薪酬管理_薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)講座

薪酬激勵(lì)方案設(shè)計(jì)CompensationDesign 鄭力子高級咨詢顧問 如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起 HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether 人力資源框架 薪酬的目的 薪酬推動(dòng)行為PurposeofCompensation Compensationdrivesbehavior 吸引Attract 保留Retain 激勵(lì)Motivate 加入Tojoin 工作Towork 改善企業(yè)績效Toimproveorganizationperformance 商業(yè)目標(biāo)BusinessObjectives 完成商業(yè)活動(dòng) 報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)的 非經(jīng)濟(jì)的 直接的基本工資業(yè)績獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼 間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠 工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)成就感發(fā)展的機(jī)會(huì) 工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒適的工作條件彈性時(shí)間工作制縮減的周工作時(shí)數(shù)共擔(dān)工作自助食堂式報(bào)酬便利的通訊 報(bào)酬體系 薪酬方案的目標(biāo)CompensationProgramObjectives 對內(nèi)公平性對外競爭性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解 平衡 1 Balance 成本 對外競爭性ExternalCompetitive 企業(yè)支付能力Affordable 平衡 2 Balance 競爭 公平 對外競爭性ExternalCompetitive 對內(nèi)公平性InternalEquity 薪酬系統(tǒng)的構(gòu)成RewardSystemComponent 薪酬哲學(xué) 四個(gè)基本問題 Why What How Who Why 為什么我們需要薪酬計(jì)劃 該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么 What 我們支付什么 付酬的因素是什么 How 我們?nèi)绾沃Ц?用什么樣的支付方式Who 哪些人適合該薪酬計(jì)劃 合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么 薪酬的理念 續(xù) Why 為什么我們需要薪酬計(jì)劃 該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么 Attract吸引 Motivate激勵(lì) Retain保留 Align一致 Recognize承認(rèn) ProvideSecurity提供保障 薪酬的理念 續(xù) What 我們支付什么 付酬的因素是什么 OrganizationalObjectives組織的目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) Departmental TeamObjective部門 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)PersonalObjective個(gè)人目標(biāo)RoleRequirements職位要求 職位所要求的知識 經(jīng)驗(yàn) 技能等 PersonalDevelopment個(gè)人發(fā)展 教育 培訓(xùn)和發(fā)展 How 我們?nèi)绾沃Ц?用什么樣的支付方式 薪酬的理念 續(xù) DirectCompensation直接薪酬 1 固定薪酬 基本工資 津貼 2 變動(dòng)薪酬 短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金 與業(yè)績相聯(lián)系 長期激勵(lì) 略 IndirectCompensation間接薪酬 1 福利 2 Perquisites零時(shí)津貼 俱樂部資格 車補(bǔ) 個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃 特別津貼 OtherCompensation其他方面薪酬 延期薪酬 如 為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃 關(guān)于付薪理念的討論 3P工資Payfor Payfor Payfor 3P工資之一 Payfor 為 付薪 什么是工作 什么是崗位 什么是職位 工作 組織內(nèi)部分性質(zhì)相近或相關(guān)任務(wù)的組合 是構(gòu)成組織最基本活動(dòng)的單元 是組織內(nèi)相對獨(dú)立的責(zé)權(quán)統(tǒng)一體 崗位 一個(gè)或多個(gè)工作相對穩(wěn)定的集合 是組織內(nèi)工作設(shè)計(jì)的結(jié)果 職位 組織中適合單個(gè)人完成的相對穩(wěn)定的任務(wù)集合 工作方式 方法和績效是任職者的特征 崗位的目的和職責(zé)是崗位的特征 崗位獨(dú)立于崗位任職者而存在 關(guān)于職位的定義 工作分析 jobanalysis 也可稱之為職位分析 它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職位有關(guān)的各種信息的方法 這些信息包括職位的職責(zé)內(nèi)容 任職資格 職位關(guān)系 工作環(huán)境等 工作分析的產(chǎn)出 職位說明書 什么是工作分析 職位分析 招聘 新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性 人員編制的依據(jù) 與外部競爭者比較的基礎(chǔ)benchmark 確定機(jī)構(gòu)需要的技能 知識 業(yè)績管理目標(biāo) 晉升 考核的基礎(chǔ) 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù) 組織發(fā)展OD 調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化 確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備 技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系 職位評估及級別認(rèn)識各崗位的價(jià)值對比 職位說明書 上級簽字 任職者簽字 日期 日期 文件編號 職位名稱 任職者姓名 部門名稱 匯報(bào)上級 職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ) 對職位的任務(wù)和性質(zhì)加以說明明確職位的職責(zé)明確工作權(quán)限和責(zé)任大小明確對任職者的要求任職者與上級的溝通和承諾過程 職位說明書是 組織機(jī)構(gòu)圖表明當(dāng)前工作 職位 部門與組織中的其他工作 職位 部門是什么關(guān)系 在整個(gè)組織中處于什么地位 組織圖不僅確定了每一職位的名稱 而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報(bào) 以及職位承擔(dān)者將同誰進(jìn)行溝通與交流工作流程圖部門職責(zé) 相關(guān)職位的工作分工讓被描述職位的任職人填寫問卷表可能的情況下 與任職人進(jìn)行面談溝通 重點(diǎn)需要收集的資料 職責(zé)范圍描述的原則 方法 職責(zé)范圍來源依據(jù)職能分解 業(yè)務(wù)流程 配置到職位的工作內(nèi)容職責(zé)項(xiàng)目特點(diǎn)職責(zé)的每項(xiàng)職能是相對獨(dú)立的職責(zé)項(xiàng)目排序按重要程度 主項(xiàng) 描述 主要業(yè)務(wù)鏈職責(zé)描述四要素標(biāo)題 高度概括 依據(jù) 文件 決定 指定 活動(dòng) 工作內(nèi)容 實(shí)施措施 權(quán)責(zé)范圍 目的 最終結(jié)果 職責(zé)項(xiàng)目數(shù)量職責(zé)范圍一般為8 4項(xiàng) 若大于8項(xiàng)或小于4項(xiàng) 應(yīng)予以調(diào)整 對個(gè)別職位可酌情確定 準(zhǔn)確運(yùn)用表示動(dòng)作的詞匯如 分析 搜集 召集 計(jì)劃 分解 引導(dǎo) 運(yùn)輸 轉(zhuǎn)交 維持 監(jiān)督 推薦避免出現(xiàn) 執(zhí)行需要完成的其他任務(wù) 或 上司交辦的其他事項(xiàng) 溝通協(xié)調(diào) 職位工資 崗位職級劃分 職位評估按承擔(dān) 職位價(jià)值 的大小確定工資額必須弄清 職位價(jià)值 按科學(xué)管理的方法 在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價(jià)主要方法是 排序法 因素比較法 與 點(diǎn)值評估法 以確定各職位的綜合得分 依據(jù)得分高低 確定職位價(jià)值的大小 職位價(jià)值 人的價(jià)值職位價(jià)值 實(shí)際貢獻(xiàn) L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 職位評估的應(yīng)用 一 評估前的職級結(jié)構(gòu) 評估后清晰的職級結(jié)構(gòu) 宏觀了解職位的相互關(guān)系 職位評估的應(yīng)用 一 宏觀了解職位的相互關(guān)系 續(xù) 職位評估的應(yīng)用 二 Grades 作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù) 職位評估的應(yīng)用 三 員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫 VIVIIIIII 290220170130100 公司等級 標(biāo)準(zhǔn)工資 提升的進(jìn)度依照公司等級而定標(biāo)準(zhǔn)工資隨公司等級變化而變化提升是由技能決定 而非僅由績效而定 職位評估的方法 排序法因素比較法分類法點(diǎn)值評估法多元回歸法 排序法舉例 標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位 標(biāo)桿職位 排序法企業(yè)組織中普遍地存在著價(jià)值排序有限且抽象的孤立因素 無法幫助我們直接對各職位的價(jià)值進(jìn)行排序根據(jù)企業(yè)最終目標(biāo) 依靠權(quán)威以及組織內(nèi)部的政治過程 確定各職位的價(jià)值排序把職位等級系列 當(dāng)作工資等級系列的基礎(chǔ) 這是實(shí)踐中行之有效的做法 因素比較法舉例 點(diǎn)值評估法 評估系統(tǒng)因素確定 點(diǎn)值評估法職位評估練習(xí) 成立評估委員會(huì)固定成員 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 人力資源代表 顧問非固定成員 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評估由上至下評估是對職位而不是個(gè)人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估 不參雜人為因素客觀 公正 不持偏見掌握職位要素 責(zé)任范圍 負(fù)責(zé)程度 復(fù)雜程度等 職位評估的建議 關(guān)于點(diǎn)值評估系統(tǒng)的討論 選擇哪些付酬因素進(jìn)行評估如何設(shè)定每個(gè)評估因素的分值如何運(yùn)用每個(gè)職位在評估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段 外部競爭性分析 了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì) 媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查 確定職級薪酬水平 薪酬調(diào)查SalarySurvey 薪酬調(diào)查的一般步驟 選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配JobMatching數(shù)據(jù)檢查checkdata數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢分析 確定職級薪酬水平 薪酬調(diào)查SalarySurvey MeanMedianQuartiles 75th 50th 25th RegressionAnalysis 基本術(shù)語 MedianisnormallylessthantheMean 一般情況先 中位值低于平均值 SalaryContinuum Low High Median Mean MeanVs Median Meanisbetterwhen 什么時(shí)候用平均值samplesizeissmall樣本量較少的情況下computingyear to yearchanges計(jì)算年與年變化的時(shí)候Medianisbetterwhen 什么時(shí)候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues樣本量足夠大的時(shí)候youwanttoidentifya typical payrate在識別 典型 數(shù)字的時(shí)候Inmostcases themedianisthebestvaluetouse 通常情況下 中位值最具有代表價(jià)值 Quartiles 75th 50th 25th Formula P n 1 n 2325thpercentile75thpercentile 0 25 23 1 0 75 23 1 0 25 24 0 75 24 6thdatapoint 18thdatapoint 420 462 參考市場薪酬水平 Grade Grade BaseSalary基本工資 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 0 TotalCash全部現(xiàn)金收入 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 7 0 0 0 0 5 0 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 7 0 0 0 0 5 0 ReferenceSalary標(biāo)準(zhǔn)工資 Grade Q3 Q1 Median ReferenceSalary Midpoint 標(biāo)準(zhǔn)工資線 市場調(diào)查 RegressionAnalysis回歸分析 反映職位價(jià)值趨勢反映市場價(jià)值趨勢可以建立預(yù)測關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制 MedianByJobSize選取所有序列的中點(diǎn) 最大擬合線LineofBestFit JobSize 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 3 5 0 指數(shù)回歸ExponentialRegression RateofPayincreasesbyGeometricProgression JobSize y a 1 i n 1Pay a 1 i jobsize 1 標(biāo)準(zhǔn)工資 例如 基本工資 中點(diǎn)增加率Mid PointProgression 10 漸進(jìn)適用職級較多的大公司15 穩(wěn)健30 陡峭適用職級較少的辦事處 3P工資之二 Payfor 為 付薪 如何建立能力模型 動(dòng)機(jī) 社會(huì)角色 知識 技能 意愿 特性 行為 EI能力模型 我們需要哪些能力 如何把能力轉(zhuǎn)換成行為 BARS行為錨定法BOS行為觀察法BES行為期望法 主動(dòng)性沒有完成 一直等候上級主管的指令 即使在時(shí)間壓力下也是這樣 對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用 部分完成 有時(shí)等候上級主管的指令 即使在時(shí)間壓力下也這樣 需要詳盡指令才能完成工作 完成 不必等候任務(wù)或者指令 可以獨(dú)立完成工作 只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo) 優(yōu)秀 自己主動(dòng)尋找任務(wù) 可以獨(dú)立完成工作 只有在復(fù)雜 超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo) 杰出 能夠預(yù)測變化 準(zhǔn)備備用方案 即使在復(fù)雜 超出常規(guī)的情況下 也基本不用指導(dǎo) 能夠給別人提供指導(dǎo) 能力 行為舉例 能力模型的應(yīng)用 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) Grade 最高工資 最低工資 中點(diǎn)工資 標(biāo)準(zhǔn)工資 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 幅寬 由中點(diǎn)開始 或標(biāo)準(zhǔn)工資 決定幅度定最低工資定最高工資 Max Min Mid 幅度重疊RangeOverlap 幅度重疊RangeOverlap 超過三個(gè)或四個(gè)級別的重疊應(yīng)該被避免 Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided Compa Ratio 舉例 實(shí)際工資 13 500工資中點(diǎn) 15 000Compa Ratio 0 90or90 or90 實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資 中點(diǎn)工資 中點(diǎn)工資 實(shí)際工資 Compa Ratio 通過能力評估決定工資水平 能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團(tuán)對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32 8 評估結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn) 93 其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93 1500X93 1395Compa Ratio 93 能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 幅度分區(qū) Mid為100 Max為120 Min為80 Q3為110 Q1為90 假設(shè)幅寬為50 薪酬增長矩陣 假設(shè)薪酬增長比例為10 假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間 幅度分區(qū)與業(yè)績 能力評估結(jié)果的應(yīng)用 一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu) 3P工資之三 Payfor 為 付薪 目標(biāo)支付的績效獎(jiǎng)金 基本工資 基本工資 績效獎(jiǎng)金的作用 目標(biāo)總現(xiàn)金收入 績效獎(jiǎng)金機(jī)制 實(shí)際支付總現(xiàn)金 高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金 低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金 績效優(yōu)良 績效較差 業(yè)績獎(jiǎng)金分配示意圖 個(gè)人業(yè)績 部門業(yè)績 公司業(yè)績 100 業(yè)績權(quán)重分配示意圖 討論不同類人員的獎(jiǎng)金組成比例 PerformanceMix 獎(jiǎng)金分配矩陣 假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資 獎(jiǎng)金 的比例為7 3假設(shè)每級分為5個(gè)區(qū)間 獎(jiǎng)金分配練習(xí) 有張三 李四 王五 趙六四人 在經(jīng)過崗位評估后均在同一個(gè)職級里 該職級的中點(diǎn)工資為3000 幅寬為50 該級分為5個(gè)區(qū)間 張三的基本工資為2500 李四為2800 王五為3000 趙六為3500 上訴四人的工作性質(zhì)相近 所以其基本工資和浮動(dòng)工資的比例均為7 3上訴四人的考核結(jié)果分?jǐn)?shù)分別為B等 及 超過要求 請各組計(jì)算出他們四人應(yīng)該得到多少工資 銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式 方式一 直接傭金 方式二 變動(dòng)傭金 銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 常見的普通銷售代表薪酬激勵(lì)方式 方式三 獎(jiǎng)金計(jì)劃 方式四 LinkedPlan 復(fù)合銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 1 該計(jì)劃包括哪些人員 銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 同為銷售人員 其所負(fù)職責(zé)不同 所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和直接創(chuàng)造的價(jià)值也不盡相同 現(xiàn)金報(bào)酬 激勵(lì)形式 工資獎(jiǎng)金傭金報(bào)酬組合100 0 50 50 0 100 固定 變動(dòng) 薪酬結(jié)構(gòu)比例與激勵(lì)程度 100 組合 銷售員在勸說客戶購買決策過程中越重要 銷售激勵(lì)獎(jiǎng)金與固定工資比例應(yīng)該越大 杠桿 風(fēng)險(xiǎn)越大 收益越大 常見的杠桿作用比例 1 9 12 8 23 7 34 6 45 5 4 組合和杠桿 舉例 銷售員的目標(biāo)薪酬收入 RMB45 000 年薪酬構(gòu)成 70 30封頂 固定收入 上限 37 800 中位數(shù) 31 500 下限 25 200 基薪 31 500 目標(biāo)總收入 基薪 31 500 13 500 目標(biāo)獎(jiǎng)金 40 500 放大3倍 13 500 基薪 31 500 優(yōu)秀者薪酬 優(yōu)秀者的薪金總收入 舉例 銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金矩陣 某銷售經(jīng)理的基本工資為64000目標(biāo)收入為80000 其固定收入和浮動(dòng)收入比例為8 2 有封頂 薪酬政策 制定薪酬方案的考慮因素 1 ConsiderationinCompensationDesign 宏觀影響因素MacroFactor經(jīng)濟(jì)因素EconomicIssue 例如GDP Inflation CPI RPI Unemploymentrate政府因素GovernmentIssue 例如什么行業(yè)受政府支持 國家稅收政策變化等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素DemographicIssues 勞動(dòng)力市場結(jié)構(gòu) 青年 老年 婦女等比例 老齡化趨勢社會(huì)因素SocialIssue 工會(huì)今后的地位 制定薪酬方案的考慮因素 2 ConsiderationinCompensationDesign 微觀影響因素MicroFactor公司所處行業(yè)Industry例如High Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè)競爭對手Competitor 例如競爭對手Marketposition Growthrate Profitability Laborcost Employeerelations Mixofcompensationandbenefits公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期Businessplanandlifecycles公司財(cái)務(wù)狀況FinancialCondition例如利潤率 支付能力公司內(nèi)員工關(guān)系 外部 內(nèi)部 制定薪酬方案的考慮因素 3 ConsiderationinCompensationDesign 企業(yè)文化 例如是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工 市場供求機(jī)構(gòu)規(guī)模 例如雀巢 HP IBM Motorola等 工作性質(zhì) 例如經(jīng)常性出差 工作地點(diǎn) 北京 天津 深圳 機(jī)構(gòu)類別 國有 外資 民營 員工期望激勵(lì)的因素 員工需要什么 不需要什么 薪酬成份 1 CompensationElements Cash現(xiàn)金FixedPay固定現(xiàn)金FixedAllowance固定津貼VariableorIncentivePay不固定現(xiàn)金或獎(jiǎng)金DeferredPay延期現(xiàn)金Non cash非現(xiàn)金B(yǎng)enefits福利Perquisites額外福利 哪些具有激勵(lì)作用 Whatmotivatesandwhatdon t 基本工資 固定津貼 獎(jiǎng)金 固定獎(jiǎng)金 績效獎(jiǎng)金 薪酬成份 2 CompensationElements 福利 薪酬支付理念的比較 1 ComparisonofPayPhilosophy 惠普公司的支付理念市場上領(lǐng)先的薪酬支付績效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度 霍尼韋爾公司的支付理念每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力同一家子公司內(nèi)部 每個(gè)人的薪酬必須相對公平薪酬必須被溝通 溝通時(shí)必須解釋總的支付原理 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成每家子公司基本上自己負(fù)責(zé)建立和維護(hù)自己的薪酬體系 薪酬支付理念的比較 2 ComparisonofPayPhilosophy 崗位評估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值 指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級 所有同一職級的崗位在同一個(gè)薪酬范圍 每個(gè)職級的薪酬范圍要參考市場價(jià)位制定 使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平 PayforPosition XXX的薪酬支付理念 1 崗位工資 職級 基本工資 例如 10個(gè)職級10種標(biāo)準(zhǔn)工資500名員工 標(biāo)準(zhǔn)工資 基本工資 個(gè)人技能工資 PayforCompetency XXX的薪酬支付理念 2 Median中位數(shù) Max最大值 Min最小值 competency seniority performanceSkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributions Surveyresults Internalnormaldistribution 職級 基本工資 標(biāo)準(zhǔn)工資 基本工資 每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于他的業(yè)績好壞只支付業(yè)績好的員工績效獎(jiǎng)金 而不是基本工資 績效工資 PayforPerformance XXX的薪酬支付理念 3 制定工資政策 1 DecidePayPolicy 落后政策LagPolicy標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最新的市場工資YourReferenceSalaryEQ