薪酬管理_某鋁業(yè)公司總體薪酬激勵體系設計的初步建議

關于中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系設計的初步建議 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議中國鋁業(yè)上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 在本階段 埃森哲為中鋁上市公司設計總體的薪酬激勵體系 到面前為止 埃森哲和中鋁組織設計小組已經(jīng)就上市公司目標組織結構的設計完成了以下工作 設計中鋁上市公司總體的目標組織結構模式設計在目標組織結構模式下和過渡期的組織機構設置 部門職責定義和關鍵管理崗位的職責描述設計在上述組織機構設置和部門職責界定下的關鍵管理流程在本階段 埃森哲為中鋁設計上市公司總體的薪酬激勵體系和業(yè)績考核管理辦法中鋁現(xiàn)有薪酬激勵體系在薪酬指導思想 內容構成和與業(yè)績的掛鉤原則上存在一系列問題 無法適應未來上市公司在收入分配和人員激勵上的要求 通過引進目標薪酬激勵體系 改革現(xiàn)有薪酬激勵體系的弊端 在上市公司內建立起以業(yè)績?yōu)閷虻墓芾砝砟詈托匠昙顧C制 為下一步推行股票增值權和績效單元等長期激勵計劃奠定基礎 薪酬福利 設計目標薪酬激勵體系和業(yè)績考核管理辦法的主要內容包括 提出中鋁上市公司總體的目標薪酬激勵體系定義中鋁上市公司總部 事業(yè)部和下屬鋁廠的重要管理崗位的關鍵績效指標制定中鋁上市公司有關業(yè)績考核的管理辦法和管理流程 在本階段 埃森哲為中鋁上市公司設計總體的薪酬激勵體系 續(xù) 在目標薪酬激勵體系的設計中 埃森哲首先分析了中鋁的薪酬激勵體系現(xiàn)狀 在現(xiàn)狀分析基礎上考慮了上市公司未來業(yè)務戰(zhàn)略對組織績效的要求 公司薪酬策略和市場薪酬行情等因素對設計的影響 確定了目標體系應具備的運作原則 在此基礎上 我們提出了中鋁上市公司目標薪酬激勵體系的模式基于目標的薪酬激勵體系 我們提出上市公司關鍵管理崗位的薪酬水平 限于董事長 首席執(zhí)行官 總裁 首席運營官 財務總監(jiān) 氧化鋁 電解鋁分管副總裁和人事 行政總裁 薪酬的構成內容 構成比例 崗位關鍵績效指標以及績效貢獻與激勵的掛鉤原則 薪酬體系 對于目標薪酬激勵體系在未來上市公司的實施 我們列出了需要開展的具體后續(xù)工作 并制定了相應的時間進程表 中鋁公司需要在埃森哲提供的項目文件基礎上 制定出上市公司向目標薪酬激勵體系過渡的具體實施方案和操作細則 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 中鋁公司現(xiàn)有薪酬激勵體系存在的問題使其難以在新的戰(zhàn)略發(fā)展階段滿足上市公司對組織績效的要求 中鋁公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題 在工資的掛鉤原則方面 固定收入的確定標準不夠合理 基本工資和福利 輔助工資收入主要與行政級別 職稱和工齡掛鉤 而非崗位重要性 崗位市場價值 所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗 論資排輩現(xiàn)象阻礙了企業(yè)人才隊伍的發(fā)展 薪酬管理 目前中國鋁業(yè)公司的薪酬構成中包括固定收入部分的基本工資 福利 輔助工資以及變動收入部分的獎金 中鋁公司現(xiàn)有薪酬體系由固定收入和變動收入兩部分組成固定收入包括基本工資和福利 輔助工資變動收入主要指獎金 包括月度 年中和年底獎金 變動收入中沒有引進長期激勵要素 主要特征 現(xiàn)有薪酬體系構成 與國際水平相比 中國鋁業(yè)公司整體收入構成中固定收入比重偏高 變動收入比重偏低 中鋁公司現(xiàn)有薪酬體系中總體的固定收入部分占75 以上中鋁總部員工固定收入 變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為83 和17 不考慮年中和年底獎金情況下 下屬企業(yè)員工的固定收入 變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為80 和20 根據(jù)國際行業(yè)水平 固定收入 變動收入占總薪酬收入的平均比重目前約為40 未來變動收入比重還將進一步提高 83 80 60 17 20 40 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 中鋁總部 中鋁下屬企業(yè) 國際行業(yè)平均水平 預測 固定薪酬 浮動薪酬 資料來源 中鋁人事部門提供的勞動工資數(shù)據(jù) 2000年數(shù)據(jù) 埃森哲分析預測 固定收入和變動收入的構成比例 特征 現(xiàn)有薪酬體系中固定收入比重偏高 削弱了變動收入的激勵杠桿作用 中鋁公司固定收入中基本工資體系仍沿用計劃經(jīng)濟下的管理模式 其構成和運作帶有較強的機關行政等級色彩 中鋁公司總部和下屬企業(yè)的工資體系仍沿襲國家事業(yè)機關單位的管理模式 按行政級別劃分工資等級中鋁公司總部的工資等級分為8級 下屬企業(yè)基本工資等級達到36級中鋁總部和企業(yè)的福利 輔助工資占收入的比重分別達到41 和44 而國際金屬行業(yè)平均水平約為32 工資等級的確定依據(jù)行政級別 人員工齡和職稱等要素 缺乏對崗位重要性 所需專業(yè)和經(jīng)驗及其市場價值的反映 論資排輩現(xiàn)象嚴重 工資等級 工資數(shù)額 高 低 低 高 工資線 逐年上升 59 56 68 41 44 32 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 中鋁總部 中鋁下屬企業(yè) 國際金屬行業(yè)平均水平 非福利收入 福利 輔助工資 資料來源 中鋁人事部門提供的勞動工資數(shù)據(jù)SARATOGA人力資源研究機構資料庫數(shù)據(jù) 1998年 埃森哲分析 福利 輔助工資與非福利收入比例結構對比 基本工資結構示意圖 特征 行政性的工資體系無法適應市場情況下企業(yè)薪酬管理的要求 中鋁公司目前的獎勵分配機制不是以業(yè)績?yōu)閷?缺乏目標體系和業(yè)績評價體系的支持 中鋁公司的獎金數(shù)額取決于獎金基數(shù)和獎金系數(shù)獎金基數(shù)與公司 下屬企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤 獎金系數(shù)根據(jù)職位級別高低評定 高職位對應較高系數(shù) 薪酬相關 經(jīng)營目標的確定依據(jù)上年度的完成情況 而不是基于預先制定的年度經(jīng)營計劃崗位的獎金分配取決于職位級別 而不是業(yè)績表現(xiàn)缺乏健全的業(yè)績評價體系支持 獎金線 隨著經(jīng)濟效益而上下變動 資料來源 埃森哲和中鋁人事部門的訪談結果 公司獎金結構示意圖 特征 缺乏以業(yè)績?yōu)閷虻莫剟罘峙錂C制 不利于調動員工工作積極性 與國際慣例相比較 中鋁公司的高層管理人員薪酬激勵機制中缺乏長期激勵要素 82 26 45 18 74 15 0 0 40 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 中鋁總部 中鋁下屬企業(yè) 國際行業(yè)平均水平 固定薪酬 年度獎金 長期激勵 資料來源 中鋁人事部門提供的勞動工資數(shù)據(jù) 2000年數(shù)據(jù) 中國企業(yè)聯(lián)合會企業(yè)應對 入世 策略課題組研究報告 2001年發(fā)表 埃森哲分析 中鋁總部和下屬企業(yè)高層管理人員的薪酬構成 國際上企業(yè)高層管理人員的變動收入占總收入的55 左右 其中長期激勵占總收入的比重約為40 中鋁總部副總裁以上 含 高層管理人員的變動收入約占總收入的17 不考慮年中和年底獎金情況下 沒有長期激勵要素下屬企業(yè)高層管理人員采用年薪制 年薪中的變動收入約占總收入的74 不考慮年中和年底獎金情況下 沒有長期激勵要素 特征 缺乏長期激勵使高層管理人員的切身利益沒有和企業(yè)的長遠發(fā)展相聯(lián)系 導致其忽視企業(yè)長期發(fā)展能力的培養(yǎng) 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議對上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 設計中鋁上市公司的目標薪酬激勵體系需要對以下問題作出回答 目標薪酬激勵體系應該符合哪些運作原則 目標薪酬激勵體系由哪些內容構成 它們的構成原則和作用是什么 確定薪酬收入中各組成部分比例的依據(jù)是什么 設計上市公司的目標薪酬激勵體系時主要考慮哪些方面的影響因素 目標薪酬激勵體系的設計應該考慮上市公司未來的業(yè)務發(fā)展 企業(yè)的經(jīng)營理念和組織的績效目標要求 以及市場薪酬情況的影響 影響目標薪酬激勵體系設計的方面 上市公司未來的業(yè)務戰(zhàn)略對組織機構的建設提出了新的要求 引進新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配 是組織機構建設成功的關鍵要素 在未來發(fā)展階段 薪酬政策要確保較低的總體人事成本 與上市公司持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖杖敕峙錂C制 加大變動收入的激勵力度 充分調動員工積極性 基于未來業(yè)務成功的驅動因素要求 建立完善的績效目標體系和相應的激勵機制 市場的薪酬行情影響上市公司對薪酬水平的定位 尤其是對高級經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位 上市公司未來的業(yè)務發(fā)展 企業(yè)的薪酬管理理念 組織的績效目標 市場的薪酬情況 薪酬激勵體系的設計理念 內容構成和運作機制要體現(xiàn)與國際慣例接軌 建立業(yè)績考核體系 將薪酬激勵和績效目標的達成相聯(lián)系 強化員工對企業(yè)的責任感 中鋁上市公司借鑒其他海外上市公司在薪酬激勵體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗 建立起自己的薪酬激勵體系 目標薪酬激勵體系需要與公司戰(zhàn)略實施的要求相匹配 并具備合法性 公平性 激勵性和有效競爭性等主要特性 目標薪酬激勵體系的主要原則 合法性 有效競爭性 建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系 引進可操作的長期激勵辦法薪酬激勵體系的運作規(guī)范化 制度化 杜絕收入分配中的非透明激勵成分和灰色收入成分 激勵性 加大變動收入的比重 明確業(yè)績目標和獎勵辦法 強化激勵力度建立長期激勵機制 將員工 尤其是高層管理人員 的切身利益和上市公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起來 公平性 固定收入的確定依據(jù)所擔任崗位的重要性 所需技能和專業(yè)經(jīng)驗而定收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤 參照其他海外上市公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平 做到既能有效吸引高素質的經(jīng)營管理人才 又不過于突出 與公司戰(zhàn)略的匹配性 目標薪酬激勵體系要有效引導上市公司員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標控制總體人事成本 與上市公司持續(xù)降低運營成本的戰(zhàn)略相一致 1 4 3 2 5 中鋁上市公司的目標薪酬激勵體系包括固定收入 年度獎勵和長期激勵收入三個部分 目前的薪酬構成 基本工資 固定收入 獎金 變動收入 目標薪酬激勵體系 固定收入取決于崗位重要性 所需技能和專業(yè)經(jīng)驗 變動收入以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?工資 福利 年度獎勵 長期激勵 目標薪酬激勵體系中的固定收入由工資和福利兩部分組成 固定收入的構成說明 上市公司副總裁以下職級的員工固定收入納入統(tǒng)一的工資體系管理范圍上市公司副總裁以上職級 含 的工資由董事會另行確定 其工資一經(jīng)確定 原則上在任期內不進行調整 固定收入主要用于保障基本的生活支出固定收入由工資和福利兩部分組成員工固定收入占總收入的比重視不同崗位和職務而定上市公司人均工資與福利占固定收入的比重建議分別定位在70 和30 水平 崗位的重要性崗位所需的能力和專業(yè)經(jīng)驗市場同類崗位的工資和福利待遇情況 確定依據(jù) 構成原則 適用的人員范圍 固定收入 工資 福利 30 70 固定收入的構成 上市公司的工資體系由按照不同職級而設的工資段組成 整個工資體系每年還需要根據(jù)經(jīng)營情況和市場薪酬增幅水平進行調整 總部職能部門業(yè)務主管 總部職能部門員工 工資序列 工資范圍 元 月 管理職級 3 4 5 6 8 7 9 總部職能部門正 副總經(jīng)理 下屬鋁廠廠長 總部職能經(jīng)理 事業(yè)部部門正 副經(jīng)理 下屬鋁廠副廠長 目標工資體系示意圖 每個工資段分為若干個工資等級員工工資晉級由原來的月工資等級向前晉升一至二級工資晉級一般在每年年底進行 依據(jù)工作業(yè)績評估 由各級考核人根據(jù)成績確定晉升級數(shù) 員工工資晉級 工資表年度調整 整個工資表中的金額作適當調整每年年底進行調整 以便制定下一年度工資表調整依據(jù) 同行業(yè)薪酬增幅水平 通脹水平 公司盈利狀況上市公司董事會確定年度工資預算總部人力資源部進行具體的調整操作 并報薪酬管理委員會審議 目標工資體系的調整 2 副總裁 1 總裁 上市公司的福利體系要具備市場機制下的保障功能 杜絕現(xiàn)有體系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入目標福利體系由法定福利和公司福利兩部分構成法定福利的設置和運作管理按國家政策執(zhí)行 為員工提供基本的社會福利保障公司福利的組成以提供補充保障 穩(wěn)定員工隊伍和弘揚企業(yè)文化為導向 而非變相提高貨幣化收入 上市公司福利體系的內容由法定福利和公司福利兩部分組成 目標福利體系 法定福利 養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險 公司福利 補充養(yǎng)老 醫(yī)療保險計劃公司假期福利補貼公司向高級行政人員提供的福利 法律規(guī)定的基本福利 用以向員工提供基本的社會福利保障 上市公司根據(jù)公司薪酬激勵戰(zhàn)略的要求設立的補充福利保障 有助于吸引和穩(wěn)定員工隊伍 法定假期住房公積金 目標福利體系的構成說明 目標薪酬激勵體系中的變動收入由年度獎勵和長期激勵組成 總部 事業(yè)部職能部門負責人以上 含 和下屬鋁廠廠長 副廠長屬于年度獎勵和長期激勵計劃適用范圍參加長期激勵計劃的上述人員范圍的調整由上市公司董事會決定總部職能經(jīng)理和員工 事業(yè)部 下屬鋁廠職能部門員工和工廠人員僅適用于年度獎勵計劃 變動收入的作用主要在于獎勵員工達到的業(yè)績貢獻 同時激勵其未來更佳的業(yè)績行為變動收入由年度獎勵和長期激勵兩部分組成員工年度獎勵和長期激勵占總收入的比重視不同崗位和職級而定 職級越高 其變動收入占總收入的比重越大 長期激勵取決于上市公司中長期經(jīng)營績效表現(xiàn)年度獎勵取決于上市公司年度經(jīng)營績效表現(xiàn) 以及事業(yè)部 職能部門層面的績效完成情況結合員工在任期內 年度的工作業(yè)績表現(xiàn)長期激勵和年度獎勵的比例力度取決于鋁行業(yè)的競爭特性 董事會意愿和其他海外上市企業(yè)的參考做法 確定依據(jù) 構成原則 適用的人員范圍 變動收入的構成 變動收入影響因素 員工個人業(yè)績 所在部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 獎金 變動收入的構成說明 變動收入的有效運作始于制定明確的績效目標 并依靠完善的業(yè)績考核管理作為績效貢獻確認的保障 制定年度獎勵 長期激勵方案和業(yè)績管理辦法制定年度獎勵 長期激勵方案的主要內容制定總體的激勵政策 獎勵原則確定績效目標達成和年度獎勵 長期激勵的掛鉤辦法制定獎勵的發(fā)放管理辦法制定業(yè)績管理辦法的主要內容 確定業(yè)績管理原則確定具體的業(yè)績考核方式訂立業(yè)績考核協(xié)議 兌現(xiàn)獎勵主要內容 兌現(xiàn)年度獎金授予股票增值權和績效單元實現(xiàn)行權收益 確定關鍵績效目標主要內容 關鍵績效指標體系任期績效目標年度經(jīng)營目標 進行業(yè)績考核的實施主要內容 評價目標完成情況評價員工工作表現(xiàn)制定新目標 1 2 3 4 薪酬體系 變動收入的實施架構 工資體系 年度獎勵 長期激勵機制 薪酬體系的管理辦法 中鋁上市公司在引進新的薪酬激勵體系時需要控制總體人事成本的增長 總體人事成本構成示意圖 總人事成本 年度獎勵 長期激勵 工資 根據(jù)國內外同行業(yè)成本構成水平提出中鋁上市公司人事成本在總體成本結構中的比重 同時需要考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內人均人事成本等因素 確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調整人事成本金額 構成兩方面著手根據(jù)國內外勞動生產(chǎn)率水平 從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調整工資 福利 年度獎勵和長期激勵的金額和構成 控制固定收入的增長 加大變動收入比重 實現(xiàn)整體激勵力度最大化 總體人事成本控制的原則 金額 福利 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議對上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議對上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 對董事長兼首席執(zhí)行官的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 總體薪酬激勵水平的確定參考其他國有海外上市公司的做法 并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情收入構成中以長期激勵為主 比重高于公司其他職位 以固定收入和年度獎勵為輔 比重低于公司其他職位 固定收入的確定按總體薪酬收入的一個比例而定 該比例原則上不低于20 由薪酬委員會建議 報董事會批準 福利按照公司統(tǒng)一的福利管理政策確定年度獎勵根據(jù)上市公司董事長兼首席執(zhí)行官完成公司年度經(jīng)營績效目標的情況確定長期激勵力度和其占總體薪酬收入的大致比重由董事會確定董事長兼首席執(zhí)行官的固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比重建議分別定位在20 15 和65 的水平 內容 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司股東大會 董事會對董事長兼首席執(zhí)行官實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的業(yè)績評價長期激勵的調整由上市公司董事會根據(jù)公司的績效需要決定 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 以及本人在培養(yǎng)上市公司整體競爭力方面的貢獻 目標事業(yè)部組織機構的建設 高層管理團隊的培養(yǎng) 掛鉤年度獎勵與上市公司年度經(jīng)營績效的完成情況掛鉤 過渡期關鍵績效指標投資資本回報 ROIC 權益回報率 ROE 每股收益 EPS 建立企業(yè)長期競爭能力的業(yè)績表現(xiàn) 例如 高層管理隊伍的培養(yǎng)和發(fā)展 推進組織機構向目標模式過渡的進展等 目標組織結構下的關鍵績效指標投資資本回報 ROIC 權益回報率 ROE 每股收益 EPS 培養(yǎng)企業(yè)長期競爭能力的業(yè)績表現(xiàn) 例如 加強現(xiàn)有業(yè)務的競爭能力 建立新的戰(zhàn)略業(yè)務組合等 對總裁的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 總體薪酬激勵水平的確定參考其他國有海外上市公司的做法 并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情收入構成中以長期激勵為主 比重高于公司其他職位 以固定收入和年度獎勵為輔 比重低于公司其他職位 固定收入的確定按總體薪酬收入的一個比例而定 該比例原則上不低于20 由薪酬委員會建議 報董事會批準 福利按照公司統(tǒng)一的福利管理政策確定年度獎勵根據(jù)上市公司總裁完成公司年度經(jīng)營績效目標的情況確定長期激勵力度和其占總體薪酬收入的大致比重由董事會確定總裁的固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比重建議分別定位在20 15 和65 的水平 內容 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司董事會對總裁實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的業(yè)績評價長期激勵的調整由上市公司董事會根據(jù)公司的績效需要決定 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 以及本人在培養(yǎng)上市公司整體競爭力方面的貢獻 目標事業(yè)部組織機構的建設 高層管理團隊的培養(yǎng) 掛鉤年度獎勵與上市公司年度經(jīng)營績效的完成情況掛鉤 過渡期關鍵績效指標投資資本回報 ROIC 權益回報率 ROE 每股收益 EPS 協(xié)助董事長兼首席執(zhí)行官建立企業(yè)長期競爭能力的業(yè)績表現(xiàn) 目標組織結構下的關鍵績效指標投資資本回報 ROIC 權益回報率 ROE 每股收益 EPS 培養(yǎng)企業(yè)業(yè)務競爭能力和內部運營管理能力的業(yè)績表現(xiàn) 例如 擴大產(chǎn)能 提高產(chǎn)品盈利能力 建立高效的生產(chǎn)運營和供應鏈管理能力等 對事業(yè)部分管副總裁的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績 以及本人在培養(yǎng)事業(yè)部市場競爭力方面的貢獻 成本降低 市場份額等 掛鉤年度獎勵與上市公司和事業(yè)部年度經(jīng)營績效目標的完成情況掛鉤 總體薪酬激勵水平的確定參考其他國有海外上市公司的標準 并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情收入構成中以長期激勵為主 固定收入和年度獎勵為輔固定收入由董事會確定 福利納入公司統(tǒng)一的福利政策管理范圍年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效目標的完成情況和分管副總裁完成事業(yè)部年度經(jīng)營目標的情況確定長期激勵的力度和其占總體薪酬收入的比重由董事會確定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議分別定位在23 17 和60 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于首席執(zhí)行官 首席運營官對分管副總裁實現(xiàn)事業(yè)部年度經(jīng)營目標的業(yè)績評價長期激勵調整由上市公司董事會決定 過渡期關鍵績效指標按目標組織結構下的內容制定 但在過渡期不進行具體指標的考核 目標組織結構下的關鍵績效指標占用資本回報 ROCE 息稅前利潤 EBIT 運營資本的利用效率 平均庫存 應收 應付余額和周期 事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨成本的降低市場占有率 適用于電解鋁事業(yè)部 對財務總監(jiān)的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 以及本人在上市公司財務管理方面的貢獻掛鉤年度獎勵與上市公司年度經(jīng)營績效完成情況和本人分管職責的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 總體薪酬激勵水平的確定參考其他國有海外上市公司的標準 并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情收入構成中以長期激勵為主 固定收入和年度獎勵為輔固定收入由董事會確定 福利納入公司統(tǒng)一的福利政策管理范圍年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定長期激勵的力度和其占總體薪酬的比重由董事會確定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議分別定位在23 17 和60 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于首席執(zhí)行官 首席運營官對財務總監(jiān)分管職責的業(yè)績評價長期激勵調整由上市公司董事會決定 有待于財務 績效組制定 對其他副總裁的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 并與本人在分管職責上對公司的業(yè)績貢獻掛鉤年度獎勵與上市公司年度經(jīng)營績效和本人分管職責的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 總體薪酬激勵水平的確定參考其他國有海外上市公司的標準 并考慮國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情收入構成中以長期激勵為主 固定收入和年度獎勵為輔固定收入由董事會確定 福利納入公司統(tǒng)一的福利政策管理范圍年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定長期激勵的力度和其占總體薪酬的比重由董事會確定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議定位在26 19 和55 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于首席執(zhí)行官 首席運營官對其分管職責的業(yè)績評價長期激勵調整由上市公司董事會決定 其他副總裁在過渡期和目標組織結構下的關鍵績效指標根據(jù)其具體的分管職能綜合確定 根據(jù)埃森哲的項目經(jīng)驗 我們建議中鋁上市公司高層管理人員 執(zhí)行委員會 的薪酬收入金額和構成比例如下 中鋁上市公司高層管理人員薪酬收入和構成 福利 年度獎勵 長期激勵 比例 比例 比例 金額 萬元 金額 萬元 金額 萬元 65 78 15 65 60 60 60 55 65 48 總額 萬元 120 100 80 80 80 70 48 48 38 5 15 17 17 17 19 18 15 13 6 13 6 13 6 13 3 7 7 8 8 8 4 7 6 4 5 6 董事長 CEO 總裁 COO 氧化鋁事業(yè)部副總裁 電解鋁事業(yè)部副總裁 財務總監(jiān) 其他副總裁 比例 金額 萬元 13 13 15 18 15 6 13 12 12 6 工資 8 6 4 15 12 8 6 4 15 12 對下屬鋁廠廠長 研究院院長的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 以及本人對工廠運營管理方面的貢獻掛鉤過渡期的年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效 工廠利潤完成情況和本人在生產(chǎn)管理 成本控制方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 目標結構下年度獎勵與公司 事業(yè)部年度經(jīng)營績效掛鉤 以及本人在生產(chǎn)管理 成本控制方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 總體薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情 兼顧公司人事成本收入構成中以固定收入為輔 以年度獎勵和長期激勵為主固定收入按崗位職責的重要性和所需的工廠管理能力確定年度獎勵按公司 鋁廠年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn) 在過渡期情況下 確定長期激勵水平由上市公司統(tǒng)一決定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議分別定位在25 25 和50 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司 鋁廠年度經(jīng)營績效的完成情況和執(zhí)委會 事業(yè)部分管副總裁對其的業(yè)績評價長期激勵的調整由公司決定 過渡期關鍵績效指標占用資本回報 ROCE 息稅前利潤 EBIT 鋁廠總體的產(chǎn)品銷貨成本的降低運營資本利用效率 平均庫存 應收 應付的余額和周期 市場占有率 適用于電解鋁業(yè)務 目標組織結構下的關鍵績效指標產(chǎn)量 開工率 平均庫存余額 周期和固定資產(chǎn)凈值每噸氧化鋁 電解鋁成本產(chǎn)品質量 顆粒度 雜質含量等 傷殘人數(shù) 設備故障次數(shù) 對總部職能部門總經(jīng)理的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 與本人在分管職責上對公司的貢獻掛鉤年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效掛鉤 結合本人在履行部門職能 部門內部管理和費用控制方面的業(yè)績表現(xiàn) 總體薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情 兼顧公司人事成本收入構成中以固定收入和年度獎勵為主 長期激勵為輔固定收入按崗位職責的重要性和所需的崗位管理能力確定年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定長期激勵水平由上市公司統(tǒng)一決定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議分別定位在30 25 和45 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司年度經(jīng)營績效的完成情況和執(zhí)委會對職能部門總經(jīng)理的崗位業(yè)績評價長期激勵的調整由公司決定 總部職能部門總經(jīng)理的關鍵績效指標詳見后頁 總部職能部門總經(jīng)理的關鍵績效指標 發(fā)展計劃部總經(jīng)理 信息技術部總經(jīng)理 采購貿(mào)易部總經(jīng)理 辦公廳主任 關鍵績效指標 公司對行政服務的滿意程度建立并完善公司法律條款的進展程度公司對外公關活動的實施效果有無達到預期目標 選擇適合中鋁業(yè)務需要的信息技術架構信息系統(tǒng)建設所需資本支出的預算及控制中鋁信息系統(tǒng)建設的周期 海外客戶的拓展數(shù)量提供的設備供應商的數(shù)量與國家進出口管理機構的關系 安全環(huán)保 生產(chǎn)技術部總經(jīng)理 人力資源部總經(jīng)理 向公司提供高級經(jīng)營管理人才的數(shù)量和質量執(zhí)委會對人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定質量和實施效果的滿意程度員工流動比率員工的平均培訓時間及培訓費用 向目標薪酬體系過渡的進程完成情況人力資源服務滿意度人力資源部門的人員管理和預算控制 人員及成本 對采購管理和進出口貿(mào)易管理的費用控制公司對進出口貿(mào)易服務的總體滿意程度部門的人員管理和預算控制 人員及成本 信息部門預算的控制 人員及成本 對信息技術服務的滿意度 投入產(chǎn)出比 新產(chǎn)品 技術帶來的額外收益 研發(fā)新產(chǎn)品 技術的投入 完成計劃科研項目數(shù)量的百分比新產(chǎn)品 技術的研發(fā)周期 安全事故次數(shù)環(huán)保合格率患職業(yè)病人數(shù)部門的人員管理和預算控制 人員及成本 對總部行政辦公費用的控制部門的人員管理和預算控制 人員及成本 財務部總經(jīng)理 資本運營部總經(jīng)理 資本運營方案的實施效果是否達到預期目標執(zhí)委會對資本運營執(zhí)行功能的滿意程度 公司內部控制工作質量 法定的 內部管理的 公司總體稅賦金額及平均支付周期公司總體資本支出的預算及控制公司總體營運資本的金額及周期編制年度財務預算的及時性 提供法定財務報表的質量及周期提供內部管理報表的質量及周期會計服務的滿意度財務部門總體的預算控制 人員及成本 注 上述對總部職能部門總經(jīng)理的關鍵績效指標適用于過渡期 目標組織結構下的關鍵績效指標由上市公司執(zhí)委會根據(jù)未來的職能劃分另行調整 發(fā)展規(guī)劃和年度計劃的制定質量 全面性 準確性 及時性等 績效管理體系運作的建立和運作進程有無達到預期目標被公司采納上馬建設的投資項目占項目規(guī)劃數(shù)量的比重 項目建設建設的監(jiān)控 預算 周期 和項目建設的驗收合格率董事會 執(zhí)委會對拓展國際業(yè)務合作的滿意程度部門人員管理和預算控制 人員及成本 資本運營部門的人員管理和預算控制 人員及成本 執(zhí)委會對資本運營執(zhí)行功能的滿意程度 對下屬鋁廠副廠長 研究院副院長的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 以及本人在培養(yǎng)工廠運營管理方面的貢獻掛鉤過渡期的年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效 工廠利潤完成情況和本人在分管的運營職責方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 目標結構下年度獎勵與公司 事業(yè)部年度經(jīng)營績效掛鉤 以及本人在分管的運營職責方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 總體薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情 兼顧公司人事成本收入構成中以固定收入和年度獎勵為主 長期激勵為輔固定收入按崗位職責的重要性和所需的工廠管理能力確定年度獎勵取決于公司 鋁廠年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn) 在過渡期情況下 長期激勵水平由上市公司統(tǒng)一決定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議分別定位在27 5 27 5 和45 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司 鋁廠年度經(jīng)營績效的完成情況和事業(yè)部分管副總裁 鋁廠廠長對其的業(yè)績評價長期激勵的調整由公司決定 過渡期下屬鋁廠副廠長的關鍵績效指標根據(jù)分管的職責確定 對事業(yè)部部門經(jīng)理的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 長期激勵與任期內上市公司整體的經(jīng)營績效 資本市場股價表現(xiàn) 與本人履行部門職能的貢獻掛鉤過渡期的年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效掛鉤 結合本人在實現(xiàn)部門績效目標 履行部門管理職能方面的業(yè)績表現(xiàn) 目標結構下的年度獎勵與公司 事業(yè)部年度經(jīng)營績效掛鉤 結合本人在實現(xiàn)部門績效目標 履行部門管理職能方面的業(yè)績表現(xiàn) 總體薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情 兼顧公司人事成本收入構成中以固定收入為輔 變動收入為主固定收入按崗位職責的重要性和所需的管理能力確定年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定 在過渡期情況下 長期激勵水平由上市公司統(tǒng)一決定固定收入 年度獎勵和長期激勵占總體收入的比例建議分別定位在27 5 27 5 和45 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司年度經(jīng)營績效的完成情況和事業(yè)部分管副總裁對該職能部門經(jīng)理的崗位業(yè)績評價長期激勵的調整由公司決定 事業(yè)部部門經(jīng)理的關鍵績效指標詳見后頁事業(yè)部職能部門經(jīng)理的關鍵績效指標參照總部職能部門總經(jīng)理關鍵績效指標的有關內容 事業(yè)部部門經(jīng)理的關鍵績效指標 礦產(chǎn)資源部經(jīng)理 適用于氧化鋁事業(yè)部 研發(fā) 安全環(huán)保部經(jīng)理 營銷部 關鍵績效指標 經(jīng)濟儲量滿足內部所需鋁土礦計劃的周期及百分比鋁土礦資本支出的預算及控制 完成計劃新技術項目數(shù)量的百分比新技術的投入產(chǎn)出比安全生產(chǎn)指標 傷殘人數(shù) 生產(chǎn)事故和環(huán)保事故數(shù)量 銷售量銷售金額事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨成本的降低 部分負責 事業(yè)部營銷成本的降低市場份額 適用于電解鋁事業(yè)部 供應部 生產(chǎn)計劃部經(jīng)理 總體生產(chǎn)能力的計劃準確率事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨成本的降低 部分負責 事業(yè)部生產(chǎn)成本的降低 新生產(chǎn)能力的資本支出預算及控制舊產(chǎn)能的資本支出預算及控制部門人員管理和預算控制 人員及成本 成品存貨周轉率應收帳款余額及平均回款期平均供貨周期 客戶下單訂貨到貨物運抵 部門人員管理和預算控制 人員及成本 鋁土礦的利用率產(chǎn)能的利用率部門人員管理和預算控制 人員及成本 供貨成本的下降供貨的周期事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨成本的降低 部分負責 事業(yè)部供應成本的降低 主要原料存貨周轉率應付帳款余額及平均應付帳款周期部門人員管理和預算控制 人員及成本 單位鋁土礦開采成本部門人員管理和預算控制 人員及成本 注 事業(yè)部營銷部門和生產(chǎn)計劃部門經(jīng)理的關鍵績效指標適用于過渡期和目標組織結構 其他部門經(jīng)理的的關鍵績效指標適用于目標組織結構 對總部職能部門職員的薪酬激勵建議 薪酬激勵原則 薪酬調整的管理 關鍵績效指標 與激勵的掛鉤原則 內容 年度獎勵與公司年度經(jīng)營績效掛鉤 結合本人的工作業(yè)績表現(xiàn) 總體薪酬激勵水平的確定考慮市場薪酬行情 兼顧公司人事成本收入構成中以固定收入和年度獎勵為主 不參與長期激勵固定收入按崗位職責的重要性確定相應的工資等級年度獎勵根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定總部職能部門員工不參加上市公司的長期激勵計劃固定收入和年度獎勵占總體收入的比例建議分別定位在70 和30 的水平 固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行 納入統(tǒng)一管理范圍年度獎勵的調整取決于公司年度經(jīng)營績效的完成情況和該崗位直屬上級對其的工作業(yè)績評價 本職工作任務的完成質量和效率敬業(yè)精神和工作態(tài)度 根據(jù)埃森哲項目經(jīng)驗 我們建議中鋁上市公司非高層管理人員的薪酬構成比例如下 總部職能部門總經(jīng)理 總部職能部門員工 廠長 研究院院長 事業(yè)部各部門經(jīng)理 副廠長 研究院副院長 福利比例 年度獎勵比例 長期激勵比例 45 50 45 45 25 30 25 27 5 27 5 10 20 8 9 9 0 工資比例 20 50 17 18 5 18 5 中鋁上市公司非高層管理人員薪酬構成 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議對上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 業(yè)績考核不僅與薪酬體系的實現(xiàn)緊密相關 而且?guī)椭芾韺诱{整其行動計劃 實現(xiàn)確定的計劃和目標 日常運營 改進工作 報告績效 計劃和預算 遠景目標和戰(zhàn)略 績效考核循環(huán) 績效考核體系包括財務型和非財務型數(shù)據(jù) 這些數(shù)據(jù)將管理層決策與計劃運營目標 財務績效評估和預算聯(lián)系在一起可能包括其它非財務型關鍵績效指標 這些指標對長期績效有影響 如 人員流動 客戶滿意程度等必須相關 及時和準確一個完整的績效管理體系包括了管理報表和關鍵績效指標 KPIs 同時 它也涵蓋了完整的反饋過程 使企業(yè)以此考核業(yè)務績效并根據(jù)其結果作出相應的調整措施 業(yè)績考核的具體管理辦法 首席執(zhí)行官 首席運營官 總部其他副總裁 總部職能部門經(jīng)理 廠長 研究院院長 事業(yè)部部門經(jīng)理 考核形式和方法 采用任期目標考核和年度目標考核相結合的方式考核指標以財務績效指標 定量指標 和定性評價相結合財務績效指標的數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計的年度財務報表為準 事業(yè)部副總裁 考核對象 考核原則 重點 上市公司總體的盈利水平上市公司的資本回報水平 事業(yè)部的經(jīng)營利潤水平事業(yè)部資本回報水平 任期內履行分管職責的完成質量和效率對下屬職能部門有關人員的管理成效 履行部門職能管理 服務功能的質量和效率對部門內下屬人員的管理成效 履行部門職能管理 服務功能的質量和效率對部門內下屬人員的管理成效對部門費用的控制具體考核指標參見附錄有關內容 履行部門職能管理 服務功能的質量和效率對部門內下屬人員的管理成效對部門費用的控制具體考核指標參見附錄有關內容 對上市公司核心能力的培養(yǎng)具體考核指標參見附錄有關內容 對事業(yè)部市場競爭能力的培養(yǎng)具體考核指標參見附錄有關內容 對部門費用的控制具體考核指標參見附錄有關內容 總部員工 工作任務的完成質量和效率敬業(yè)精神和工作態(tài)度 對分管職責范圍內的費用控制具體考核指標參見附錄有關內容 采用任期目標考核和年度目標考核相結合的方式考核指標以財務績效指標 業(yè)務績效指標和定性評價相結合財務 業(yè)務績效指標數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計的年度財務報表 內部管理報表數(shù)據(jù)為準 采用任期和年度目標管理考核相結合的方式考核指標采用與分管職能相關的可量化指標和定性評價相結合可量化指標數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計的內部管理報表數(shù)據(jù)為準以定性考核為主 定量考核為輔 采用任期目標考核和年度目標考核相結合的方式考核指標采用與部門職能相關的可量化指標和定性評價相結合可量化指標數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計的內部管理報表數(shù)據(jù)為準以定性考核為主 定量考核為輔 采用年度目標管理考核考核指標采用與分管工作相關的可量化指標和定性評價相結合以定性考核為主 定量考核為輔 采用任期目標考核和年度目標考核相結合的方式考核指標采用與部門職能相關的可量化指標和定性評價相結合可量化指標數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計的財務和內部管理報表數(shù)據(jù)為準以定性考核為主 定量考核為輔 營銷 供應等業(yè)務部門以定量考核為主 定性考核為輔 采用任期目標考核和年度目標考核相結合的方式考核指標以財務績效指標 工廠運營的業(yè)務績效指標和定性評價相結合上述數(shù)據(jù)依據(jù)經(jīng)審計的工廠財務和管理報表數(shù)據(jù)為準以定量考核為主 定性考核為輔 業(yè)績考核的具體管理辦法 首席執(zhí)行官 首席運營官 其他副總裁 總部職能部門經(jīng)理 廠長 研究院院長 事業(yè)部部門經(jīng)理 主考核人 考核時間 考核結果的使用 事業(yè)部副總裁 考核結果與固定工資調整和年度獎勵掛鉤 考核結果還與個人職業(yè)培訓和職業(yè)發(fā)展掛鉤 董事會 首席執(zhí)行官 首席運營官 分管副總裁 事業(yè)部副總裁 事業(yè)部副總裁 任期結束時和每年的財政年度結束時 年度考核結果與年度獎勵和長期激勵掛鉤 任期內考核結果與長期激勵掛鉤 年度考核結果與年度獎勵和長期激勵掛鉤 任期內考核結果與長期激勵掛鉤 考核對象 首席執(zhí)行官 首席運營官 總部員工 總部職能部門部門經(jīng)理 每半年考核一次 任期結束時和每年的財政年度結束時 任期結束時和每年的財政年度結束時 任期結束時和每年的財政年度結束時 任期結束時和每年的財政年度結束時 任期結束時和每年的財政年度結束時 年度考核結果與年度獎勵和長期激勵掛鉤 任期內考核結果與長期激勵掛鉤 年度考核結果與年度獎勵和長期激勵掛鉤 任期內考核結果與長期激勵掛鉤 年度考核結果與年度獎勵和長期激勵掛鉤 任期內考核結果與長期激勵掛鉤 年度考核結果與年度獎勵和長期激勵掛鉤 任期內考核結果與長期激勵掛鉤 目錄 中國鋁業(yè)公司的薪酬激勵體系現(xiàn)狀對中國鋁業(yè)上市公司總體薪酬激勵體系的初步建議對上市公司關鍵崗位薪酬激勵和業(yè)績考核管理辦法薪酬激勵建議業(yè)績考核管理辦法和管理流程實施建議附錄 薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效指標 基于總體薪酬激勵體系設計建議 上市公司要盡快制定具體的工資表和福利方案 以及對總部和下屬鋁廠的年度業(yè)績考核 獎勵辦法 2 組織崗位分析 擬定初步的工資表和各工資段金額范圍 每段的單位工資等級金額和等級數(shù) 4 確定每個崗位在工資表中的相應位置 確定各崗位的工資等級 提出目標薪酬激勵體系的實施方案 4 制定對總部職能部門和下屬鋁廠管理層的關鍵績效指標和2001年度的績效目標 5 制定具體的