人力資源開發(fā)_人力資源管理之組織結構設計教材

人力資源管理組織結構設計 西南交通大學經(jīng)濟管理學院鐘永祥zyx1965 目錄 組織理論鏈接組織結構設計 程序與方法 鏈接定編定員鏈接 組織理論 馬克斯 韋伯的古典組織理論鏈接巴納德的系統(tǒng)組織理論鏈接系統(tǒng)論的組織觀鏈接 返回目錄 馬克斯 韋伯的古典組織理論 馬克斯 韋伯 MaxWeber 1864 1920 德國人 大學教授 曾任政府顧問 組織理論之父 創(chuàng)立了系統(tǒng)的 理想的官僚制度 行政集權制 理論 著有 新教倫理和資本主義精神 1905 一般經(jīng)濟史 社會和經(jīng)濟組織的理論 行政組織的三項要素 1 組織機構的目標及相應的日常活動 職責 2 與履行職責相適應的權力3 正常履行職責 行使權力的程序與方法 權力的類型 存在著三種被社會接受的合法權力1 法定權力理性 法律的權力2 傳統(tǒng)權力對古老傳統(tǒng)的不可侵犯性和按傳統(tǒng)執(zhí)行權力的人的正統(tǒng)性的信念3 超凡權力對個別人的特殊性和超凡的神圣 英雄主義或模范品質的崇拜 或對這個人的啟示或發(fā)布的標準模式和命令的崇拜管理應以法定權力作為唯一的基礎 理想的官僚組織的管理制度 1 組織中的官員在人身方面是自由的 僅在官方職責方面從屬于上級的權力2 這些官員按照明確規(guī)定的職務等級系列組織起來3 每一職務都有一個明確規(guī)定的職責范圍4 職務是通過自由契約關系來承擔的 官員有自由選擇的權力 5 官員是以技術條件為依據(jù)從候選人中挑選的 6 官員具有固定的薪金作為報酬 并擁有養(yǎng)老金 7 這個職務是任職者唯一的或至少是主要的工作 8 官僚組織中的官員是一種職業(yè) 有一種升遷制度 9 官員同組織的生產(chǎn)資料所有權無關 10 官員在從事職務工作時 必須有嚴格的紀律約束和控制 理想的官僚組織的結構 理想的官僚組織分為三層結構1 上層 最高領導層 高層管理階層主要職責是組織中的重大決策2 中間層 行政官員 中級管理階層主要職能是貫徹上級領導層的重大決策并擬訂實施方案 將下層的意見和建議反映給上級3 基層 一般工作人員 基層管理階層依據(jù)上級的指示 從事實際工作 一線員工 作業(yè)層 操作層 高層管理者 決策層 中層管理者 管理層 金字塔結構的組織 基層管理者 執(zhí)行層 返回子目錄 巴納德的系統(tǒng)組織理論 切斯特 巴納德 chesterL Barnard 1886 1961 是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人 早年就學于蒙特赫蒙學院 19O6 1909年在哈佛大學讀完了全部經(jīng)濟學課程 他于1909年進入美國電話電報公司工作 1927年起擔任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理 一直到退休 1948 1952年擔任洛克菲勒基金會董事長巴納德在組織管理理論方面的開創(chuàng)性研究 奠定了現(xiàn)代組織理論的基礎 后來的許多學者如德魯克 孔茨 明茨伯格 西蒙 利克特等人都極大地受益于巴納德 并在不同方向上所發(fā)展 系統(tǒng)組織理論的核心內容 1 社會的各級組織是一個協(xié)作的系統(tǒng) 是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的子系統(tǒng)2 正式組織的三個要素 協(xié)作的意愿 共同的目標和信息聯(lián)系3 所有的正式組織中都存在非正式組織4 有效性 原則和 能率 原則 有效性原則 組織的有效性取決于個人接受命令的程度 巴納德分析個人承認指令的權威性并樂于接受指令的四個條件 1 他能夠并真正理解指令 2 他相信指令與組織的宗旨是一致的 3 他認為指令與他的個人利益是不矛盾的 4 他在體力和精神上是勝任的經(jīng)理人員不應濫用權威 發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令 返回子目錄 從系統(tǒng)論角度看組織 1 組織 一個開放的系統(tǒng)2 組織與環(huán)境 物質 能量與信息的交換3 組織的結構4 結構 功能 要素通過結構發(fā)揮作用5 組織的功能 一種轉換作用6 組織的轉換形式和效率7 適應環(huán)境變化 維持一定效率的轉換是組織的目標 也是組織生存和發(fā)展的前提8 組織的輸出對環(huán)境形成一定的反饋作用 可以影響甚至改變環(huán)境 從系統(tǒng)論看組織與環(huán)境 組織系統(tǒng) 環(huán)境 輸入 輸出 轉換 結構 要素 物質能量信息 物質能量信息 基本思路與主要觀點 將組織理解為一種適應環(huán)境并反作用與環(huán)境的系統(tǒng) 組織類似于一種有機體 生態(tài)學與生物學的觀點 例證 法約爾的社會有機體理論從輸入 輸出的轉換角度研究組織的功能 黑箱理論 從結構 功能與功能 結構角度研究組織的變革與發(fā)展 白箱理論 組織壽命與生命周期問題 組織生命周期 組織類似于有生命的有機體童年時代 導入期 創(chuàng)業(yè) 青年時代 成長期 發(fā)展 壯年時代 成熟期 穩(wěn)定 老年時代 衰退期 再生 企業(yè)追求的目標 FOREVERYOUNG 持續(xù)成長 持續(xù)發(fā)展 組織發(fā)展過程中容易出現(xiàn)問題的時期 從童年時代到青年時代的過渡 青春期騷動癥從壯年時代到老年時代的過渡 更年期綜合癥青春期錯誤的特點 以為自己已經(jīng)長大了 其實還沒有長大更年期錯誤的特點 覺得自己還沒有老 其實已經(jīng)老了 返回子目錄 組織結構設計 組織結構設計的目的與本質鏈接組織結構設計的基本程序鏈接組織結構系統(tǒng)圖鏈接組織結構設計的要點鏈接組織結構設計的影響因素鏈接組織結構的基本類型鏈接 返回目錄 組織結構設計 目的 組織結構設計的目的 在于建立一個管理平臺 通過分工協(xié)作關系保證組織任務的完成 確保組織目標的實現(xiàn) 將組織中的生產(chǎn)流程進行適當劃分按照專業(yè)分工原則設立若干部門確定每個部門的責任 權力和利益 規(guī)定其部門職能 工作要求 工作程序與考核標準界定各個部門之間的相互關系設定各個部門的職位方案與編制 組織結構設計 本質 從系統(tǒng)論的角度看 組織結構設計的本質 就是設計一種結構整合組織中的各種資源要素 使之達到良好的匹配狀態(tài) 充分發(fā)揮各要素的潛力 以實現(xiàn)系統(tǒng)功能的過程 組織 要素 結構 功能的關系系統(tǒng)的結構對功能有決定性影響 要素通過結構發(fā)揮作用同分異構 金剛石與石墨社會結構 人民公社與家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制 從金字塔結構到倒金字塔結構 金字塔結構的組織 管理就是命令指揮監(jiān)督控制倒金字塔結構的組織 管理就是服務 一線員工 作業(yè)層 操作層 高層管理者 決策層 中層管理者 管理層 金字塔結構的組織 管理就是指揮和控制 基層管理者 執(zhí)行層 基層員工 作業(yè)層 操作層 中層管理者 管理層 高層管理者 決策層 顧客 基層管理者 執(zhí)行層 倒金字塔 管理就是服務 傳統(tǒng)職能式組織的局限與項目管理的興起 企業(yè)中有組織活動的兩種類型 運作與項目運作 Operation 重復性的工作項目 Project 一次性的任務新的商業(yè)環(huán)境下企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)項目管理是企業(yè)應對復雜多變環(huán)境的重要工具傳統(tǒng)組織結構的再造 企業(yè)再造與組織結構的再設計 結構與功能的關系結構是企業(yè)各種資源要素的整合方式結構決定功能 要素通過結構發(fā)揮作用結構追隨戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展的 門檻 與組織結構調整 來自飛機設計歷史的啟示 音障 問題音障不是靠增加發(fā)動機動力能解決的問題 而是飛機的形狀 結構因素造成的在企業(yè)發(fā)展的某些階段 持續(xù)發(fā)展 依托原有的結構 只需要增加必要的資源投入 人力資源和物質資源 就可以推動企業(yè)的發(fā)展而到了企業(yè)發(fā)展的門檻 反復徘徊 就會遇到類似于音障的阻力因素 這個時候就必須通過企業(yè)的再造來克服 組織變革與管理創(chuàng)新的意義 創(chuàng)立新的企業(yè)結構 返回子目錄 組織結構設計的基本程序 1 組織任務分析 2 工作流程 組織功能 分析 3 初步的職位設計 4 初步的部門結構設計 職位分類與合并 5 職位設計的調整 6 部門結構的確定 7 部門職能的確定 8 部門崗位的確定 9 組織結構系統(tǒng)圖 組織環(huán)境 組織目標 組織文化與理念 功能與流程分析 調整與再設計 部門設計方案 職位分析與職位設計 組織結構系統(tǒng)圖 組織結構設計工作流程圖 返回子目錄 組織結構系統(tǒng)圖 組織結構系統(tǒng)圖是組織結構設計的成果 是方式直觀反映組織結構體系的圖形及相關文字說明 包括如下內容 組織層次 管理層次 縱向關系 指揮鏈 命令鏈 橫向關系 部門之間的關系 關鍵職位 關節(jié)點 部門編制 定編定員 全圖與概略圖 中國聯(lián)通組織結構圖 東方電子組織結構圖 返回子目錄 規(guī)范與激勵 組織結構設計的要點 規(guī)范 使行為符合標準激勵 由動機產(chǎn)生的對人的行動的激發(fā) 推動 加強作用 在規(guī)范與激勵之間取得動態(tài)平衡 是組織結構設計的要點和關鍵制度的雙重作用 規(guī)范與激勵防止片面的理解 制度僅僅是規(guī)范 黃金分割比 0 618 1 X 1 X X 1 X 1 X 兩個重要的比例 78 22 兩個重要的比例 二八法則 返回子目錄 影響組織結構設計的主要因素 1 一般因素管理幅度 管理者直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù) 管理層次 從最高管理者到具體工作人員之間的層次數(shù)量 或指揮鏈的長度 組織規(guī)模 管理幅度 管理層次分級管理是管理的一般方法單線領導 每個下屬只有唯一的直接上級 是管理的基本法則信息溝通方式及其對組織結構的影響 GE的事例 一線員工 作業(yè)層 操作層 高層管理者 決策層 中層管理者 管理層 金字塔結構的組織 基層管理者 執(zhí)行層 影響組織結構設計的主要因素 續(xù) 2 與組織相關的因素組織規(guī)模組織任務組織環(huán)境組織歷史與組織生命周期企業(yè)文化因素 影響組織結構設計的主要因素 續(xù) 3 與領導者相關的因素管理理念管理層的成熟度權力偏好 集權與分權傾向 影響組織結構設計的主要因素 續(xù) 4 與員工相關的因素員工素質員工成熟度員工文化背景 組織結構的基本類型 扁平型結構 管理幅度大 管理層次少高長型結構 管理幅度小 管理層次多兩種組織結構的比較組織結構扁平化是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢 問題 如何實現(xiàn)組織結構的扁平化 返回子目錄 組織結構的基本類型 直線式組織結構職能式組織結構直線 職能式組織結構事業(yè)部制矩陣制工作團隊 直線 職能式結構 直線 職能式結構是組織結構最常見的類型 大多數(shù)組織采用直線 職能式結構的組織形式 直線 職能式結構的優(yōu)點 分工細密 任務明確 各部門職責有明顯的界限 效率較高穩(wěn)定性好 適用于外部環(huán)境變化不大的場合 并容易獲得集團效率直線 職能式結構的缺點 部門缺乏全局觀念 只負責履行部門工作職責部門之間缺乏有效的溝通和信息交流 協(xié)調難度大直線人員和職能人員之間容易產(chǎn)生沖突 矛盾較大不利于企業(yè)內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才系統(tǒng)剛性大 應變差 不能適應快速的變化 直線式組織 直線式組織 直線部門的負責人對下屬擁有完全的指揮權 可以直接發(fā)號施令 完全由直線部門構成的組織稱為直線式組織 在人類社會的早期或較初級的組織中存在 職能式組織 職能式組織 職能部門的負責人對下屬沒有直接的指揮權 只有進行業(yè)務指導的全力 上級直線人員授權時除外 完全由職能部門構成的組織稱為職能式組織 但非常少見 事業(yè)部制組織 事業(yè)部是企業(yè)對于具有獨立的產(chǎn)品或市場 獨立責任和利益的部門實行分權管理的組織形式 事業(yè)部具有如下特征 1 具有獨立的產(chǎn)品和市場 是產(chǎn)品責任或市場責任單位 2 具有獨立的利益 實行獨立核算 是利潤中心 3 是一個分權單位 具有足夠的權力 能自主經(jīng)營 大型公司特別是跨國公司 產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的公司通常采用事業(yè)部組織形式 事業(yè)部組織的優(yōu)缺點 事業(yè)部結構的優(yōu)點 通過分權使高層擺脫日常行政事務 集中時間和精力關注戰(zhàn)略決策通過授權使各事業(yè)部積極性 主動性得到充分發(fā)揮 更好地完成任務具有良好的穩(wěn)定性和適應性擴大管理幅度 提高管理效率有利于培養(yǎng)管理人才事業(yè)部結構的缺點 對事業(yè)部級的管理人才要求很高集權與分權的關系極其敏感 容易引起沖突各事業(yè)部均配備了完整的職能部門 管理人員增多 管理成本較高 矩陣式組織 矩陣式組織是從專門從事某種工作的工作小組的形式發(fā)展而來的組織結構形式 工作小組是根據(jù)任務的需要將來自于不同職能部門的人集合起來 共同工作以完成任務 而任務完成后 工作小組自行解散 矩陣式組織又可劃分為二維矩陣結構和三維矩陣結構 二維矩陣結構包括職能部門系列和項目系列兩個維度 三維矩陣結構通常包括專業(yè)職能部門 按產(chǎn)品劃分的產(chǎn)品事業(yè)部 按區(qū)域劃分的各地區(qū)管理機構三方面的有機結合 強勢矩陣 均衡矩陣與弱勢矩陣 矩陣式組織的優(yōu)缺點 矩陣式結構的優(yōu)點 適應性強 機動靈活 容易接受新觀念和新方法成員了解全局 參與意識高 責任心強矩陣式結構的缺點 缺乏穩(wěn)定性應用規(guī)模受到一定限制存在不可避免的多頭指揮現(xiàn)象 容易引起混亂矩陣式結構中 一個成員處在兩種不同的組織中 具有雙重角色 一方面作為職能部門的一員 必須聽從職能經(jīng)理的指揮 另一方面 作為項目組的一員 又必須聽從項目經(jīng)理的指揮 處置不當將導致多頭指揮 引起管理中的沖突和混亂 項目式組織 項目化組織 項目式組織 項目化組織 是完全按照項目需要而設計的組織結構形式 是一種單目標的垂直組織方式 所有的資源按照確定的功能結構進行劃分 并建立以項目經(jīng)理為首的自控制單元 項目經(jīng)理可以調動整個組織內部和外部的資源 項目式組織 項目化組織 的優(yōu)點 單一目標確保資源的優(yōu)化配置命令的協(xié)調 由項目經(jīng)理獨立指揮 避免了管理中的多頭指揮現(xiàn)象決策速度快結構簡單靈活 易于操作項目式組織 項目化組織 的缺點 由于資源獨占可能造成資源浪費臨時項目結束時的工作保障成為問題 項目組解散后人員的工作安排 各部門之間的橫向聯(lián)系少 返回子目錄 定編定員 定編定員的意義與原則鏈接定編定員的形式與標準鏈接定編定員的常用方法鏈接 返回目錄 定編定員 定編定員的意義 1 為企業(yè)編制人力資源計劃和進行人力資源調配提供依據(jù) 2 為企業(yè)充分挖掘人力資源潛力 節(jié)約使用人力資源提供依據(jù) 3 為企業(yè)不斷改善勞動組織 提高勞動生產(chǎn)率創(chuàng)造條件 定編定員的原則 1 以實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為中心2 以精簡 高效 節(jié)約為中心 最低職位數(shù)量原則如何實現(xiàn)職位數(shù)量最低 預測科學 標準先進 流程合理 提倡兼職3 與新的勞動分工協(xié)作關系相適應4 合理安排各類人員的比例 返回子目錄 定編定員的形式與標準 兩種基本形式單位用工標準服務比例標準 實例 如何進行定編定員 某高校計劃到2010年時 達到如下辦學規(guī)模 在校本科生30000人 碩士研究生6000人 博士研