物料管理_備料區(qū)合并整合方案設(shè)計(jì)報(bào)告

倉(cāng)儲(chǔ)及組裝備料合併改善專案 LeanProduction 內(nèi)容大綱 一 專案來由1 1專案來由說明1 2現(xiàn)狀價(jià)值流程圖1 3未來價(jià)值流程圖1 4小組成員及工作分配1 5產(chǎn)品PQ分析二 親臨現(xiàn)場(chǎng)三 鑒別問題 D階段 3 1識(shí)別問題3 2分解問題3 3問題優(yōu)先順序確認(rèn)四 資料收集 M階段 4 1排程準(zhǔn)確率 欠料導(dǎo)致停線次數(shù)數(shù)據(jù)的收集4 2倉(cāng)庫(kù)備料時(shí)間的調(diào)查4 3倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間的調(diào)查4 4物料備料 點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間的調(diào)查4 5備料工程分析4 6目標(biāo)預(yù)估4 7人力評(píng)估五 要因分析 A階段 六 提出與選擇解決方案 I階段 6 1提出對(duì)策6 2具體改善對(duì)策七 執(zhí)行 確認(rèn)成效7 1目標(biāo)達(dá)成狀況7 2一樓的清空7 3料區(qū)規(guī)劃7 4改善后的備料動(dòng)作分析八 追蹤 建立資料庫(kù) C階段 8 1改善績(jī)效追蹤 一 專案來由 1 1專案來由說明 通過繪制公司現(xiàn)況價(jià)值流圖及未來價(jià)值流圖作分析 針對(duì)備料過程中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象 成立倉(cāng)儲(chǔ)及組裝備料合併改善專案 改善目的如下 a 減少備料和點(diǎn)數(shù)交接次數(shù) 節(jié)省人力的浪費(fèi) b 減少備料和點(diǎn)數(shù)交接次數(shù) 節(jié)省時(shí)間的浪費(fèi) c 減少儲(chǔ)存次數(shù) 節(jié)省空間的浪費(fèi) 1 2現(xiàn)狀價(jià)值流程圖 1 3未來價(jià)值流程圖 Leader 崔志國(guó)經(jīng)理 黃文會(huì)1 主導(dǎo)及監(jiān)督倉(cāng)庫(kù)的發(fā)料工作2 倉(cāng)庫(kù)異常材料追蹤及提報(bào) 資材 趙小宇評(píng)估倉(cāng)庫(kù)的空間周轉(zhuǎn)率及備料區(qū)的存放工單的最大極限 徐存領(lǐng)監(jiān)督制造部的領(lǐng)料工作及人員管理 于偉濤主導(dǎo)及監(jiān)督制造部的領(lǐng)料工作 IE 制造 上級(jí)指導(dǎo)員 崔志國(guó)經(jīng)理 物料 宋長(zhǎng)記李博1 生管排程的準(zhǔn)確率 2 材料進(jìn)料的管控以及異常材料的追蹤處理 生管 1 4小組成員及工作分配 1 5產(chǎn)品PQ分析 二 親臨現(xiàn)場(chǎng) 親臨現(xiàn)場(chǎng) 一樓工單備料區(qū) 二樓材料暫存區(qū) 說明 目前一樓和二樓各有一個(gè)備料區(qū) 備料過程中存在兩次備料和兩次點(diǎn)數(shù)交接 造成動(dòng)作的浪費(fèi) 注 標(biāo)示處為主要浪費(fèi)所在 三 鑒別問題 3 1識(shí)別問題 備料動(dòng)線圖 線路距離 A線路 B B1 A2 A 151MB線路 A1 A2 A 47MC線路 B B1 B2 C 116MD線路 A1 B2 C 86M 1 問題類型 達(dá)成型 決策型 D階段 2 問題描述目前一樓和二樓各有一個(gè)備料區(qū) 當(dāng)進(jìn)行備料作業(yè)時(shí) 倉(cāng)管員需按排程將材料備好后拉至一樓備料區(qū)與物料員進(jìn)行交接 再由物料員拉至二料備料區(qū) 而后物料根據(jù)換線通知單 與產(chǎn)線備料 點(diǎn)數(shù)交接 由產(chǎn)線拉至產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn) 此過程中 備料2次 點(diǎn)數(shù)交接2次 搬運(yùn)距離151M 導(dǎo)致以下浪費(fèi) 1 一樓工單備料區(qū)及二樓物料暫存區(qū)材料過多 庫(kù)存過多 2 存在備料 點(diǎn)數(shù)交接作業(yè)重復(fù)的浪費(fèi) 動(dòng)作過多 3 存在時(shí)間上的浪費(fèi) 等待過多 4 兩個(gè)備料區(qū)存在空間上的浪費(fèi) 3 2分解問題 3 3問題優(yōu)先評(píng)估矩陣 四 資料收集 M階段 說明 1 從表1知 2007年平均每月的排程準(zhǔn)確率只有28 2 從表2可以看出 從1月份至10月份 因材料欠料導(dǎo)致停線的次數(shù)為32次 占總停線次數(shù) 152次 的21 05 從表3可以看出 從1月份至10月份 因前段欠料導(dǎo)致停線的次數(shù)為120次 占總停線次數(shù) 152次 的78 95 4 1排程準(zhǔn)確率 欠料導(dǎo)致停線次數(shù)數(shù)據(jù)的收集 現(xiàn)況 說明 1 數(shù)據(jù)的來源是以5295一張數(shù)量為4000的工單作為搜集依據(jù) 2 測(cè)試方法 將材料分為包材外箱 內(nèi)盒 洞組 下蓋 R B M B C B和小材料6大類 測(cè)出每類材料單板備料所耗時(shí)間 4 2倉(cāng)庫(kù)備料時(shí)間的調(diào)查 現(xiàn)況 說明 1 數(shù)據(jù)的來源是以5295一張數(shù)量為4000的工單作為搜集依據(jù) 2 測(cè)試方法 將材料分為包材外箱 內(nèi)盒 洞組 下蓋 R B M B C B和小材料6大類 測(cè)出每類材料單板點(diǎn)數(shù)交接所耗時(shí)間 4 3倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間的調(diào)查 現(xiàn)況 說明 由以上搜集的數(shù)據(jù) 根據(jù)每類材料所占板數(shù) 計(jì)算出每類材料的備料和點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間 又因倉(cāng)庫(kù)在備料時(shí)是同時(shí)作業(yè) 故備料與點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間取各項(xiàng)中最大時(shí)間值 說明 1 數(shù)據(jù)的來源是以5295一張數(shù)量為4000的工單作為搜集依據(jù) 2 測(cè)試方法 將材料分為包材外箱 內(nèi)盒 洞組 下蓋 R B M B C B和小材料6大類 測(cè)出每類材料4000量的備料 點(diǎn)數(shù)交接所耗時(shí)間 3 因物料與產(chǎn)線備料 點(diǎn)數(shù)交接按線別進(jìn)行 故備料 點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間取各項(xiàng)時(shí)間之和 4 4物料備料 點(diǎn)數(shù)交接時(shí)間的調(diào)查 現(xiàn)況 4 5備料工程分析 現(xiàn)況 說明 此工程分析表是以一張5295數(shù)量為4000的工單 在倉(cāng)庫(kù)及物料數(shù)據(jù)收集的基礎(chǔ)上 對(duì)單板電源線整個(gè)備料過程動(dòng)作的細(xì)分 通過上表可知 備一張5295數(shù)量為4000的工單平均每個(gè)板所耗時(shí)間為5308秒 約88分鐘 其中標(biāo)示為紅色的動(dòng)作要素為需改善部分 時(shí)間目標(biāo) 節(jié)省33 9分鐘 單板材料的備料時(shí)間 4 6目標(biāo)預(yù)估 模式目標(biāo) 倉(cāng)庫(kù)物料產(chǎn)線倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)線 空間目標(biāo) 節(jié)省2 4m2 單板面積 4 7人力評(píng)估 五 要因分析 A階段 1 生產(chǎn)日排程不準(zhǔn) 為何生產(chǎn)日排程不準(zhǔn) 料 前制程落后 欠原材料 生產(chǎn)進(jìn)度落后 人力不足 材料品質(zhì)異常 品質(zhì)異常 排程未及時(shí)修正 要因分析 結(jié)論 通過以上魚骨圖分析 影響我們?nèi)张懦虦?zhǔn)確度的主要有三項(xiàng) 1 欠原材料 2 前制程落后 3排程未及時(shí)修正 由于前兩項(xiàng)我們的管控度有限 因此我們選擇了能夠管控且急需解決的問題 排程未及時(shí)修正作為突破口 2 重復(fù)備料 重復(fù)點(diǎn)數(shù)交接原因 由于在目前 倉(cāng)庫(kù) 物料 產(chǎn)線 的作業(yè)模式下 備料過程中倉(cāng)庫(kù)根據(jù)排程按日備料給物料 而物料則是依換線通知單按時(shí)段備料給產(chǎn)線因此會(huì)存在兩次備料 結(jié)論 為解決重復(fù)備料 重復(fù)點(diǎn)數(shù)交接的問題 關(guān)鍵是改變目前的作業(yè)模式 倉(cāng)庫(kù) 產(chǎn)線 物料 排程 換線通知單 統(tǒng)一依據(jù) 六 改善方案 I階段 6 1提出對(duì)策 一 改善方案 1 對(duì)日排程的準(zhǔn)確性進(jìn)行確認(rèn) 使倉(cāng)庫(kù)備料扣帳及產(chǎn)線生產(chǎn)有據(jù)可依 且依據(jù)可靠 2 作業(yè)模式 由現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)物料產(chǎn)線倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)線 一 排程準(zhǔn)確度改善的具體對(duì)策 產(chǎn)銷會(huì) 每天下午4點(diǎn) 排程達(dá)成狀況確認(rèn) 料況確認(rèn) 排程更改 發(fā)出 每天上午10點(diǎn)前 制造執(zhí)行 6 2具體改善對(duì)策 每天下午4點(diǎn)由生管 物控 倉(cāng)庫(kù) 采購(gòu) 制造舉行會(huì)議對(duì)第二天的生產(chǎn)日排程進(jìn)行料況確認(rèn) 倉(cāng)庫(kù)和產(chǎn)線分別依據(jù)確認(rèn)后的排程備料扣帳和生產(chǎn) A 會(huì)議決議 二 作業(yè)模式改善的具體對(duì)策 B 發(fā)料方式及產(chǎn)線需求時(shí)間 C 一樓工單備料區(qū)規(guī)劃 D 制二課暫存區(qū)規(guī)劃 E 制三課暫存區(qū)規(guī)劃 F 人員的調(diào)撥 七 執(zhí)行計(jì)劃 成效確認(rèn) 7 1目標(biāo)達(dá)成狀況 單板備料時(shí)間 單板儲(chǔ)存空間 結(jié)論 從上兩圖可知單板備料時(shí)間及單板儲(chǔ)存空間分別為70 5 和100 單板備料時(shí)間未完全達(dá)標(biāo) 原因是目前倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)線分別在一樓和二樓 備料過程中存在通道及電梯瓶頸問題 材料無法即時(shí)供應(yīng) 需提前備好搬運(yùn)至二樓暫存以防斷線之虞 因此材料在二樓仍需暫存時(shí)間 達(dá)標(biāo)率 70 5 達(dá)標(biāo)率100 說明 從上表可算出2 26 3 2的日排程準(zhǔn)確率平均為74 38 比原來的平均只有28 提高了46 38 7 1排程準(zhǔn)確率 改善后 7 2一樓的清空 7 3料區(qū)規(guī)劃 A 一樓工單備料區(qū)規(guī)劃 一樓備料區(qū)按線擺料規(guī)劃照片 B 制二課料區(qū)規(guī)劃 制二課按線擺料規(guī)劃照片 C 制三課料區(qū)規(guī)劃 制三課按線擺料規(guī)劃照片 7 4備料工程分析 改善后 八 衡量追究 建立資料庫(kù) C階段 8 1改善績(jī)效追蹤 年節(jié)省費(fèi)用計(jì)算 每年節(jié)省總費(fèi)用為340 296HKD 心得報(bào)告 在 追求更好 精益求精 的Lean精神指導(dǎo)下 專案二組的所有成員 從專案成立之初 通過顧問老師的指引 經(jīng)過幾個(gè)月的共同努力 克服各種困難 改變舊有的習(xí)慣 最終取得了一定的成果