào)整形狀 爭取最大的改善能夠調(diào)整形狀 納入附屬的裝配工序可以采用 撤線 lineback 法則提高作業(yè)員的效率可以針對每件新產(chǎn)品實(shí)施 整個區(qū)域在12 18個月內(nèi)變動一次 不用傳送帶 關(guān)鍵的好處 潛在地?fù)p失大約5 的生產(chǎn)力增長 原因在于 無法優(yōu)化所有作業(yè)員的動作目視管理和作業(yè)員之間的溝通均受到限制與不用傳送帶的直線大致相同無法調(diào)整形狀以爭取進(jìn)一步的改善納入附屬的裝配工序損失了空間可以采用 撤線 法則提高作業(yè)員的效率可以用在新產(chǎn)品上 或是去掉傳送帶后使用 直線型生產(chǎn)線 潛在地?fù)p失大約15 20 的生產(chǎn)力增長 原因在于 做不到 一件流 無法優(yōu)化所有作業(yè)員的動作目視管理和作業(yè)員之間的溝通均受到限制要求大面積的空間無法調(diào)整形狀以爭取進(jìn)一步的改善很難在流程中再納入附屬的裝配工序不需要調(diào)整 用傳送帶的 空間利用 持續(xù)改進(jìn)的便利程度 實(shí)施的便利程度 5A物料供給 確定宏觀體系并從生產(chǎn)線旁 站旁開始著手 生產(chǎn)線 站點(diǎn) 補(bǔ)料流程 市場平臺 庫存 設(shè)計(jì)一定線速的環(huán)