采購環(huán)境總復習.doc

采購環(huán)境總復習$團體采購團體采購是指由一個公司團體將其各成員的需求加總，代表它的各個成員進行采購，目的是獲得規(guī)模采購的好處$團體采購的優(yōu)劣勢 團體采購的優(yōu)勢 成員間通過大規(guī)模購買，可以提高效率，削減了成本成員間可以分享技能和資源，增加采購途徑減少重復工作，資格認證和選擇，削減了成本批量采購可以享有更大的杠桿效益，即提高了質量和服務水平，有效地降低了成本。成員間更大的購買力，使得采購風險降低。團體采購的劣勢 一致性問題，每個成員都有否決權不一致性導致了采購內容的分裂，降低了購買力對采購方法、采購需求和供應商資格認證和挑選方面達成一致，需要付出更多的努力和管理對講究工藝、有特殊要求的產(chǎn)品不能用團體采購的方式購買供應商失誤或違約，沒有獲利的成員不愿意承擔責任一些團體采購被歐盟禁止一些供應商不愿意為團體采購提供供給$內部供應內部供應是指服務或者行動由公司內部的職能部門提供，而不是由第三方提供。通常被稱為內包$內部供應的優(yōu)缺點內部供應的優(yōu)點 交易成本較低長期的合作關系相同的企業(yè)文化和價值觀沒有利潤驅動內部供應的缺點 缺乏競爭，因此缺乏提高服務質量和有效性、降低成本的動力滿足于作為一個供應者的角色服務提供者沒有效率沒有創(chuàng)新或改進的動力沒有可供借鑒的經(jīng)驗，因此所有的創(chuàng)新和提高都受到了限制。$國際采購的原因 ;國內市場無法提供所需要的產(chǎn)品，直接與國外生產(chǎn)者聯(lián)系 ;國內供給能力不足 ;技術創(chuàng)新能跨越國界 ;戰(zhàn)略性原因，如進行國際采購，可以規(guī)避國內市場動蕩的風險 ;獲得比較優(yōu)勢成本（更廉價的勞力、更熟練的技術工人、更有效的基礎設施、更便捷的特定原料市場） ;對銷貿(mào)易協(xié)定限制（互惠貿(mào)易的一種，銷售方在銷售的同時，也采購相當數(shù)量的產(chǎn)品）$國際采購的優(yōu)缺點 國際采購的優(yōu)點 更便宜的產(chǎn)品 更好的質量 更優(yōu)的技能 更好的市場能力 更大的市場國際采購的缺點 高額運輸成本 匯率波動的風險 對銷貿(mào)易問題 支付問題 海關問題$國際采購需要考慮的一些特定問題 交流、貨幣、支付、法律、運輸、海關和對銷貿(mào)易 X交流問題：語言和文化障礙 X貨幣匯率X支付：這里主要是指支付給清算銀行的手續(xù)費X法規(guī)和規(guī)章制度 國際貿(mào)易術語解釋通則X運輸 運輸方式?jīng)Q定了運輸成本X海關 不同國家的清關手續(xù)不同X對銷貿(mào)易 互惠貿(mào)易reciprocal trading的一種形式，可以增加產(chǎn)品在另外一國的銷售。進口方（銷售者）和采購者達成協(xié)議，在一個單獨的協(xié)定下，他將采購相當數(shù)量的產(chǎn)品。$自由貿(mào)易區(qū)它是由簽訂有自由貿(mào)易協(xié)定的國家或地區(qū)或單獨關稅區(qū)組成的特殊經(jīng)濟區(qū)域或經(jīng)濟集團。自由貿(mào)易區(qū)有兩個特點，一方面，在該集團內成員相互之間取消關稅或其他貿(mào)易限制；另一方面，各個成員又各自獨立地保留自己的對外貿(mào)易政策，尤其是關稅政策，所以，有人把自由貿(mào)易區(qū)稱為半關稅同盟。如北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）、亞太經(jīng)濟合作組織（APEC）U經(jīng)濟結構互補的國家之間一般結成自由貿(mào)易區(qū)。產(chǎn)品相互競爭的國家之間一般結成關稅同盟。$關稅聯(lián)盟它是多邊貿(mào)易組織或稱為多國集團的一種形式，除了商品、勞務可以自由流通外，成員國設置統(tǒng)一的對外關稅，建立共同的關境，降低和免除成員國之間的關稅，以加強同盟國在對外貿(mào)易中的競爭力量。關稅同盟的特征同盟內取消一切內部關稅壁壘和晨關稅措施；同盟成員采取統(tǒng)一對外的關稅壁壘和非關稅壁壘。$貿(mào)易壁壘 簡單說來，它們加重進口的財務稅收，對進口商品實行懲罰性收稅，從而導致采購者承擔更高的成本。貿(mào)易壁壘使得從國外進口的貨物競爭力下降，從而保護本國產(chǎn)業(yè)。 貿(mào)易壁壘的目的在于保護國內市場，但其實際作用是減少和壓制競爭。潛在的缺點：國內市場保持低競爭狀態(tài)；國內創(chuàng)新被壓制；國家不能從更好的產(chǎn)品和更低的價格中獲益；其他國家和地區(qū)將實行報復；公民不得不忍受更高的價格和更少的選擇；經(jīng)濟增長被阻礙$資本支出和運營支出 運營支出operational expenditure又稱為營業(yè)支出revenue expenditure，指組織為了維持日常運作而進行的每日支出。用于支出的資金直接來源于組織的營業(yè)收入，運營支出的預算常常被包含在年度預算中，因為它通常是有規(guī)律的，標準化的。運營支出的例子包括：原材料、專業(yè)服務、能源、培訓、營銷、出差、設備管理和維護。資本支出capital expenditure又稱為投資支出investment expenditure，通常是一次性的專門定制的產(chǎn)品。由專門的承包人設計、研發(fā)、制造，往往具有較高的價值，被當作組織的資產(chǎn)基礎的組成部分。需要資本投資來購買，完成后，資本資產(chǎn)就會移交組織，計入資產(chǎn)負債表。資本支出項目需要定期的維護和服務。資本支出常見的例子：廠房、機器、機械、重型設備、硬件設施以及基礎設施。$運營支出和資本支出的區(qū)別 &采購部門的日常職責，起領導作用。/其他部門的職責，采購部門起支持性作用。&從每天的運營性預算支出。/融資十分重要，是一項投資&購買標準化產(chǎn)品或服務。/通常不是標準化產(chǎn)品&一次性付款。/分階段付款&所購買的產(chǎn)品多用于消費而不是保存，幾乎沒有殘值。/ 產(chǎn)品的價值計入資產(chǎn)負債表&不需要定期的維護和服務。/需要定期的維護和服務$資本支出的融資 常用方法：回收期 投資回報率 折現(xiàn)現(xiàn)金流-凈現(xiàn)值或內部回報率 全生命周期成本法 h回收期 投資回收期法(Payback Period Method) 在投資評估中廣泛應用，并且最易于記憶 回收期是指收回初始投資成本所需要的時間?；厥掌谑且粋€周期，通常以年數(shù)單位 它是指投資項目在未來的現(xiàn)金收入與最初投資時的現(xiàn)金投入恰好相等所需要的時間。最常見的決策原則就是要最短的回收期。優(yōu)勢在于：投資者能夠知道什么時候開始所購買的項目能夠為組織創(chuàng)造價值。缺點在于：沒有考慮到回收期后的現(xiàn)金流量，不能夠測量一個投資項目的利潤率。折現(xiàn)現(xiàn)金流discounted cash flowh資金的來源 &內部儲備&向金融機構貸款&出售股票 僅適用于私營部門&私營主導融資（Private Finance Initiative PFI），民營資本先投入適用于公共部門&公私合營(PPP)，政府民營合作伙伴 適用于公共部門即公共政府部門與民營企業(yè)合作模式。PPP模式是公共基礎設施建設中發(fā)展起來的一種優(yōu)化的項目融資與實施模式，這是一種以各參與方的“雙贏”或“多贏”為合作理念的現(xiàn)代融資模式。采用這種融資形式的實質是：政府通過給予私營公司長期的特許經(jīng)營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。擴展知識：PPP是英文“Public-Private-Partnerships”的簡寫，中文可以直譯為“公私伙伴關系”或“公私合營”，簡單地講，就是指公共部門通過與私人部門建立伙伴關系來建設和經(jīng)營項目或提供服務。 實質上，PPP是指這樣一種制度安排，即公共部門和私人實體通過共同行使權力，共同承擔責任，共同投入資源，共同承擔風險，共同分享利益的方式，以生產(chǎn)和提供公共的產(chǎn)品和公共的服務。建立公私伙伴關系的邏輯基礎在于以成功的制度安排保持公共部門與私人部門在公共服務的產(chǎn)生和提供的過程中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。PPP的最重要特征在于：通過合作獲得各自希望的得到的利益；實現(xiàn)風險和責任的共擔。這樣一來，政府可以把主要的精力和資源放在規(guī)劃、績效的監(jiān)督、契約的管理方面，而不是放在服務的直接管理和提供方面。設計+施工+投資+經(jīng)營合同（DBFO合同）Design-Build-Finance-Operate特點是承包商投資完成工程的設計與施工任務，工程完工后由承包商出資經(jīng)營和養(yǎng)護30年，最后承包商將公路交還給政府；政府在這30年間逐年向承包商支付“影子過路費”；按DBFO合同修建的公路不設收費站，司機無須直接向DBFO承包商繳費，國家每年從稅收中劃出一筆款項，通過國家公路署支付給DBFO承包商，這筆款項稱為“影子過路費”，它實質上是政府對承包商的回報；國家公路署作為業(yè)主與承包商簽訂合同，承包商負責向銀行和金融機構貸款，并聘請顧問，咨詢交通預測、保險、稅收等事宜；這類合同將設計與施工交與同一家承包商，因而可以提高施工效率，減少建設費用；由于后續(xù)經(jīng)營養(yǎng)護工作由承包商負責，他就必須保證工程質量；另外，由于建設費用由承包商自行解決，政府只需建成后30年內逐年償還，就大大減輕了建設階段政府的融資壓力。h替代性選擇U租用：小型的可移動物品，U租賃：大型的資本支出（如辦公設施、倉庫、車輛、飛機等），需要對所租物進行定期的維護保養(yǎng)$全生命周期成本（總購置成本）=總所有權成本=總體擁有成本（Total Cost of Ownership，TCO）全生命周期成本whole-life cycle costing(WLCC)：一個項目的采購、擁有、維護與支出有關的所有成本 實現(xiàn)所有權“一生”的成本任何在未來可能發(fā)生的成本都應被折為相應的現(xiàn)值（凈現(xiàn)值）價格 驗收 支持 保養(yǎng) 配送 庫存 培訓 缺陷 控制成本 消耗品 處置 維修保養(yǎng) 延誤總購置成本=采購成本+動作成本+運行成本+維護成本+閑置成本+替代成本+棄置與回收成本它常用于固定資產(chǎn)采購 理解記憶與TCO（WLLCC）相關的12個要素取得成本運行維護成本處置成本價格、驗收、配送、延誤支持、庫存、培訓、維修保養(yǎng)、控制成本消耗品、缺陷、處置采購成本 管理成本 運輸成本總獲取成本 保修成本 服務成本 重置成本$產(chǎn)品和服務 %產(chǎn)品和服務的主要區(qū)別是否具有實物形態(tài)tangibility：產(chǎn)品是有形的，服務是無形的可分離性separability：產(chǎn)品可以脫離其生產(chǎn)者存在，服務不可以同質性homogeneity：產(chǎn)品的規(guī)格是統(tǒng)一的，服務卻在每次提供時都不同可保存性perishibility：服務在交付點立即消失，不能保存，產(chǎn)品可以保存其他的區(qū)別：產(chǎn)品容易指定，服務很難事先指定；產(chǎn)品的標準化生產(chǎn)較容易，服務的提供質量因人而異；與產(chǎn)品相關的成本分析和商業(yè)談判較為容易，服務的成本和價值較為復雜$服務的采購周期 定義需求、規(guī)格、自制還是購買、供應源識別、供應源選擇、簽訂合同、支付與簽收、合同管理、消費（發(fā)生在交付點）、退役與處置（不存在）$對服務供應商進行評價的主要指標應當包括 1、能夠符合服務陳述的要求2、在提供服務方面具有能力3、以往服務的經(jīng)驗4、價格和具體細目分類5、服務供應商自身的財務穩(wěn)定性$服務陳述 E服務陳述statement of work是說希望合同一方履行的具體服務的陳述，通常會在其中說明所需服務的類型、水平、質量以及時間安排等。E典型內容：對所需服務的陳述，包括需要滿足的目標說明在一定范圍內包括或不包括的服務要素對于服務提供的具體描述：何時、何地、何種服務需要以何種方式提供，以及任何相關的質量和技術條款對于應該滿足的條件的具體說明，包括具體的標準、方法和流程，以及對設計人員的技術和專業(yè)水準的要求時間表：最終的期限以及其中重要的時間點對服務水平的要求，包括對每一項服務構成要素的衡量標準成本計算：對于服務的成本如何分割且進行相應的支付$拖管服務 托管服務是指托管服務供應商將市場上的供應商進行適當?shù)墓芾斫M織后，提供給客戶綜合性的服務/解決方案。他們的任務包括：規(guī)劃、資源分配、物流、業(yè)務打包、合同管理、與其他專業(yè)供應商聯(lián)系、管理和質量控制 維護、保養(yǎng)和操作，信息技術，電信，培訓，招聘，營銷$拖管服務的優(yōu)缺點 U優(yōu)點1、托管服務供應商利用專業(yè)技能將多個供應商有效地聯(lián)系在一起（從而節(jié)約時間和成本） 2、在技術問題上可以得到更多的支持和建議3、責任關系更為明確簡單（數(shù)量減少）4、講責任關系交給專業(yè)人員去處理5、相應的減少與供應商的訴訟糾紛U缺點1、增加了額外的管理費用2、有可能會出現(xiàn)管理上的重復3、客戶脫離供給市場，存在著喪失市場信息的風險4、由于專業(yè)上的局限，托管服務供應商的可靠性不穩(wěn)定5、客戶自身對流程的控制力下降$直接和間接采購價值鏈咨詢模型直接和間接指的是流入組織的產(chǎn)品和服務的供應鏈供給。直接采購direct purchases是指從主要供應鏈購買，該供應鏈貫穿于整個組織，并且組織也作為供應鏈的一部分。如食品廠的直接采購包括原料、調味品和未加工的食物。間接采購indirect purchases是指從次級或支持性供應鏈購買，以幫助組織實現(xiàn)目標，但本身并不構成組織運作過程的一部分。如食品廠購買能源、設備管理以及維修服務。在零售業(yè)，再銷售產(chǎn)品表現(xiàn)為直接采購，而提供零售設施及其功能的費用則構成間接采購。價值鏈模型：直接采購：購買產(chǎn)品和服務，通過增值業(yè)務操作將其轉化并銷售出去。有時稱為供應鏈采購supply chain purchasing間接采購：公司運營所需要的全部支持性產(chǎn)品和服務$直接和間接采對組織的影響直接采購1、對于產(chǎn)品的單位價格具有直接的影響2、需要對其規(guī)格進行設計3、需要制定專門的質量標準4、需要依據(jù)專門的時間表或前置期供貨5、需要庫存或準時制采購6、進行重復性的采購，與供應商建立良好關系間接采購1、影響公司的一般費用（一般管理費用）2、需要規(guī)格、質量、時間表，但對生產(chǎn)過程影響不大3、不需要設置大的庫存4、與供應商的關系復雜，可能重復，可能一次性5、仍要遵循交貨/前置期安排$原材料和農(nóng)礦產(chǎn)品一個主要問題是市場波動：價格敏感性高，在較短時間內會發(fā)生明顯變動一、風險1、采購價格可能過高2、可能給產(chǎn)品的成本帶來明顯影響3、有可能無法向顧客轉嫁成本4、可能庫存價值降低，帶來資產(chǎn)負債表問題5、價格上漲幅度高，現(xiàn)金流問題$農(nóng)礦產(chǎn)品價格波動的一些主要原因1、利率變化2、幣值波動3、通貨膨脹，生產(chǎn)成本和勞動力成本上漲4、政府政策影響，如進口管制5、供給方面的過?；蚨倘?、與進出口貿(mào)易國之間的關系變化7、自然因素：天氣、自然災害8、政治經(jīng)濟的穩(wěn)定與否采購者的主要作用是降低價格波動帶來的風險，確保供應的連續(xù)性$采購的貢獻一、直接采購通過直接采購材料，采購部門為整個生產(chǎn)團隊提供了操作上的支持。如果供應鏈的成本降低，那么生產(chǎn)的整個成本也降低，從而為公司帶來額外的競爭優(yōu)勢。對改變賬本底線（bottom line，公司的營業(yè)利潤）作出直接貢獻二、間接采購間接采購不會直接影響產(chǎn)品的成本。然而，它對公司最終盈利的影響同樣重大。支持性的三、節(jié)約的類型通過削減運營成本得來的資金（節(jié)約）的用途留下這筆節(jié)約直接計入利潤把這筆節(jié)約用于購買額外的產(chǎn)品和服務用于其他方面的預算或金融方面的投資采購節(jié)約對于直接和間接開銷產(chǎn)生的影響已經(jīng)十分明了。無論在那種情況下，公司削減其運營成本都會增加其盈利水平。1、縮減成本（損益表類）：節(jié)約使采購成本下降，節(jié)約的錢從預算中挪出，轉化為利潤2、縮減成本（非損益表類）：節(jié)約使采購成本下降，節(jié)約的錢不從預算中挪出，而是用于其它用途。獲益來自于收入增加，而不僅僅是節(jié)約3、成本規(guī)避：供應商原想提價，經(jīng)過談判后，放棄提價。避免了成本的提高，但對盈利沒有明顯影響。$CSR和消費者信心 CSR 公司社會責任它包括合乎道德的交易、社會責任和環(huán)境的可持續(xù)問題等內容一、企業(yè)社會責任corporate social responsibility，重點強調第三方供應商的實踐以及他們與組織的合同二、采購人員的簡易守則handy hints1、與總體的CSR政策相聯(lián)系2、與采購戰(zhàn)略相一致3、明確重要性4、得到公司的認同與支持5、審視產(chǎn)品的CSR風險6、排序分析和行動7、平衡影響和策略8、讓供應商參與9、進行風險分級三、擁有完善的CSR政策，并確保供應商遵守的好處：1、公司的信譽和品牌得到提升2、消費者對于公司及產(chǎn)品有信心3、消費者會對產(chǎn)品產(chǎn)生更強的品牌忠誠度和親切感4、降低發(fā)生損害傷愈的訴訟案以及媒體輿論的可能性5、采取如循環(huán)再利用等可持續(xù)發(fā)展措施，可以為組織帶來商業(yè)利益6、組織會被認為是一個首選雇主employer of choice7、供應商會認識到組織將拒絕那些不合規(guī)的行為優(yōu)勢在于：提高聲譽、增加客戶信息和忠誠，減少法律問題。$CSR的原則 $環(huán)境責任$人權$平等與多樣性$公司治理$可持續(xù)性$對社會的影響$道德與合乎道德的交易$生物多樣性$了解客戶需要的幾個渠道如果沒有客戶反饋，公司就不知道客戶真正需求是什么，就面臨運營失誤的高風險可供考慮的客戶反饋的來源：1、市場研究調查market research surveys：包括與客戶的面談、問卷調查，得知消費者對于組織及產(chǎn)品的感性和理性認識2、反饋調查feedback surveys：調查問卷、電話營銷，由于調查對象限于購買了公司產(chǎn)品與服務的客戶，更能了解真實情況3、重點群體訪談focus groups：邀請不同的公眾群體花上一段時間進行討論，給出反饋信息4、試驗和市場測試trials and market testing：有助于評估公眾對新產(chǎn)品的反應，為公司提供了調整最終營銷計劃的機會5、客戶關系管理數(shù)據(jù)庫customers relationship management data：EDI電子數(shù)據(jù)交換使組織了解何種產(chǎn)品什么時候在何地以何種價格出售，精確地了解消費者的需求6、投訴complaints：做出善意響應，以贏得消費者的忠誠7、內部客戶：服務條例service charters$客戶群一、對于一個組織來說，通常不止一個客戶群customer group大學老師：學生、學校、考試委員會、政府自來水公司：工種、當?shù)仄髽I(yè)、消防機構、監(jiān)管部門在這些客戶中，有一些也可以被界定為利益相關者二、需要針對客戶制定出不同的流程三、內部客戶供應鏈上的各個職能部門向對應部門提供服務采購部門的內部客戶（財務部門、人事部門、法律部分、公共關系部門和信息技術部門IT可能與公司部門的數(shù)量一樣多$電子商務的風險 &數(shù)據(jù)系統(tǒng)安全和欺詐風險 &密碼和進入數(shù)據(jù)風險 &系統(tǒng)失敗、死機 &系統(tǒng)錯誤和電腦病毒 &建立成本和維護成本$標桿管理benchmarking是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程。 標桿管理(Benchmarking)，又稱基準管理。標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。一、標桿管理是指一種測量并提高產(chǎn)品、服務的持續(xù)過程。標桿管理通過借鑒學習其他更好的實踐，然后用它們加強自身的表現(xiàn)，從而提高自身的運營績效。二、標桿管理分析有四種主要類型1、內部的2、競爭性的：與合作者或競爭對手比較學習。逆向工程reverse engineering 如山寨手機3、職能性的：對職能原理進行比較4、一般性的：組織與他們的商業(yè)程序進行比較，無論來自哪個行業(yè)標桿管理已經(jīng)證實了它幫助企業(yè)加強自身績效的作用。$標桿管理的優(yōu)點 %顯著減少浪費和重復工作 %增強對所做工作及所做效果的意識 %對過程的理解使管理工作更具有效率 %幫助制定可靠的目標 %明確要改變什么及其理由 %消滅盲目和“并非他們的發(fā)明”的態(tài)度 %提供外部參考點 %讓組織能從外界學習$最佳實踐 在一個競爭的市場內，發(fā)展、改變和持續(xù)改進是企業(yè)生存的一個重要因素。為了贏得競爭，每家公司都應該努力找到最佳實踐（best practices）。最佳實踐是指在特定環(huán)境下，一個組織最佳的運營系統(tǒng)、流程和程序。一個組織的最佳實踐未必是另一個組織的。行業(yè)實踐指那些普遍被認為是一個具體行業(yè)的標準的運營系統(tǒng)、流程和程序。對于某一個具體產(chǎn)業(yè)部門，往往存在最佳實踐。$招投標的前提1、價值足夠大，投標花費值得2、規(guī)格確定，成本可以計算3、供應商數(shù)量足夠4、供應商技術上符合、有能力滿足要求，確實想得到5、有足夠的投標時間$招投標的程序V準備招標文件典型的招標文件包括：1、規(guī)格2、合同的建議條款和條件3、評價標準4、遵循的程序5、與供應商的預期關系6、投標目的V預審投標資格登廣告，潛在投標人被邀請?zhí)峤灰环萃稑艘庀驎?，選擇，發(fā)出投標邀請V投標邀請V問題以及更多信息V對提交的標書的評估V標后談判（post-tender negotiation）前幾名的投標者來討論他們的出價并澄清V授予合同$現(xiàn)場采購一、現(xiàn)場采購spot-buying指訂購后并立即支付的采購。包括柜臺交易、電話訂購、網(wǎng)絡訂購和農(nóng)礦市場交易。（現(xiàn)買現(xiàn)賣） 它與供應商是一種短期合作關系，與供應商關系不穩(wěn)定二、現(xiàn)場采購適用情況：1、產(chǎn)品容易確定或設計（沒有變化或變化很?。?、價格波動，在指定時間將價格固定3、需要立即進行采購、使用、消費4、可以即時支付5、可以一次性滿足需求訂單6、雙方同意貿(mào)易條款和條件三、現(xiàn)場采購的焦點是價格，優(yōu)勢在于交易的簡單性。采購員要學會做索引，隨時跟蹤現(xiàn)場價格，從而觀察并預測價格走向四、主要風險是在價格最高時購買產(chǎn)品，質量（易腐壞產(chǎn)品），移動（要求運輸或配送），外幣波動，安全（電話或網(wǎng)絡采購）$長期供應關系一、長期供應關系一般是緊密的工作關系。（合作伙伴關系）二、優(yōu)點1、降低重復采購、重復簽訂合同的成本2、提升效率和生產(chǎn)力3、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟4、獲得最優(yōu)惠的條款5、重視支付和質量，而不是下一個訂單6、降低退出和轉換供應的成本7、提高雙方知識8、提高協(xié)作和持續(xù)改進9、保持有效的溝通的共同的理解10、保持有效的買主杠桿作用三、缺點1、關系過度緊密，造成滿足心理，競爭力下降2、窒息創(chuàng)新3、轉變成本提高4、長期關系要求額外的管理資源和時間，而有些采購不需要5、不能滿足新的需求關系6、中期的合同變化代價很高7、買方不了解市場8、過度依賴9、失去有效的買主杠桿作用10、關系陳腐，毫無生產(chǎn)力四、不能簡單地說長期關系好與不好，要看具體的供應環(huán)境。只要有足夠的內在靈活性應對變換的環(huán)境，長期關系通常是受歡迎的。伙伴供應源搜尋partnership sourcing是客戶/供應商之間承諾，不論規(guī)模大小，以明確的雙方協(xié)商一致的目標為基礎，為世界級能力和競爭力而奮斗。$框架協(xié)議與框架采購協(xié)議一、框架協(xié)議framework agreement：合同在一定時期內，為每筆單個交易作為一個框架進行運作。保養(yǎng)合同二、系列合同serial contracting以此原理為基礎：即合并支出增加了買主在市場中的杠桿作用，為供應商提供了更具吸引力的工作量提議workload proposition。它串起一系列小合同三、框架協(xié)議只是在特定時間內運作，而不是針對特定數(shù)量的交易?？蚣軈f(xié)議只是針對合約條款而運作，保證承諾的一般條件。幾乎不包括任何訂單和工作的保證，純粹只是一套管理的條款和軟件?？蛻魧⑹褂貌少徲唵位蝾愃频挠嗁徫募砺男袉蝹€工作或交易。四、框架協(xié)議的內容1、管理條款和條件2、合約期限3、沒有工作量保證4、年度檢查和擴大機制5、達成一致的價格清單和折扣比例6、服務水平協(xié)議7、一般規(guī)格框架訂單的內容1、訂單細節(jié)（數(shù)量、成本、交付日期）2、具體細節(jié)（規(guī)格或時間表的變更）3、請求者的名稱4、分配的預算數(shù)目5、授權簽字采用框架訂單的合適例子：聘用、信使、旅行、文具、IT維護、備件、財政咨詢服務$項目的采購一、項目范圍和規(guī)格項目需要有自己制定的界限，還應該制定目標、可交付成果、建議的方法和可用資源。時間安排二、項目定價合計個部分的價格、總包定價三、項目變更變化控制機制，或通過變更訂單，或通過變更合同理由是：發(fā)生意外情況，商務需求發(fā)生變化，關鍵人事變更，發(fā)現(xiàn)新的事實，市場變化、產(chǎn)品升級，出現(xiàn)問題或一方未能交付四、項目的支付支付經(jīng)常是根據(jù)項目完成的進度進行的。月支付，里程碑milestone是指一個容易識別和確定的關鍵階段，是項目生命內進行的定期支付。每個里程碑代表了一個主要階段的完成，并為此支付了一定比例的資金。$低值訂單低值訂單low-value order是指價值較小的采購交易。低值項目的管理成本較高。為了提高低值品采購的管理效率，以下可用采購方法：采購卡：允許持卡人在特定的權限內采購特定產(chǎn)品或服務旅行消費卡：使用方法與采購卡完全一樣，僅限于旅行支出產(chǎn)品目錄搜尋：低值品被整理到產(chǎn)品目錄中便于識別和采購。文具、辦公用品、公司工作服、工具、零配件、IT耗材、IT外設電子采購：在網(wǎng)絡上訂購產(chǎn)品小額現(xiàn)金$產(chǎn)品的采購生命周期 定義需求、規(guī)格、自制還是購買、供應源識別、供應源選擇、簽訂合同、支付與簽收、合同管理、消費、退役與處置。$產(chǎn)品的總購置成本 總購置成本total acquisition cost是指價格加上所有其他與產(chǎn)品擁有、運作以及處置相關的花費。所有權成本total costs of ownership代表著產(chǎn)品給組織帶來的全部成本$供應市場的類型 相對市場勢力relative market strengths采購方主導buyers dominance發(fā)生在供過于求。供應商很多，競爭程度很高，有很多可選供應源，供應商的轉換成本低；采購者較少，有統(tǒng)一的需求，或者有較低/受限制的需求；采購者有較大勢力和杠桿作用；成交價格低供應商主導supplier dominance發(fā)生求大于供。供應商很少，競爭程度很低，可選供應源很少，供應商的轉換成本高；采購者較多，對供應的需求很高或不受限制；供應商有較大勢力和杠桿作用；成交價格較高1、壟斷monopoly：只有單一參與者的高度限制的供應/賣方市場2、寡頭賣主oligopoly：只有極少數(shù)幾個參與者的限制供應市場3、賣主壟斷monopsony：只有單一參與者的高度限制的采購/買方市場4、壟斷集團cartel：參與者統(tǒng)一相互串謀從而控制價格的限制市場&采購人員的應對策略采購方主導buyers dominance發(fā)生在供過于求應采取激進的戰(zhàn)術（壓榨戰(zhàn)術）因為供應風險不高，可以施加降價壓力，并維持較低的存貨水準，借以獲得超額利潤。注意不可殺雞取卵，以免危害長期的供應關系或激起對抗的行為。供應商主導supplier dominance發(fā)生求大于供 應采取防御的戰(zhàn)術（多角化戰(zhàn)術）積極尋求原材料替代品或新供應商，可能會增加市場研究費用或供應商的交際費，或通過大量投資于研究發(fā)展或生產(chǎn)設備以求向后整合，簡單來說就是采購方尋求增加供應來源的機會。擴展知識： 橫 水 水向 平 平一 一 集體 體 成 前向一體化（分銷商或零售商）化 化 模 式后向一體化（供應商） 競爭者 縱向一體化（垂直一體化）垂直集成模式供應商 企業(yè) 中間商 客戶企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）?？v向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 實質是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式.前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值。一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。 當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。 越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。 實施前向一體化戰(zhàn)略的一種有效方式是特許經(jīng)營(franchising )，采用特許經(jīng)營的形式授權其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。 后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，一般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。 當企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。 后向一體化比前向一體化更可能贏利，但是卻降低了企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性，因為生產(chǎn)環(huán)節(jié)一經(jīng)進入，就很難退出。$代理商 代理商agent在供應鏈的主要節(jié)點起連接作用。幾乎不增加有形價值對供應鏈中的轉化過程作用不大，但他們的輸入和作用是很關鍵的，對于無形價值意義重大。主要特點：服務提供商；處于客戶的可信的建議者的地位；不直接參與供應鏈合同，但是幫助建立交易并談判；通常有一個市場專家；使用信息和知識是其主要特征；平衡雙方信息不對稱E代理商的優(yōu)缺點 優(yōu)點為客戶帶來價值；集合各方面的資源變單一采購為集中采購，為客戶降低成本 缺點買方要向代理商支付費用；不保證產(chǎn)品的質量及交付期$采購外包的優(yōu)缺點利弊可見采購外包利：規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、專業(yè)服務、管理效率弊：失去商業(yè)技能、保密風險和知識產(chǎn)權、失去組織的特色要求、額外管理 &外包的優(yōu)點1. 通過與其他采購組織聚焦產(chǎn)品和服務，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟2. 可以帶來專業(yè)服務和專家意見，從而提供更好的服務3. 風險-回報結構可以保證激勵服務提供商能夠提供最佳的服務4. 通過讓第三方進行管理可以創(chuàng)造管理效率5. 第三方可以吸收對采購活動的需求波動，適當調節(jié)他們的資源。&外包的缺點1. 組織失去關鍵商業(yè)技能和知識基礎。2. 可能惡化保密風險和知識產(chǎn)權的保護3. 產(chǎn)品和服務的聚焦可能失去組織的特色要求4. 產(chǎn)品和服務的供應從客戶和消費者那里又遠離了一步5. 需要額外的管理層管理第三方服務提供商$集權制與分權制的優(yōu)點 &集權制的好處 由于在一個地方制定，決策容易溝通和協(xié)調控制資源分配更容易存在經(jīng)濟規(guī)模（由于一個地點），從而減少管理費用和重復工作使用專業(yè)技能的更多機會& 分權制的好處責任被轉移到各個地方，因此增加了買進效率、增進了工作動機、滿意度和事業(yè)心可以利用當?shù)丨h(huán)境、文化和客戶需求更制定決策管理客戶服務和反映更容易更快作出本地決策，不需要參考總部的意見$兼職采購的優(yōu)缺點 聯(lián)系采購領導小組（向內整合） 優(yōu)點1. 具備專業(yè)的技術知識。采購部門的員工不可能具備所有需求部門的專業(yè)知識并了解供應商場的所有情況2. 如果控制得當，這些專業(yè)知識會為公司帶來巨大的收益。3. 為節(jié)約采購部門的員工時間 ，使其專注于更為重要的采購任務上。缺點1. 缺乏管理大量資金的技能和經(jīng)驗2. 各個部門的采購政策不一致3. 在合同條款、包括支付條款的制定和選擇上面臨商業(yè)風險4. 有違反某些特定政策的風險，如道德規(guī)范。5. 由于很多服務的提供都處于較遠的地理位置，因此有欺詐和腐敗的風險。$職能型結構 集權化結構，每個部門向董事會匯報總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部營銷部財務部人力資源部部部營銷1部營銷2部營銷3部職能型結構主要用于產(chǎn)品和服務數(shù)量有限、只在有限幾個國家進行貿(mào)易的組織職能型組織結構 又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。優(yōu)點：管理工作分工較細；由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。缺點：多頭領導，不利于組織的集中領導和統(tǒng)一指揮；各職能機構往往不能很好配合；過分強調專業(yè)化。$事業(yè)部型結構財務銷研發(fā)發(fā)發(fā)總經(jīng)理集團職能財力/人事事業(yè)1部事業(yè)2部生產(chǎn)營銷銷研發(fā)發(fā)發(fā)營銷銷生產(chǎn)銷財務發(fā)發(fā)事業(yè)部結構主要用于提供多重產(chǎn)品/服務或者在多個地理區(qū)域進行貿(mào)易的組織。分部制組織結構 又稱事業(yè)部制組織結構。其特點是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設置若干分部，實行“集中政策，分散經(jīng)營”的集中領導下的分權管理。優(yōu)點：有利于高層管理者集中精力搞好全局及戰(zhàn)略決策；有利于發(fā)揮事業(yè)部管理的主動權。缺點：職能機構重疊；分權不當容易導致各分部鬧獨立，損傷組織整體利益；各分部橫向聯(lián)系和協(xié)調較難。$矩陣型結構矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用；具有較大的機動性；促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。缺點：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任。項目小組D項目小組C項目小組B總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3項目小組A職能制和事業(yè)部制的結合$公私合營PPP及其優(yōu)劣勢 PPPpublic private partnerships：公共和私營部門之間的商業(yè)安排，提供公共基礎設施、社區(qū)設施或相關的服務，雙方共擔風險并分享利益。優(yōu)點：私營部門專業(yè)性技術，價值最大化；成本和開發(fā)時間減少，有機會降低運營和維修成本；使用整合供應鏈可以節(jié)約成本；新技術的引入可以改善服務水平；反映真實服務成本，收入會增加；由于與私營合作，風險分擔缺點：公共部門失去對項目或服務的控制，降低了對公眾的責任，甚至嚴重影響服務的質量；安全；市場價格，將增加公眾成本擴展知識：即公私合營項目, 屬于特許經(jīng)營項目融資（BOT、PFI和PPP）中的一鐘, 是適用于基礎設施、公用事業(yè)和自然資源開發(fā)等大中型項目的越來越流行的重要籌資手段,是一種政府與企業(yè)共擔風險的經(jīng)營模式。鳥巢就是中國首例實行PPP經(jīng)營模式的體育館。政府出了58%，中信聯(lián)合體出了42%，聯(lián)合體中，中信、城建、金州的股份分別是65%、30%和5%?！痹诳吹絇PP融資存在優(yōu)點的同時,也要看到政府與私營投資者目標利益的沖突,政府是公眾利益的代表,而私營企業(yè)是以經(jīng)濟利潤最大化為目標。從項目實施的過程看,契約雙方的有限理性、信息的非對稱性、合同條款的模糊性、合同簽訂和履行的時間差等許多因素都為私營企業(yè)的投機行為提供了可能性。$組織的要素&人 兩個或兩個以上，有共同的目的&目標 一個或更多的目標；且有其存在的理由&結構 有相互協(xié)調的手段&管理 有一套指導、控制、組織和協(xié)調的流程 正式組織 私營部門 無限責任公司 個人經(jīng)營企業(yè) 按照公司 合伙企業(yè)責任分為 有限責任公司 有限責任公司（Ltd） 上市公司（Plc）組織的類型 制造業(yè) 按照市場 工程業(yè) 領域分為 快速消費品行業(yè) 零售業(yè) 技術行業(yè) 服務業(yè) 公共部門組織 虛擬組織 志愿組織和非盈利性組織 非正式組織私營部門的一個主要目的是利潤動機，但公共部門有多個目標在公共組織中，多重競爭性的目標會導致管理緊張，會導致各目標之間出現(xiàn)競爭。公共組織的社會目標：保護財產(chǎn)、法律秩序；保衛(wèi)國土；機會平等；環(huán)境質量；最低水平的社會收入和福利；教育；應對老齡化和衰弱問題公共組織的經(jīng)濟目標：更高的經(jīng)濟增長水平；保護新生產(chǎn)業(yè)；當?shù)鼗虻貐^(qū)的經(jīng)濟發(fā)展；特殊行業(yè)或技術的發(fā)展 保險并平衡國家用于生產(chǎn)和兌換的成本$所有權控制的不同來源 賺錢是私營企業(yè)的最高目標私營部門企業(yè)公共部門組織志愿組織和非盈利性組織所有權由個體出資并由個體擁有由政府設立，履行公共服務由其成員所有或公益信托所有目的資本原則：利潤動機通過實現(xiàn)政治目標，整體健康，服務于公眾一些公益性、慈善性和社會性的目的采購重點以利潤為動機 追求成本效率成本效率，服務水平一致性和誠實性成本效率一致性和誠實性$組織的財政和治理私營部門企業(yè)公共部門組織志愿組織和非盈利性組織資金來源銷售產(chǎn)品或服務的收入政府批準和預算，來自稅收慈善捐助、政府批準、銷售收入、投資、（捐贈與基金）資金使用歸所有者或再投資公眾服務維持慈善工作或再投資治理手段管理制度法律，管理制度集體的共識商業(yè)目標受利益驅使，存在的理由是為所有者的投資創(chuàng)造可接受的回報由政府建立，提供公共服務服務于特殊的社會或慈善目的，不謀取利益服務面逐層遞減$各類型公司成立、融資對比及優(yōu)缺點個人經(jīng)營企業(yè)合伙企業(yè)私營有限責任公司上市公司成立無正式手續(xù)，任何一個成年人均可聲明成立一家個人經(jīng)營企業(yè)必須通過簽訂合伙契約成立，其中契約必須包括每個合伙人的投資金額；如何分配利潤；如何分擔損失或責任；提取工資的種類和數(shù)量需向注冊局遞交申請資料