成本管理案例專題策劃.docx

上海財大商學(xué)院EDP中心成本管理專題2013成本管理：中國制造優(yōu)勢探究(一）高速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)吸引了愈來愈多跨國公司管理層的關(guān)注，使得他們更加積極地思考如何借助中國市場來提升企業(yè)的生產(chǎn)制造運營，并以此為基礎(chǔ)將其業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張到日新月異的亞洲市場。然而急劇上升的中國工資、不斷出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題以及其他一些因素已經(jīng)使得這些趨勢有所降溫。同時很多公司沒能把握住中國商業(yè)環(huán)境的差異性和巨大地區(qū)差異，使得這些憂慮進(jìn)一步升級。雖然上面這些問題確實是存在的，但是它們并沒有完整的反映出中國的商業(yè)環(huán)境，例如中國豐富的資源、熟練勞動力和比其他低成本國家更好的基礎(chǔ)設(shè)施。L.E.K.咨詢認(rèn)為，將中國作為生產(chǎn)制造戰(zhàn)略的一部分，從而輸出產(chǎn)品給這個高速增長市場以及亞洲和全球的消費者是仍然有明顯優(yōu)勢的。為此我們總結(jié)了六個觀點以幫助企業(yè)高層更好地理解中國市場，同時消除對一些企業(yè)對于中國市場的誤解。盡管工資上漲，中國制造仍然是一個不錯的選擇眾所周知，一些美國企業(yè)正在將他們的生產(chǎn)制造從中國轉(zhuǎn)向其他國家。例如去年Coach宣布，為了應(yīng)對上漲的勞動力成本，將會把其在中國50%的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他低成本國家。而據(jù)報道Adidas也準(zhǔn)備關(guān)閉他們在蘇州的直屬工廠。基于這些實際案例，我們經(jīng)常從一些跨國企業(yè)高管那里聽到關(guān)于中國勞動力成本較高的評論。但是他們可能不太理解，中國幅員遼闊，各個省和自治區(qū)在文化、方言和經(jīng)濟(jì)上都有著巨大的差異。沿海地區(qū)和大城市，例如上海，目前工資水平確實處于較高水平，但還是有許多地區(qū)工資仍然處于較低水平，尤其是內(nèi)陸地區(qū)。這對于完全不需要在沿海地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)制造的企業(yè)而言是非常有利的例如公司的產(chǎn)品是供應(yīng)其他在中國的生產(chǎn)企業(yè)或消費者，或者是供應(yīng)可通過地面交通運輸?shù)竭_(dá)的出口市場(例如中歐、東歐、泰國、越南等)。例如某一針對國內(nèi)消費者和國際品牌代工的服裝生產(chǎn)企業(yè)最近就決定將其工廠從廣東搬遷至四川，此次搬遷預(yù)計將使勞動力成本降低約40%。同時內(nèi)陸地區(qū)的稅收優(yōu)惠政策和不斷提升的基礎(chǔ)設(shè)施也在吸引著許多跨國公司。目前40%的財富排名500強企業(yè)已經(jīng)在西南地區(qū)的成都和重慶落戶。同時位于中國中部的湖北省省會武漢，借助當(dāng)?shù)剌^低工資水平和高教育水平勞動力，也吸引了許多企業(yè)前往設(shè)立生產(chǎn)基地，與傳統(tǒng)生產(chǎn)基地城市，如深圳展開了有效的競爭(見表1)。武漢吸引了蘋果、戴爾和其他許多創(chuàng)新型企業(yè)前來設(shè)廠。同時知名跨國醫(yī)藥企業(yè)輝瑞公司也從該地區(qū)招收了大量的大學(xué)畢業(yè)生加入其位于武漢的研發(fā)中心，該研發(fā)中心負(fù)責(zé)為輝瑞在全球不同區(qū)域的藥物臨床研究項目提供支持。中國與其他低成本國家的比較勞動力工資僅僅是公司工廠選址評估的一項考慮要素。其他重要考慮因素還包括設(shè)計和生產(chǎn)能力，以及掌控整個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的能力(原材料和零部件的配套供應(yīng)能力、在不同供應(yīng)商合作伙伴之間進(jìn)行有效整合的能力、規(guī)劃和預(yù)測的能力等)。為了確定中國和其他國家相比作為生產(chǎn)基地的整體價值，L.E.K.咨詢分析了低成本國家的經(jīng)濟(jì)形勢以及不同地區(qū)和產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本。在總制造成本層面，中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，例如美國，并與其他低成本國家處于近似水平(見圖1)。即使中國未來五年有超過10%的工資增速預(yù)期，五年后中國的總制造成本也僅僅比其他低成本國家略高，并且繼續(xù)低于美國的現(xiàn)有水平。此外勞動力成本僅占總制造成本的20%30%，并且這一成本不會單獨推高總產(chǎn)品生產(chǎn)成本。而且在企業(yè)評估他們制造工廠的選址時，中國的熟練勞動力將發(fā)揮明顯優(yōu)勢。總的來說，中國已經(jīng)成為領(lǐng)先的全球制造基地，與其他還在完善初步基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的低成本國家相比，有著顯著優(yōu)勢。同時中國已經(jīng)建立了有能力為全球創(chuàng)新型公司生產(chǎn)制造其復(fù)制產(chǎn)品和設(shè)計能力的聲譽。并且全球的創(chuàng)新型公司，例如蘋果公司，正在將他們的一些最新產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向中國。同時與本土企業(yè)合作的模式對一些跨國公司越來越有吸引力了。偉世通(Visteon)公司及其在中國的汽車空調(diào)合資公司富奧偉世通(FAWER Visteon)空調(diào)控制系統(tǒng)公司，利用自身世界一流的制造能力和本地化的設(shè)計服務(wù)，正在為眾多的中國及全球的汽車制造商提供制熱和制冷產(chǎn)品及系統(tǒng)。該公司擴(kuò)張了其在長春的生產(chǎn)規(guī)模以滿足日益增長的需求。中國勞動力技術(shù)水平和熟練水平正在不斷提高中國目前是世界上在研發(fā)上投入第二多的國家，并且大量投資于重要技術(shù)，例如新能源、生物和納米技術(shù)。同樣道理，中國正在擴(kuò)大熟練勞動力的數(shù)量，以不斷地將這些創(chuàng)新進(jìn)行市場化。例如與西方的同行相比，中國的供應(yīng)鏈部門主管在企業(yè)戰(zhàn)略方面往往扮演著比他們發(fā)達(dá)國家的同行更加積極的角色。他們經(jīng)常參與到企業(yè)增長戰(zhàn)略和風(fēng)險管理的決策中。同時在中國供應(yīng)鏈部門主管直接匯報給CEO或總裁也比在美國常見(87% 相比于61%)。一些跨國公司已經(jīng)開始培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)鏈專業(yè)人才。在2009年思科-復(fù)旦-斯坦福(CFS)供應(yīng)鏈領(lǐng)袖學(xué)院建成，為中國企業(yè)的高管們提供進(jìn)階供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)。此外越來越多“海歸”回到國內(nèi)，在許多行業(yè)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。評估生產(chǎn)基地搬遷時，勞動力的總體技能和熟練水平也需要列入考慮范圍。但是這些重要技能水平往往不能像分析其他直接成本一樣使用明確的成本效益方法來進(jìn)行量化。啟示：隨著中國勞動力水平的不斷提升，跨國公司需要招募中國的頂尖人才以保持競爭力。中國企業(yè)為吸引到更多全球頂尖人才，正在提供更高的薪酬，更好的長期職業(yè)發(fā)展機會和其他福利。中國的熟練勞動力能夠在縮短生產(chǎn)時間、降低材料成本、研發(fā)和運營改進(jìn)上發(fā)揮關(guān)鍵的作用。跨國公司需要積極利用中國不斷提升的人力資本以達(dá)到他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。上海財大商學(xué)院EDP中心相關(guān)課程推薦工廠成本分析與控制研發(fā)成本分析與控制供應(yīng)鏈成本管理全面質(zhì)量管理中的成本控制成本管理：中國制造優(yōu)勢探究(二）盡管存在薄弱環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈仍然是有效的由于相對有限的物理性和技術(shù)性基礎(chǔ)設(shè)施，中國的供應(yīng)鏈往往被要求“少花錢多辦事”。許多生產(chǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)和操作程序陳舊，難以跟蹤工廠的生產(chǎn)績效指標(biāo)?？鐕髽I(yè)在整合其自有企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)和他們在中國的合作伙伴的IT系統(tǒng)時，遇到很多困難和挑戰(zhàn)。如果能夠更好地理解中國伙伴的供應(yīng)鏈，這些由于IT集成障礙所帶來的問題是能夠被更好控制的。例如一家零售商在北美的業(yè)務(wù)使用了射頻識別(RFID)和移動技術(shù)，這使得他們對于從供應(yīng)商到消費者的整個鏈條中的產(chǎn)品和零部件保持了實時追蹤。同時他們利用了針對終端銷售數(shù)據(jù)的先進(jìn)分析技術(shù)來優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)劃和預(yù)測。該公司最近進(jìn)入中國市場，以更好地利用中國的產(chǎn)品供應(yīng)能力，同時開發(fā)潛在新市場。而當(dāng)L.E.K.咨詢分析該公司的三年市場拓展實施戰(zhàn)略時，發(fā)現(xiàn)許多與運營對接、收益的實現(xiàn)和時點相關(guān)的預(yù)測都是不正確的。這是由于美方對中國合作伙伴的基礎(chǔ)設(shè)施和提供實時報告的能力有誤解。L.E.K.咨詢正在與公司管理層一起合作來研究如何實現(xiàn)短期的基本供應(yīng)鏈整合，同時規(guī)劃其長期的整合戰(zhàn)略。相比于其他國家而言，中國的供應(yīng)鏈能夠在相對有限的資源條件下取得令人稱贊的實際運營效率。既然供應(yīng)鏈在這樣的物質(zhì)條件下也能蓬勃發(fā)展到現(xiàn)有的水平，試想一下在未來更加先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施條件下，中國的供應(yīng)鏈能到達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)。而這也是為什么大家都意識到云計算對中國的重要性。云技術(shù)能夠提供有限的數(shù)據(jù)連接和信息共享，從而實現(xiàn)各個企業(yè)和組織的有效合作，而這一切并不需要企業(yè)在新技術(shù)上的巨額投入或者耗費大量時間對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行整合兼容。已有的IT設(shè)施和海量數(shù)據(jù)實際上已經(jīng)成為許多發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)鏈的包袱，而許多中國的供應(yīng)鏈幾乎是從一張白紙開始的，這反而使得他們可以運用云計算跨越傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)曲線并迅速提高運營的靈活性。在“十二五”計劃期間(20112015)，中國計劃在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資超過1萬億元人民幣，其中云計算是重要投資領(lǐng)域之一。如同蜂窩通信技術(shù)使南美、非洲和其他地區(qū)的發(fā)展中國家跨越了傳統(tǒng)的固話服務(wù)發(fā)展階段直接進(jìn)入到手機移動通信一樣，云計算有潛力使中國的制造業(yè)實現(xiàn)類似的跨越式發(fā)展。總結(jié)：由于云技術(shù)變得越來越主流，并且運營的基礎(chǔ)設(shè)施也隨之提高，在中國設(shè)置供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和吸引力只會繼續(xù)增強。繼續(xù)在中國投資供應(yīng)鏈的公司將很可能得到可觀的回報。優(yōu)化本土生產(chǎn)，再將標(biāo)準(zhǔn)推廣至“中國制造”一些在中國有實地經(jīng)驗的供應(yīng)鏈專家觀察到跨國企業(yè)對中國生產(chǎn)外包供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)實際上要比企業(yè)本土內(nèi)部生產(chǎn)高2030%，這通常是由于企業(yè)高管擔(dān)憂無法控制外包產(chǎn)品生產(chǎn)過程或者想當(dāng)然地認(rèn)為外包產(chǎn)品一定品質(zhì)較低，因此他們相應(yīng)的提高了標(biāo)準(zhǔn)。但是這些標(biāo)準(zhǔn)要求過高而往往矯枉過正。而如果外包供應(yīng)商沒有滿足這些提高了的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，公司可能會歸咎于海外外包，并且輕率地下結(jié)論：內(nèi)部生產(chǎn)或回本國采購將是最好的補救方法。許多高管可能是潛意識地不斷創(chuàng)造或者修改成現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，而他們的方向是“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”而沒有考慮合理要求標(biāo)準(zhǔn)。他們事無巨細(xì)地為外包生產(chǎn)供應(yīng)商制定詳細(xì)的生產(chǎn)指導(dǎo)規(guī)范，而同時產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變得異常復(fù)雜和僵化。如果跨國公司高管本身沒有花時間和精力與外包生產(chǎn)合作伙伴在新標(biāo)準(zhǔn)涉及到的各個環(huán)節(jié)密切合作，那么簡單地期望這些合作伙伴能夠直接達(dá)到這些更嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)是不切實際的。反思如何建立戰(zhàn)略合作關(guān)系跨國公司往往從海外對國內(nèi)供應(yīng)鏈進(jìn)行過于簡單的管理。高管們每年會到中國進(jìn)行少量蜻蜓點水式的視察，而且多局限在如上?；虮本┑却蟪鞘?。許多跨國企業(yè)錯誤地認(rèn)為一個中國的合作伙伴足夠了。在現(xiàn)實中，跨國企業(yè)在中國需要多方位的合作關(guān)系，并且這些當(dāng)?shù)睾献魇浅晒Φ年P(guān)鍵。建造出貫徹整個供應(yīng)鏈的合作關(guān)系是需要多方努力和用心承諾。面對面的商務(wù)會議在任何文化中都是更加有效的，中國也不例外。而且中國的企業(yè)家會更容易與他們熟識并信任的人建立起成功的商業(yè)合作關(guān)系?？鐕髽I(yè)在中國的戰(zhàn)略合作伙伴并不僅限于中國公司。像DHL、Cardinal Health和TAL這種提供物流服務(wù)的跨國公司在中國也在積極思考如何與其他跨國企業(yè)以及中國本土公司合作來拓展他們的服務(wù)領(lǐng)域。同時在中國有很多能夠提供不同服務(wù)的合作伙伴來支持在跨國企業(yè)在中國業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的需求。例如企業(yè)可以聘請審計師事務(wù)所來人工收集銷售數(shù)據(jù)，而與此同時企業(yè)自身可以同時來營建分銷網(wǎng)絡(luò)并使其自動化。啟示：無論是通過雇傭中國本土高管及員工還是借助專業(yè)供應(yīng)鏈公司來運營中國供應(yīng)鏈，重點是跨國公司的員工在中國實地付出足夠的努力和時間與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中的合作伙伴建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系。上海財大商學(xué)院EDP中心相關(guān)課程推薦全面質(zhì)量管理中的成本控制跨國企業(yè)預(yù)算管理最佳實踐成本管理：酒店成本管理發(fā)展的走向探究戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代酒店成本管理發(fā)展的必然要求和趨勢，它將極大的豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。一、什么是戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)最早于80年代由英國學(xué)者提出，美國學(xué)者邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢兩書中列專章探討“成本優(yōu)勢”。在波特研究的基礎(chǔ)上，美國學(xué)者于1993年出版了戰(zhàn)略成本管理(J.K.shank等)的專著，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發(fā)達(dá)國家戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強成本管理，取得競爭優(yōu)勢的有力武器。戰(zhàn)略成本管理是指管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢”(Porter，1985)。成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實現(xiàn)“降低成本”?，F(xiàn)以酒店(酒店集團(tuán))為對象，通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點：1. 長期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便酒店(酒店集團(tuán))長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。2. 全局性。戰(zhàn)略成本管理將以酒店(酒店集團(tuán))的全局為對象，根據(jù)酒店(酒店集團(tuán))總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把酒店(酒店集團(tuán))內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，酒店(酒店集團(tuán))的價值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。因此，戰(zhàn)略成本管理從其競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和其所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競爭中獲得成本優(yōu)勢。3. 外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購乃至研究開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)，將把酒店(酒店集團(tuán))成本管理納入整個市場環(huán)境中予以全面考察。只有對其所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測和控制風(fēng)險，根據(jù)酒店(酒店集團(tuán))自身的特點，確定和實施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機遇，主動積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競爭中取得主動，最終實現(xiàn)預(yù)定的酒店(酒店集團(tuán))戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對象主要是酒店(酒店集團(tuán))內(nèi)部的生產(chǎn)服務(wù)過程，而對其供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于外部的價值鏈更是視而不見。4. 抗?fàn)幮?。酒?酒店集團(tuán))戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)成本優(yōu)勢，是關(guān)于酒店(酒店集團(tuán))在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰(zhàn)略之一，同時也是酒店(酒店集團(tuán))針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動方案。它與傳統(tǒng)的較少考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳凭频?酒店集團(tuán))現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益的成本管理方法不同。二、現(xiàn)代酒店引入戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢(或成本領(lǐng)先)?，F(xiàn)代酒店積極引進(jìn)和和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的現(xiàn)實意義。1、 戰(zhàn)略成本管理理論是指導(dǎo)中國酒店業(yè)面對并參與當(dāng)前市場競爭的重要管理理論。戰(zhàn)略成本管理理論的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場競爭的必然結(jié)果。中國酒店業(yè)作為我國對外開放最早的行業(yè)，二十多年來經(jīng)歷了市場的風(fēng)風(fēng)雨雨，特別是在我國加入WTO以后，國內(nèi)酒店業(yè)全球性競爭日益激烈，為了適應(yīng)這種競爭的需要，引入戰(zhàn)略成本管理理念迫在眉睫。成本是決定酒店產(chǎn)品或服務(wù)作為一個整體在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競爭成本的核心是酒店的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。酒店經(jīng)營(產(chǎn)品)有它自身的特殊性，受當(dāng)?shù)叵M環(huán)境、消費水平、消費習(xí)慣、競爭環(huán)境、競爭力量、采購成本等因素的制約。按照波特為我們提出的戰(zhàn)略分析方法：即首先分析特定酒店的產(chǎn)品(服務(wù))所處的特定環(huán)境下的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。對于不同的產(chǎn)品在不同的市場應(yīng)采取不同的市場戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下推出比對手更優(yōu)、更獨特的產(chǎn)品(服務(wù))以顯示差異，吸引顧客)，還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝(在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優(yōu)勢)。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度，提供滿意加驚喜的服務(wù)，加強產(chǎn)品(服務(wù))創(chuàng)新等方法實現(xiàn);而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則可以通過對外積極營銷，促進(jìn)工薪消費、擴(kuò)大消費群體，對內(nèi)嚴(yán)格成本控制等方法來實現(xiàn)。2、 戰(zhàn)略成本管理的引進(jìn)與實施，有利于改善和提升酒店集團(tuán)的經(jīng)營管理。戰(zhàn)略成本管理理論在經(jīng)過20年的發(fā)展后，特別是美國學(xué)者邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢在時下的熱銷表明，在面對越來越激烈的全球化競爭的大背景下，通過對戰(zhàn)略的研究與選擇，改善和提升經(jīng)營管理已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)理論界和實務(wù)界的一種共識。對于中國酒店業(yè)而言，特別是對于志立于中國酒店業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的酒店集團(tuán)而言，在制定和實施集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略過程中，應(yīng)該將戰(zhàn)略成本管理作為集團(tuán)戰(zhàn)略體系的重要組成。在當(dāng)前中國酒店業(yè)市場資源大整合的背景下，酒店集團(tuán)通過從戰(zhàn)略成本管理的角度來橫向和縱向選擇自己的目標(biāo)市場和對象以確立自身價值鏈給集團(tuán)帶來持久的成本和競爭優(yōu)勢。如酒店集團(tuán)發(fā)展中橫向的通過多種產(chǎn)權(quán)交易形式的并購、托管單體酒店，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;通過縱向并購、聯(lián)合酒店業(yè)物資設(shè)備生產(chǎn)供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)預(yù)定公司等形成不同形式的戰(zhàn)略利益共同體。通過這種橫向與縱向的資源整合，實現(xiàn)外部資源的內(nèi)部化，減少無序的低層次競爭帶來的不合理的資源耗費，打造自身穩(wěn)固的價值鏈條，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。3、 引入戰(zhàn)略成本管理是建立和完善現(xiàn)代酒店成本管理體系、加強酒店日常成本管理的必然要求。現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進(jìn)行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品(服務(wù))價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服