kpi績效指標_量化管理kpi培訓教材

量化管理KPI 應用與實踐 課程目錄 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系 50分鐘 量化管理KPI的調研與建模 60分鐘 量化管理KPI的過程監(jiān)控 70分鐘 量化指標的分析和整合評估 50分鐘 案例學習與實踐練習 80分鐘 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎知識要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系量化管理KPI的調研與建模量化管理KPI的過程監(jiān)控量化指標的分析和整合評估案例學習與實踐練習 定量化與定性化的發(fā)展和現(xiàn)狀 中國傳統(tǒng)管理哲學的觀點現(xiàn)代管理中的量化觀點二戰(zhàn)時期的軍事統(tǒng)籌學 我不能保證不被襲擊 但能夠保證概率最小 錯誤的非量化信息 不能保證數(shù)據(jù)的準確性 1 量化管理的起源 量化管理和明天的組織技術大爆炸 產生更快的學習曲線 獲得長期獨特的產品優(yōu)勢的可能性降低 mattle裝一道門 適應性戰(zhàn)略 平衡計分卡管理 資源均等 供應商在空間有限的市場中競爭 快速反應 全球化 持續(xù)創(chuàng)新 唯一的不變是改變 市場成熟化 消費者需要每組其獨特需求的高質量產品 大規(guī)模定制 Dell Mattle 亞馬遜書店 新的社會價值 很難保證有終身職業(yè) 許多組織都認識到需要鼓勵雇員更多的參與 以便獲得更高的承諾 生產率和創(chuàng)新 適應性文化 2 量化管理的效用 世界500強企業(yè)的量化管理現(xiàn)狀量化數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的完美結合珠江三角洲制造業(yè)的量化管理現(xiàn)狀朦朧期 起步點管理區(qū)域構建期 整合點效果透視 2 量化管理的效用 3 量化管理技術的基礎知識要求 基礎邏輯思維方式演繹推理和歸納推理基礎數(shù)據(jù)分析技術QC新舊七工具的熟練運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎知識數(shù)據(jù)的相關性分析數(shù)據(jù)的回歸分析通用指數(shù)和參數(shù)的設定意義 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎知識要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系量化管理KPI的調研與建模量化管理KPI的過程監(jiān)控量化指標的分析和整合評估案例學習與實踐練習 1企業(yè)的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略管理模型的選擇 如何設計企業(yè)管理的戰(zhàn)略模型 精益生產平衡計分卡人力資源績效管理為什么我們認為建立量化管理系統(tǒng)是首先重要的 精益生產企業(yè)的構建模式 精益企業(yè)之屋 規(guī)劃計劃 招聘 選人 考核 評價 進人 用人 培訓 育人 調配晉升 留人 價值分配 考試 認證 職位說明書 任職資格標準 任職資格等級制度 職業(yè)發(fā)展計劃 課程設置 素質詞典 素質模型 測評管理辦法 培訓制度 考核制度 績效指標 薪酬制度 調整加薪依據(jù) 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)中的績效管理 提供個性素質標準 提供業(yè)務素質標準 提供分配方式 薪酬等級確定依據(jù) 依據(jù)職責確立標準 提供工作標準 課程設立標準 考試依據(jù) 考試認證方法 培訓方法 培訓依據(jù)業(yè)績與能力 考核方法 考核標準 能力依據(jù) 依據(jù)職位職責分層分類 確定晉升途徑 能力測評內容 能力測評方法 業(yè)務依據(jù) 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 培訓開發(fā)系統(tǒng) 考核評價系統(tǒng) 薪酬分配系統(tǒng) 素質評價系統(tǒng) 學習與成長 雇員滿意度 團隊精神 信息利用程度 財務 成本最優(yōu) 使命愿景戰(zhàn)略 客戶 客戶滿意度 內部運營流程 有效的內部控制 有效的供應商管理綜合利用多種獲得資源的途徑 流程不斷改進 平衡記分卡的目標與衡量方法 平衡記分卡綜合的 大型企業(yè) 跨國公司的理想管理思維框架 特點是典型 有針對性 綜合 數(shù)據(jù)簡單 參考意義大 人力資源 績效管理體系在人力資源管理相對規(guī)范化的企業(yè)中有明顯效用 但是 對于企業(yè)剛剛走向規(guī)范化 績效管理實施中成本和資源的花費遠遠大于收獲 量化管理體系是中小型企業(yè)評估工作績效的最直接的工具 客觀的得到定期的企業(yè)運行狀況的反映 成本指標 流程控制 學習和改進 顧客 2 四種管理模式對比 我們今天講的量化管理體系是平衡記分卡的一個重要組成部分 是績效管理的重要補充 績效管理在大陸企業(yè)實施的局限性 精益生產運用流線化 安定化 平穩(wěn)化和超市化四個階段的努力 將所需要的績效目標達到 3 什么是量化管理系統(tǒng) 以客觀化的證據(jù) 數(shù)據(jù) 從 市場 財務 人 運作和環(huán)境 等各方面來顯示企業(yè)的管理運營狀態(tài) 就是量化的管理系統(tǒng) 幾個專有名詞 量化指標KPI CPI 衡量績效的尺度 量化的方法 程度及范圍等 量化的技術 標準和差異性 非量化因素的量化 朝鮮出兵 員工本季度的滿意度 量化管理體系名詞 量化體系KPI指標定義的練習 判斷下列陳述是目標 O 還是標準 S 或者既不是目標也不是標準 X 倉庫的墻壁破損程度應該保持在最小 明天之前 不超過10個工時的時間消除這臺程式機器的編碼故障 在10月底之前減少當前運作所需的費用接電話要迅速 必要時要記錄電話信息在10月底將鍋爐保養(yǎng)費減少15 一次性修理費用不超過1000元 6 在不增加人工的前提下 在8月份前將出貨量增加歷史最好出貨量的10 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 記錄工序半成品的數(shù)量出現(xiàn)的錯誤不超過全月總記錄額的2 9 工程部接生產現(xiàn)場投訴后 不超過5分鐘必須到達生產現(xiàn)場或給予延遲時間的回復 10 在設計部人員減少2名設計員的情況下 年底要保證與去年同期相當?shù)脑O計任務 量化體系KPI指標定義的練習 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎知識要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系量化管理KPI的調研與建模量化管理KPI的過程監(jiān)控量化指標的分析和整合評估案例學習與實踐練習 定義 設計 分解 植入 1 形成明確的過程目標2 確保對戰(zhàn)略的認同3 定義 運作評估 4 確保高層領導的承諾 1 研究過程 進行運作中的評估2 確認有效可靠的量化措施3 設定量化目標 1 對戰(zhàn)略進行溝通2 確定分解結構3 培訓分解指標的人員4 各量化范疇的銜接 1 統(tǒng)一管理過程2 理順人力資源關系3 信息系統(tǒng)聯(lián)系4 實現(xiàn)持續(xù)改進 創(chuàng)建量化體系的過程 闡述遠景目標 流程整合變革 設計指標及評估反饋信息 持續(xù)改進 創(chuàng)建量化體系的過程 判斷關鍵成功因素各部門建立關鍵績效目標使目標與公司一級目標相互對應 闡述遠景目標 創(chuàng)建量化體系的過程 量化目標貫穿組織始終分析部門內部職責流程和部門之間的接口流程 將崗位日常工作流程與量化指標掛鉤 整合組織流程 創(chuàng)建量化體系的過程 卓越公司的流程重組 創(chuàng)建量化體系的過程 收集組織數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析跟蹤目標改進情況定期提供正確及時的有用信息 定期數(shù)據(jù)反饋與評估 按照客觀化事實進行管理創(chuàng)造一個學習 創(chuàng)新的氛圍制定行動計劃和時間表與員工績效及報酬掛鉤 創(chuàng)建量化體系的過程 戰(zhàn)略目標和經營方針 企業(yè)一級量化指標 個人行為指標 職業(yè)化要求 部門二級量化指標 個人關鍵量化指標 行為標準 職位職責 任職資格 部門責任 1 KPI指標構建體系級別對照圖 管理類 對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任 技術類 作業(yè)類 專業(yè)類 對企業(yè)產品和技術在設計生產和質量控制中的技術問題承擔直接責任 對產品產量 質量和生產成本承擔直接責任 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理咨詢與參謀及管理服務的質量承擔直接責任 1 2 3 4 2 量化指標分類標準參考標準 部門職責 部門任務 部門關鍵指標 職位職責 個人工作任務 考核指標 工作態(tài)度 所有操作類員工績效指標均由四個緯度目標組成 l工作質量l工作數(shù)量l工作耗費 成本 l工作態(tài)度 3 基礎量化指標建立思路 生產部門的職責架構 依據(jù)架構建立指標定義 1 選擇和培訓量化設計團隊 2 設計團隊起草一套最初的戰(zhàn)略量化方案 3 領導團隊檢查和批準方案 4 收集必要的信息建立戰(zhàn)略績效目標 5 領導團隊批準措施并建立績效目標 4 如何分解量化目標 前提是 按照工作流程來劃分 比如 生產異常處理流程 按照結果來劃分 比如損耗率 按照與努力結果的相關性來劃分 例如權重 如生產健康指數(shù)因子在指數(shù)中的權重 4 如何分解量化目標 生產異常通知處理流程圖 接口標準及處罰標準 量化管理技術工具 品管新舊七工具定性化工具頭腦風暴法 親和圖 關聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 矩陣圖 箭頭圖 PDPC法等流程圖在量化管理體系搭建中的重要性 整理運作思維 定量化工具 4 如何分解量化目標 5 對量化團隊的要求 進行指標分解的團隊需要培訓和導向 培訓量根據(jù)這些管理者在開發(fā)量化系統(tǒng)中所參與的程度而確定 量化小組成員需要進行技術培訓 包括流程圖 量化數(shù)據(jù)分析技術和定性化分析手段 思維技巧的培訓等 量化指標分解小組的導向 戰(zhàn)略量化目標不僅僅是澄清戰(zhàn)略 而且有助于把戰(zhàn)略與部門目標以及每位雇員的個人目標相聯(lián)系 團隊的推進 任何一個小組都可以通過頭腦風暴想出實現(xiàn)其目標的80個活動 把這個表消減到對其成功有重要作用的10個或者更少的促進因素 5 對量化團隊的要求 團隊中對主管要求 理解部門的管理這個概念是如何被量化的 以及這些量化如何與公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系 理解量化指標的制定 包括 如何確定部門合理的績效量化范圍 指標是否能概括部門的重要或重要工作 指標的標準應該是什么 同行業(yè)水平如何 推測進行了量化體系實施后 我們工作有什么新變化 對工作應當作怎樣的改善調整 附錄 對專職量化小組的要求 5 對量化團隊的要求 跨職能小組任務項及工作評估 跨職能小組任務項及工作評估 戰(zhàn)略績效量化考評和綜合 高層管理者親自來檢查和綜合各單位的量化指標系統(tǒng) 確保他們與高層的關鍵績效指標之間的聯(lián)系 在量化體系實施中 每個團隊要求提供一種不斷發(fā)展的創(chuàng)新和行動計劃的分析報告 說明3 4個具有挑戰(zhàn)行的關鍵業(yè)績目標 以確保部門績效和戰(zhàn)略目標 員工個人之間的聯(lián)系 6 對高級管理者的要求 案例 量化績效評估的應用 案例思考 通用電氣 寶潔 強生公司等 國內的案例分析 參考案例練習 答案 GE的關鍵指標 部門數(shù)據(jù)接口關系圖 練習 以小組為單位 制作部門級數(shù)據(jù)接口關系圖 小結 量化意識的要求 量化體系與其他管理體系的關系 量化體系的搭建步驟和關注要點 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎知識要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系量化管理KPI的調研與建模量化管理KPI的過程監(jiān)控量化指標的分析和整合評估案例學習與實踐練習 月度量化報告對于管理企業(yè)來說至關重要 就像駕駛汽車時我們需要經常透過反光鏡觀察行車環(huán)境一樣 韋爾奇 1 統(tǒng)一管理過程 使戰(zhàn)略績效量化成為管理過程的一個固定部分 GE公司的經驗董事長親自召開每季度會議每個部門4個或5個最具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略績效量化指標 用什么樣的里程碑來評估所作的分析是否正確 以及所采取的行動是否正確 1 統(tǒng)一管理過程 設定有限數(shù)目 明確的優(yōu)先權選擇在這一年中容易管理的目標來優(yōu)先完成 如果目標是正確的 一個或兩個就足夠了 每年都要確定優(yōu)先權 1 統(tǒng)一管理過程 使盡可能多的人參與到定期考評過程每次會議以前 各種量化數(shù)據(jù)充分準備戰(zhàn)略量化瓶頸會議可以集中精力來解決實際問題 2 與薪酬管理系統(tǒng)關系 量化管理KPI 目標選擇和業(yè)務進展 以及獎勵機制 是新的評估管理系統(tǒng)有力的支持 獎勵和認可體系 一個戰(zhàn)略量化系統(tǒng)最終必須和一種獎勵和認可系統(tǒng)相結合 因為人們首先有一種舊有習慣的強烈趨勢 第二 一些實際的獎勵體系在很多時候是和新的評價體系相矛盾的 3 與信息技術系統(tǒng)結合 三種信息技術工具來支持他們的戰(zhàn)略量化工作系統(tǒng)建模和統(tǒng)計分析程序 幫助建立和測試業(yè)務模型 信息傳遞和展示 包括圖表展示程序和把信息直接發(fā)送到桌面的技術 數(shù)據(jù)挖掘或存儲軟件 Mattle公司的量化系統(tǒng)變革 4 量化管理體系的不斷完善 在實現(xiàn)量化體系之后 我們應當在日常的檢查中考評以下問題 量化指標是否表明我們是正確的 我們的戰(zhàn)略是可行的 如果我們實現(xiàn)不了績效目標 那么問題出在哪里 外部的環(huán)境是否改變或與我們的戰(zhàn)略一致 我們設計的經營模型是否有缺陷 實施戰(zhàn)略的戰(zhàn)術是否正確 是否有一個清晰的對戰(zhàn)略信息進行檢查 分析和行動的管理團隊 審核 雇員或團隊是否有與他們部門績效量化指標相結合的責任 部門的績效量化指標是否與組織的戰(zhàn)略績效量化相聯(lián)系 是否當經理人員需要戰(zhàn)略績效量化時就能夠得到他們 而不是由IT部門決定將量化的信息傳送給他們 這些量化結果是否是準確的信息 而不是用數(shù)據(jù)進行溝通 5 實施中需要思考的問題 5 實施中需要思考的問題 當戰(zhàn)略量化績效顯著時 經理人員的補償系統(tǒng)和雇員獎勵系統(tǒng)是否與此有聯(lián)系 量化指標與經營戰(zhàn)略的可行性是否定期進行檢查 是否有部門或團隊定期檢查部門的量化指標的有效性 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎知識要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系量化管理KPI的調研與建模量化管理KPI的過程監(jiān)控量化指標的分析和整合評估案例學習與實踐練習 解釋績效評估差異性統(tǒng)計分析技術方法 橫向 縱向的簡單對比 多項對比 相關性 回歸性對比 分析手段收集不評論 寶潔公司的市場調研數(shù)據(jù)庫 收集兼評論解釋收集 評論和實施改進措施數(shù)據(jù)再收集和評定 1 解釋績效評估 數(shù)據(jù)匯集和建立標準技術方法 固定值 相對幅度 預測手段生產能力預測參考質量情況預測資金使用情況預測 工作標準方面 技術工人各類量夾具的加工時間 可以固定 機加工車間技術員的調機時間 可以有一個相對幅度 1 解釋績效評估 解釋績效評估內容質量和生產率運作和財務評估的相關性對比結果和前期預測 員工請假的統(tǒng)計結果 對分析者整體素質的要求 1 解釋績效評估 高效使用績效評估建立績效目標 注意目標與標準的不同 使績效有可視性 適宜的圖表形式 工時控制 圖表應用 比如象形文字和英文字母對大腦的刺激差別 2 高效使用績效評估 高效使用績效評估反饋 反饋 反饋確信評估結果已經附諸行動 整體量化體系的測量方法 2 高效使用績效評估 核心量化指標的練習請以小組為單位 根據(jù)部門的職責流程和接口流程 設計本部門的崗位三級量化指標體系 3 部門指標設定練習 量化管理模式的認知 起源 效用 基礎知識要求量化管理KPI與平衡計分卡 精益生產 人力資源績效管理的關系量化管理KPI的調研與建模量化管理KPI的過程監(jiān)控量化指標的分析和整合評估案例學習與實踐練習 六 案例學習與實踐練習 1 珠江三角洲行業(yè)量化管理體系實施現(xiàn)狀 按照我們去年的250家企業(yè)來講 ISO企業(yè)進行量化管理體系 ISO審核的現(xiàn)狀反思 國家的宏觀控制問題 70 的企業(yè)基本處于被動應付 15 的企業(yè)有持續(xù)改進的有效措施 六 案例學習與實踐練習 1 珠江三角洲行業(yè)量化管理體系實施現(xiàn)狀 按照我們去年的250家企業(yè)來講 與其它體系的可融合性 人才的流動性 績效始終不能與薪酬聯(lián)系 局部管理方式不能很好的與整體系統(tǒng)結合 如何實現(xiàn)持續(xù)改進 應該 依靠量化體系去發(fā)現(xiàn)問題 2002年 一家中等規(guī)模的表殼廠在通過ISO9001體系后 開始在生產一線建立量化管理KPI體系 使生產績效達到及時化 客觀化 2003年1月 公司初步計算提高生產率21 公司實現(xiàn)了由上班9小時工作制轉變?yōu)?小時工作日 產量得到了11 提高 六 案例學習與實踐練習 以制版部 統(tǒng)籌部量化體系的建立為例 在定期的最高管理者參與的統(tǒng)改會議上 定期評估數(shù)據(jù)后 決定如何安排改善策略 抓住最緊要的問題 工作記錄 工作質量 工作效率 制版部量化范圍確定 學習成長 工作效率 按照工作標準進行評估 學習成長1 內部培訓的評估2 外部培訓的評估 工作負荷按照崗位來核算 工作質量部門內部失誤的記錄外部失誤記錄 量化指標的分解 制版部指標方案 參考具體案例內容 PMC統(tǒng)籌部量化指標范例 統(tǒng)籌為生產的核心部門 案例公司不僅評估了統(tǒng)籌本身的各項工作 而且還形成了一些一級指標 比如 交期及時率部門不良溝通事件統(tǒng)計系統(tǒng)問題延誤率 請參照統(tǒng)籌部量化指標設計方案 量化數(shù)據(jù)分析實例 圖表分析 培訓總結 培訓思路總結 1 量化系統(tǒng)四大特點 1 探測器 說明在過程控制中究竟發(fā)生了什么 2 鑒定器 與標準進行比較 3 受動器 如果需要改變行為 4 通信網絡 量化系統(tǒng)是探測器 將運營過程中發(fā)生的問題應用數(shù)據(jù)分類記錄下來 量化系統(tǒng)是鑒定器 定期將數(shù)據(jù)與前期制定的標準進行對比 發(fā)現(xiàn)是否有差異性 量化系統(tǒng)是受動器 推動相關人員采取糾正與預防措施 量化系統(tǒng)是一個信息系統(tǒng) 依靠三級數(shù)據(jù)將整個運作系統(tǒng)信息整合管理 整合評估 整合改進 小組討論 介紹建立的部門級量化指標 評估量化指標的客觀性 可行性 如何作到指標的持續(xù)改進 專題小組 定期評估 不斷結合新知識 培訓思路總結 2 量化關鍵問題點 四大管理體系的相關性構建量化管理體系的整合性思維方式量化指標的適用性如何實施量化管理體系如何持續(xù)改進 量化管理KPI問題討論 問題 解答 hhdll 討論1 GE績效改革的步驟 1 決定戰(zhàn)略目標 非統(tǒng)一的財務目標 2 找出導致非價值增值的原因 3 列出勞動力的活動4 消除浪費性活動 返回 數(shù)據(jù)流程圖的練習 請根據(jù)實際情況 設計本部門跟相關部門的數(shù)據(jù)和信息接口流程 附錄 量化小組的評估 主要通過四種記錄來顯示量化小組的工作績效 量化運行情況匯總報告 每兩周一次 開完量化指標檢討會后項目小組針對問題進行確認后 通告企業(yè)高層和最高管理者 量化監(jiān)督檢查表 對日