企業(yè)培訓(xùn)_如何打破產(chǎn)業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則

合一 求真 愛美 為善 如何打破產(chǎn)業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則 1 前言 任何產(chǎn)業(yè)中均有三種企業(yè) 第一種 產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的建立者他們創(chuàng)造出產(chǎn)業(yè) 且捍衛(wèi)著產(chǎn)業(yè)的正統(tǒng) 如IBM 聯(lián)合航空 西爾士 可口可樂等 第二種 產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的追隨者及產(chǎn)業(yè)正統(tǒng)的朝圣者朝圣者的日子十分艱苦 努力工作 是絕佳的形容詞 但做為企業(yè)生存的策略卻令人非常沮喪 畢竟 當別人正在改寫游戲規(guī)則時 他們還得努力守住規(guī)則 能有什么前途呢 如富士通 美國航空 J C PENNEY等 第三種 產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的破壞者 他們不怕冒犯正統(tǒng) 不接受產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則 存心推翻既有的產(chǎn)業(yè)秩序 希望創(chuàng)下自己的空間 如美體小鋪 岱爾電腦 SWATCH 西南航空等 由于自由化 全球化 科技突破及社會變革正快速拆毀產(chǎn)業(yè)正統(tǒng)的城墻 自居產(chǎn)業(yè)正統(tǒng)的捍衛(wèi)者也從來沒有像今日這么的受威脅 究其來源 那些真正在推翻產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的 不是上述的自由化 全球化 科技突破或社會變革 而是那些已擁有這些改變力量 熱情洋溢的企業(yè) 身處產(chǎn)業(yè)中 當我們的竟爭者正打算重新打造整個產(chǎn)業(yè)的當兒 而我們的策略若仍然處于點點滴滴的改善 那就可能會有 宛如羅馬已經(jīng)燒起來了 但你還在整理后院的顧慮羅 面對變局 我們是將未來拱手讓給前來挑戰(zhàn)的對手 還是仔細地再次評量我們的策略規(guī)劃模式 重新思考我們面對變局的應(yīng)有作為 以下我們提出一個方向讓愿意重新思考的企業(yè)有一個脈絡(luò)可以自行注釋 2 策略思考的十項迷思與挑戰(zhàn) 迷思一策略規(guī)劃無法創(chuàng)造策略請反思我們公司的策略規(guī)劃流程是屬于哪一種 A型 例行公事型1 以簡化法求取策略2 策略是用來補充現(xiàn)有的做法3 為自已重新定位4 菁英參與5 很簡單 B型 追根究底型 1 不設(shè)限 2 預(yù)想未來變化 3 具創(chuàng)造性 4 參與者眾 5 很花功夫 陷阱 1 在絕大多數(shù)的企業(yè)里 策略規(guī)劃只是每年一次的例行公事 而非為發(fā)掘組織潛能的任務(wù) 2 一般的公司在規(guī)劃策略時 通常還是以今天為基礎(chǔ)往前規(guī)劃而不是預(yù)見未來 往回推演 陷阱 3 把事務(wù)規(guī)劃與策略規(guī)劃混為一談 事務(wù)規(guī)劃本是在安排 分配 而不是策略規(guī)劃的發(fā)掘 探險 把夢想家的工作交由事務(wù)性的技術(shù)官僚來完成就有如要求泥水匠去雕琢米開朗基羅的圣母像 小結(jié) 策略規(guī)劃不是一種機械式流程 它是一種探險的過程 任何企業(yè)如果認為可以用規(guī)劃來創(chuàng)造策略 恐怕難以避免落入改善的漩渦 而只好眼睜睜地看著新競爭者不斷的攻城掠地 迷思二顛覆是策略創(chuàng)造的本質(zhì)請您列出十到二十個你的產(chǎn)業(yè)中的傳統(tǒng)規(guī)范 然后想想看 如果打破這些游戲規(guī)則 會出現(xiàn)哪些新的機會 例如 旅館業(yè)一向規(guī)定 不管旅客幾點住進旅館 第二天中午一到 就算一天的住宿費用 為什么你旅途勞頓 半夜才住進來 卻得和前一天下午二點就住進來的人付相同的費用呢 如果租車公司可以 小時靈活調(diào)度汽車 那旅館業(yè)為何不能 小時靈活調(diào)度客房 陷阱 游戲規(guī)則的創(chuàng)造者及追隨者定義了今天的產(chǎn)業(yè) 而游戲規(guī)則的革新者其目標規(guī)則是要重新定義現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè) 以破壞舊規(guī)則來創(chuàng)新新規(guī)則 請問在策略規(guī)劃的過程中或規(guī)劃的結(jié)果 您有沒有打破既有的產(chǎn)業(yè)規(guī)則 如果沒有 那您的公司是要做追隨者 還是本來就是創(chuàng)造者呢 小結(jié) 革新的目的不是顛覆 但必然具有顛覆性 在捍衛(wèi)傳統(tǒng)的人眼中所視為的顛覆 對于那些勇于擁抱新思想的人看來卻是一種啟發(fā) 一種革新的動能 迷思三在大多數(shù)的企業(yè)中 正統(tǒng)策略通常擁有強大的捍衛(wèi)者資深主管 從金字塔的組織來看 他是一個以經(jīng)驗為標準的組織 但是只有在未來與現(xiàn)在愈相似的情況下 經(jīng)驗才會愈有價值 大家都已經(jīng)看到 由于環(huán)境變化太快 經(jīng)驗不但變得愈來愈不重要 有時候甚至帶來危險 在策略規(guī)劃的領(lǐng)域中 如果不能掙脫經(jīng)驗的捆綁 則創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)革新的機會自也十分渺茫 陷阱 現(xiàn)在很多企業(yè)都流行將金字塔倒過來畫 把顧客放在最上面 資深主管在最下面 但只要主管們還是坐在大辦公室 享受坐頭等艙的特權(quán) 那恐怕還是畫在金字塔的頂端較合適 因為在傳統(tǒng)的策略規(guī)劃中 哪一部份的人擁有最相似的經(jīng)驗 對產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)教義信仰最虔誠 就是身處頂端的人 又者 是哪些人在主導(dǎo)企業(yè)的策略規(guī)劃 也是身處頂端的人 小結(jié) 資深主管都應(yīng)該自問 過去多年的經(jīng)驗使我更愿意去挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)中的傳統(tǒng)規(guī)范 還是更不愿意 對于產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有疆域以外所發(fā)生的事情 我是變得更好奇 還是愈來愈不感興趣 美國詩人愛默生曾寫道 世界上有兩種人 一種人活在過去 另一種人面向未來 一種人創(chuàng)造歷史 另一種人創(chuàng)造未來 您是哪一種人 迷思四所有企業(yè)中都有革新家每個企業(yè)中都有革新份子 只要你肯到組織中低層去 你就會聽到不少出口尖刻的中低階人員 正使勁抵毀產(chǎn)業(yè)中的傳統(tǒng)規(guī)范 然而 這些革新人員的聲音多半因為缺乏管道 而無法上達高層 這些反傳統(tǒng)的言論通常都被企業(yè)中層官僚謹慎地隔離 過濾在高階主管的門外 他們通常都受到孤立 隔離 以免他人也受到傳染 陷阱 很多人認為 成功的企業(yè)中很難找到改變的動力 比較正確的說法應(yīng)該是 在成功企業(yè)的高級主管中 很難找到改變的動力 小結(jié) 革新家的目的不是破壞 而是革新 他們知道 怯弱畏縮的中層主管和認命不肯為自已奮斗的職員一樣只能任憑命運擺弄 革新家不為討好長官而扭曲自已的想法 他們是決心不讓自已的公司落入平庸 自滿陷阱的革新家 迷思五改變不是問題 參與才是問題把一個不會滑雪的人帶上一座厚雪覆蓋的高山 幫他綁上雪橇后 在那個可憐蟲緊張 僵硬的身后猛然一推 讓他飛速沖下山去 結(jié)果是 他重傷不治 你吃上謀殺官司 不用說 沒有人會喜歡以這種方式來進行改變 換一種方式 你先送他上幾天的滑雪課 再把他帶上同樣的高山 他雖仍免不了恐懼害怕 但他卻會自已把雪撬對準雪道 躍躍欲試 即使經(jīng)過訓(xùn)練 滑雪仍免不了危險 但不同的是 這個新手現(xiàn)在已經(jīng)擁有一些控制速度及方向的能力 陷阱 1 企業(yè)主管提出改變 常常令人不由心生恐懼 原因是他們常讓員工在毫無心理準備 沒有適當能力的情況下 接受突來改變 常常 改變 只是災(zāi)禍臨頭的代名詞慘烈的組織重整 企業(yè)改造 這樣的改變不可能帶來任何企業(yè)生機 它們不過是在為企業(yè)主管過去犯下的錯誤付代價 2 企業(yè)主管常因為兩種錯誤的想法 而阻礙了革新性策略的產(chǎn)生 第一 中階主管及其他員工基本上都抗拒改變 第二 只有靠一個英明的領(lǐng)導(dǎo)人 才能把一個膽小 不知往前看的組織硬推向未來 小結(jié) 企業(yè)主管的任務(wù)不是使員工支持改變 而是讓員工自已擔起改變的責任 讓他們擁有控制自己命運的權(quán)利 企業(yè)主管必須找出組織中的革新份子 和他們討論公司的未來 當企業(yè)主管讓整個組織都參與在創(chuàng)造策略的過程中時 公司內(nèi)熱情擁抱改變的革新人士之多 通常會令他們大為吃驚 迷思六策略創(chuàng)新須要民主化為了創(chuàng)新策略 企業(yè)必須在經(jīng)驗的基礎(chǔ)之外 加上想像力的基礎(chǔ) 做法是 加強下列三種人的參與 第一種 年輕人或者思想年輕的人 不可否認的 比起年長的企業(yè)主管 多數(shù)的年輕人的生活較接近未來 第二種 駐外人員 古言 天高皇帝遠 身處公司外圍的人員由于所處的環(huán)境 受總部支援通常也較少 因此不得不發(fā)揮創(chuàng)造力 同時 他們接觸到的創(chuàng)意 發(fā)展趨勢 通常也比較不受企業(yè)傳統(tǒng)的束縛 第三種 新進人員 也就是還沒有被產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)規(guī)范同化的人 陷阱 把不同的聲音納入策略創(chuàng)新的流程中并不足夠 企業(yè)的主管還必須自我約束 不要使有心貢獻意見的人在威權(quán)的影響下 在自我內(nèi)心對與會人員有假設(shè)的情況下進行討論 否則仍是效果不彰 小結(jié) 創(chuàng)新的能力散布在整個企業(yè)之中 沒有人可以預(yù)測會從哪兒冒出來 因此 參與的網(wǎng)必須拉寬 加大 以幫助公司思考產(chǎn)業(yè)中有那些改變的可能 或有哪些東西可以改變 除了定義公司的核心能力之外 企業(yè)內(nèi)部哪些傳統(tǒng)的規(guī)范可以打破 迷思七人人可以成為策略行動家 實務(wù)上下面的例子履見不鮮 一家大型企業(yè)中的少數(shù)主管發(fā)現(xiàn) 自已的公司在面對競爭者時 頻頻挨打 危機感促使他們團結(jié)起來 經(jīng)過一段時間 他們努力的說服許多其他部門的主管 讓他們看到公司的困境 而逐漸形成共識之后 他們開始向高層主管提出很多尖銳的問題 1 公司對未來到底有沒有規(guī)劃 2 公司在急速變化的產(chǎn)業(yè)中 是領(lǐng)先 還是落后 3 有些公司正在挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)則 我們公司到底在觀望之中 還是身處核心被挑戰(zhàn) 還是困在外圍 公司的高層經(jīng)過一段時間的自我調(diào)整后 終於承認他們沒有答案 於是發(fā)動一場全公司性的活動 努力的搜尋各種創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)革新的機會 而終能找到許多嶄新的成長機會 創(chuàng)造下一階段的成長 陷阱 一般的員工或中 低層主管常常把自己視為組織變革的受害者 而非行動家 他們對向上管理或?qū)ψ约阂部梢灾鲗?dǎo)公司未來的能力 已然喪失信心 他們忘了印度的甘地 南非的曼德拉 波蘭的造船總統(tǒng) 小結(jié) 我們要再次強調(diào)的是行動家不等於無政府主義者 行動家的目的不在破壞 而是革新 他們非常的清楚於不為自己的前途奮斗的人或為討好長官而愿意扭曲自己想法的人 就只能任憑人擺布 請三思 迷思八提供新視野要提供員工新視野 我們建議自下列四個角度中來搜集與提供 第一 找出產(chǎn)業(yè)中最根深蒂固的傳統(tǒng)習慣 第二 匯集科技 生活形態(tài) 工作習慣或政經(jīng)制度上的重要變化 因為其中含無數(shù)重寫產(chǎn)業(yè)規(guī)范的機會 第三 深入了解自己的核心競爭力 第四 利用以上的知識 找出一些在自己競爭領(lǐng)域內(nèi)突破傳統(tǒng) 有革命潛力 實際可用的策略創(chuàng)意 陷阱 要發(fā)掘創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的機會 我們必須學會從新的角度 用新的方法來看世界 我們不能把人變聰明 但是可以教他們以新的眼光看事情 小結(jié) 舉幾個新視野的例子 挑戰(zhàn)各位的看法 以核心競爭力而非事業(yè)部門的績效來衡量企業(yè)的實力 將環(huán)境的變化視為改變的機會 而非原有事業(yè)的威協(xié) 以想像力來取代資金 做為衡量組織能量的指標 迷思九由上而下和由下而上可以共存共榮 由上而下的策略模式通?？梢赃_到目標統(tǒng)合的效果 由下而上則有視野多元的好處 統(tǒng)合性高但缺乏多元視野 容易成為教條 缺乏統(tǒng)合性的多元視野則容易造成多頭馬車 資源分散 因此 策略作業(yè)流程中 金字塔的頂端 中 基層都必須參與其中 革新不一定來自金字塔的頂端 卻一定得獲得企業(yè)頂端的認同與支持 許多人一向認為 創(chuàng)造策略的思想家應(yīng)該位於組織頂端 執(zhí)行者位於下層 但事實上 策略思想家多半來自企業(yè)底層 主管們則只是控制執(zhí)行策略所需的資源 陷阱 通常大家認為 策略規(guī)劃若非由上而下 就是由下而上 而忘了 迷思七 只是我們要提醒的是 企業(yè)主管最不該做的就是指派一組精英人員或委托顧問公司作代腦 去幫助公司設(shè)計未來 這種沒有公司資深主管及上下同仁廣泛參與的策略產(chǎn)物 除了它們的創(chuàng)造者之外 沒有人會認真對待它們 小結(jié) 記得 當策略創(chuàng)意一一浮現(xiàn)時 企業(yè)主管當然得作選擇 但千萬別太早下判斷 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常認為 公司的策略規(guī)劃人員有責任向上司證明自己所提出的策略是對的 這樣的態(tài)度大有問題 在創(chuàng)造策略的過程中 資深主管的角色應(yīng)該是同事 而非老板 迷思十不能期望預(yù)見結(jié)果一個跨組織參與 深入探掘產(chǎn)業(yè)變動 企業(yè)競爭力 又鼓勵員工挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的策略創(chuàng)造過程 必然會得出令人意想不到的結(jié)果 不是每個人都喜歡意外的事 但在一個打破現(xiàn)狀的開放式環(huán)境內(nèi) 其策略作業(yè)會帶來什么結(jié)果 是無法預(yù)期的 但是請想想 策略規(guī)劃的目的若只是要維持現(xiàn)狀 就不用談策略規(guī)劃了 不是嗎 所以企業(yè)主管們不要過度緊張 在推動策略作業(yè)的過程中 不要半途而廢 也請不要不信任所得到的結(jié)果 因為結(jié)論的取舍畢竟在您手上 陷阱 曾經(jīng)有位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 一直拒絕讓年輕人參與公司的策略作業(yè)小組 他問 如果他們提出的都是一些笨主意怎么辦 答案是 果真如此 你的問題就更大了 你有一些笨主管 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不要花太多的心思去擔心自己得到笨建議 他們應(yīng)該多關(guān)心 如何讓好的創(chuàng)意有實現(xiàn)的機會 小結(jié) 開放 參與式的策略作業(yè)過程 雖然讓人難以預(yù)見結(jié)果 但卻可以大大降低策略執(zhí)行的困擾 實務(wù)上 策略執(zhí)行時最大的挑戰(zhàn)就是共識建立 許多策略規(guī)劃都因無法得到員工的共識 最后無疾而終 在參與式的作業(yè)中 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最大的任務(wù)不再是推銷策略 而是確保策略共識能獲得行動資源 3 打破傳統(tǒng)的策略方法 歷史的輪回證明 即使今日的軟體霸主微軟 都不應(yīng)該認為自己已立於不敗之地 所以唯有不斷的創(chuàng)新 才能確保自己在產(chǎn)業(yè)中的地位 或多花些心思來進行產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的革新 以保持公司在產(chǎn)業(yè)中的永續(xù)經(jīng)營 在創(chuàng)新 革新的行動中 我們提出下列九項方法 以引領(lǐng)策略作業(yè)時能自產(chǎn)品的重新定義 甚或服務(wù)市場及整個產(chǎn)業(yè)的重新界定 以打破現(xiàn)狀發(fā)掘更多的機會 方法一大幅改變價值公式每一個產(chǎn)業(yè)中 產(chǎn)品與價格都有一定的比率 為什么不能去挑戰(zhàn)它呢 把那個比率提高到500或1000倍 徹底的改變價值公式會迫使自己去重新思考你的產(chǎn)品要如何定義 投資市場上的 共同基金 就是因為證券公司質(zhì)疑為什么一般人到國外的資本市場去投資 非得上千上萬才能 為什么幾百元 幾十元不行呢 於是乎 共同基金 重新定義了證券公司投資服務(wù)的價值公式 方法二把功能與形式分開來想信用卡有兩大功能 其中之一是告訴店家你是誰 所以卡片上有你的姓名 簽名或相片 今日它的兩大功能之一是以卡片的形式來達成 但未來又如何呢 掌紋辨識 聲紋辨識 眼角膜辨識會不會取代卡片 如果可能 那現(xiàn)在的信用卡廠商如果不能把身分證明的功能與形式分開來想 那以后豈不是大麻煩 方法三創(chuàng)造樂趣現(xiàn)代商品光是使用方便已經(jīng)不夠 未來的目標還要有趣 能夠讓產(chǎn)品不但巧妙 品質(zhì)好 使用方便 那豈不是跟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的同行都一樣 大家都知道麥當勞 乖乖食物 不定期的尋寶探險之旅 透過一些小商品或小贈品來增加產(chǎn)品的樂趣 如此保持或創(chuàng)造消費者消費的韻律波動而達到提升營業(yè)額的目的 方法四拉大市場疆域每家企業(yè)對自己的目標市場都有一些界定 哪些人是顧客 哪些人不是 多少有些認定 但具備革新的企業(yè)家卻非如此 他們不以現(xiàn)有的市場為焦點 而是把眼光放在自己想像力可及的整個市場上 幾年前誰會把兒童視為照相機的重要市場 時至今日從區(qū)隔市場到大眾市場 從大人到小孩 從專業(yè)到普及 從本地到全球 傳統(tǒng)的市場疆域一再地被產(chǎn)業(yè)革新者重