如何建立后備人才梯隊.docx

企業(yè)如何構建后備人才梯隊當下很多企業(yè)都在打造核心競爭力，以保證企業(yè)在日益激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)核心競爭力本質上是結合戰(zhàn)略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，其中獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。越來越多的企業(yè)家也意識到企業(yè)的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，大部分企業(yè)選擇進行大規(guī)模的外部招聘，忽略了內部人力資源的培養(yǎng)和選拔，導致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務狀況的了解，不能在短期內發(fā)揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業(yè)人才流失。同時由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面，對于內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內部后備人才梯隊管理機制勢在必行。后備人才梯隊是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時做好人才儲備，當現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制？基于項目經驗及個人積累，筆者認為企業(yè)應抓住以下幾個環(huán)節(jié)開展相關工作：基于企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)后備人才梯隊的建設及管理應以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標，基于此目標產生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現(xiàn)快速擴張S企業(yè)制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業(yè)針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養(yǎng)和選拔工作。建立良好的企業(yè)文化良好的企業(yè)文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業(yè)應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。人才梯隊建設及管理應得到企業(yè)高層的支持，需要其調動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。企業(yè)HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。建立合理的人才發(fā)展通道企業(yè)應該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。一般地，企業(yè)應為員工設置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。建立合理的人才梯隊人才梯隊的劃分是結合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。HR應分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。完善入庫選拔機制企業(yè)應建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養(yǎng)。首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業(yè)應關注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業(yè)通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價值觀，包括對于企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標準的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業(yè)可設定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業(yè)可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業(yè)績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業(yè)應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業(yè)HR有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。完善培養(yǎng)管理機制對于進入后備庫的員工，企業(yè)應創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務和責任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關注后備人才發(fā)展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。培養(yǎng)考核結果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。完善人才梯隊退出機制后備人才梯隊應進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應區(qū)別對待。比如對于操作人員來說可采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對于選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應