石油公司持續(xù)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)打造管理技術(shù)型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)材料

石油公司持續(xù)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)打造管理技術(shù)型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)材料*分公司適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，深化機(jī)構(gòu)改革，持續(xù)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，通過調(diào)整機(jī)構(gòu)職能、實(shí)行安全監(jiān)管分離、探索業(yè)務(wù)外包、創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式等方式，減少基層直屬單位，管理技術(shù)型隊(duì)伍建設(shè)實(shí)現(xiàn)突破。現(xiàn)將我們的做法匯報(bào)如下：一、創(chuàng)新形式，實(shí)現(xiàn)管理模式更靈活（一）內(nèi)外資源整合優(yōu)化，發(fā)揮渤鉆品牌文化和管理技術(shù)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)行“管理+技術(shù)+業(yè)務(wù)外包”的人力資源開發(fā)新模式。分公司面對(duì)油田上產(chǎn)的大好形勢(shì)，乘勢(shì)而上組建新隊(duì)伍，內(nèi)保油區(qū)成就甲方重上五百萬(wàn)噸，外闖市場(chǎng)拓展公司發(fā)展空間。但分公司由于近幾年新入職員工較少，勞務(wù)工招收困難且流失嚴(yán)重，面對(duì)人員緊缺的難題。為此，分公司試行“管理+技術(shù)+業(yè)務(wù)外包”的整建制外包工作模式，即在鉆井隊(duì)實(shí)行本公司人員擔(dān)任管理及專業(yè)技術(shù)崗位，將其他基本操作性、可替代性崗位工作整體外包，并嚴(yán)格執(zhí)行扁平化運(yùn)行機(jī)制，明確關(guān)鍵設(shè)備設(shè)施管控要點(diǎn)，實(shí)行內(nèi)部管理人員跟班作業(yè)，并嚴(yán)格明確雙方職責(zé)和職能范圍，打造鉆井隊(duì)外包管理的“升級(jí)版”。（二）注重人才超前儲(chǔ)備，通過試行“3+1”整班組培養(yǎng)模式促進(jìn)崗位人才培養(yǎng)更加高效。面對(duì)關(guān)鍵崗位需求加大和人員緊缺的兩難境地，分公司以解決好“培”和“用”的矛盾為抓手，創(chuàng)新多元化用工形式，實(shí)行了“3+1”整班組培養(yǎng)模式，優(yōu)選8支作風(fēng)硬朗、業(yè)績(jī)突出、獨(dú)立作戰(zhàn)能力強(qiáng)、管理水平高的鉆井隊(duì)實(shí)施整班組定向培養(yǎng)，即面向社會(huì)招收司鉆、副司鉆等關(guān)鍵崗位熟練工，試用期考核達(dá)標(biāo)后結(jié)合鉆井隊(duì)原有關(guān)鍵崗位人才情況，組建“第4個(gè)班組”，實(shí)現(xiàn)了老手帶新人、能手建班組、成熟組隊(duì)伍的好效果，確保員工入行快、隊(duì)伍成熟快，有效縮短了隊(duì)伍組建的周期，既確保開拓市場(chǎng)的需要，又保障了勞動(dòng)力充足供應(yīng)。（三）活用薪酬激勵(lì)導(dǎo)向，鼓勵(lì)基層隊(duì)積極參與人才培養(yǎng)，在薪酬分配時(shí)予以政策支持。在年初制定經(jīng)營(yíng)考核政策時(shí)，分公司即考慮了人才培養(yǎng)的迫切需求和用薪酬鼓勵(lì)的方式促進(jìn)人才培養(yǎng)。一是為正副司鉆、井架工和泥漿工等關(guān)鍵、人員稀缺崗位設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)，鼓勵(lì)員工向此類崗位轉(zhuǎn)換，二是在隊(duì)伍組建中向新隊(duì)培養(yǎng)輸送合格操作崗的基層隊(duì)進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)試用合格的輸入人員本人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過采取這種激勵(lì)方式，年內(nèi)共有435名關(guān)鍵崗位人員享受上崗專項(xiàng)獎(jiǎng)，各隊(duì)共培養(yǎng)輸出57名成熟崗位人員參與隊(duì)伍組建，充分保障了分公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二、探索管理技術(shù)型發(fā)展道路一是探索機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)外包。分公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)分析，試點(diǎn)將不屬于核心業(yè)務(wù)的稅務(wù)及部分基層單位小額費(fèi)用核銷業(yè)務(wù)外包給有資質(zhì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，雙方簽署保密協(xié)議，取得了良好效果。分公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門試點(diǎn)將法律事務(wù)和內(nèi)控業(yè)務(wù)與律師事務(wù)所或第三方合作，共享社會(huì)資源，創(chuàng)新了機(jī)關(guān)工作模式。二是推進(jìn)工程業(yè)務(wù)外包。分公司認(rèn)真研究固井施工業(yè)務(wù)外包途徑，在塔里木運(yùn)灰送井業(yè)務(wù)全部外包的基礎(chǔ)上，2019年推進(jìn)長(zhǎng)慶市場(chǎng)運(yùn)灰送井業(yè)務(wù)外包和部分單位食堂外包工作，減少項(xiàng)目部班組設(shè)置，釋放內(nèi)部人力資源活力，為深入推進(jìn)分公司組織機(jī)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化奠定良好基礎(chǔ)。三是走管理技術(shù)型發(fā)展道路。煤層氣屬于低效市場(chǎng)，固井施工一直是民營(yíng)隊(duì)的天下。分公司2016年進(jìn)入煤層氣市場(chǎng)時(shí)，項(xiàng)目虧損227萬(wàn)元，通過與民營(yíng)隊(duì)對(duì)標(biāo)找差距，發(fā)現(xiàn)制約項(xiàng)目發(fā)展一大難題就是人工成本過快增長(zhǎng)。為破解發(fā)展難題，3年來(lái)，分公司積極分流煤層氣項(xiàng)目部操作崗合同化、市場(chǎng)化員工，補(bǔ)充業(yè)務(wù)外包人員，積極培養(yǎng)一崗多能復(fù)合型人才，推進(jìn)固井水泥車等工程車輛操作駕駛崗位一體化，實(shí)行“管理+技術(shù)+業(yè)務(wù)外包”工作模式。項(xiàng)目部人員由成立之初的43人增加到70人，正式員工與業(yè)務(wù)外包人員比例由成立之初的1：0.27到現(xiàn)在的1：1.38，市場(chǎng)創(chuàng)收由成立之初的1554萬(wàn)元增加到3584萬(wàn)元，施工區(qū)域從陜西、山西延伸到湖南，項(xiàng)目扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)管理技術(shù)型發(fā)展。三、創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式分公司實(shí)行扁平化管理模式，縮短管理鏈條，減少管理層級(jí)，增大管理幅度，提升管理效能。分公司生產(chǎn)一線全部采用項(xiàng)目部管理模式，項(xiàng)目部人事和財(cái)務(wù)管理由分公司機(jī)關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)，物資由分公司和項(xiàng)目部雙重管理，相關(guān)責(zé)任人實(shí)行項(xiàng)目部間定期輪換。分公司國(guó)內(nèi)項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)、黨建、生產(chǎn)技術(shù)、QHSE、設(shè)備和應(yīng)急等管理工作。海外項(xiàng)目部增加國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)、防恐和外事管理工作，按施工國(guó)家數(shù)量設(shè)立項(xiàng)目組，中方員工由“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+技術(shù)安全監(jiān)督+機(jī)械師”組成，各類生產(chǎn)運(yùn)行由外籍雇員負(fù)責(zé)。實(shí)行項(xiàng)目管理以來(lái)，分公司各項(xiàng)目部充分展現(xiàn)獨(dú)立快捷、靈活轉(zhuǎn)身的優(yōu)勢(shì)，準(zhǔn)確抓住了深井復(fù)雜井、頁(yè)巖氣、煤層氣、儲(chǔ)氣庫(kù)等市場(chǎng)的開拓契機(jī)，快速完成人員隊(duì)伍調(diào)整，提高市場(chǎng)占有率。2019年在