項(xiàng)目管理制度.doc

精品文檔項(xiàng)目管理制度V1.0（北京區(qū)試行）一、 項(xiàng)目管理制度的原則和說(shuō)明1.1集團(tuán)項(xiàng)目管理制度的目標(biāo)1. 增加項(xiàng)目管理信息的透明度，避免信息失真造成的決策失誤。2. 針對(duì)項(xiàng)目過(guò)程信息進(jìn)行管理，可以追溯項(xiàng)目失敗原因。1.2項(xiàng)目管理制度構(gòu)成集團(tuán)項(xiàng)目管理制度分為“項(xiàng)目管理行為規(guī)范”、“項(xiàng)目管理指導(dǎo)原則”和“名詞解釋和標(biāo)準(zhǔn)模板”，共計(jì)三部分。1.“項(xiàng)目管理行為規(guī)范”：“項(xiàng)目管理行為規(guī)范”是對(duì)“項(xiàng)目管理行為”的規(guī)定，強(qiáng)調(diào)所有統(tǒng)一執(zhí)行的關(guān)鍵動(dòng)作，明確“必做”和“不可做”的動(dòng)作。它規(guī)范了全公司操作項(xiàng)目的行為和規(guī)則，并明確了項(xiàng)目管理中必須做和不能做的事情，是集團(tuán)項(xiàng)目管理工作統(tǒng)一的行動(dòng)綱領(lǐng)與行為準(zhǔn)則。2.“項(xiàng)目管理指導(dǎo)原則”：考慮集團(tuán)各BU的不同情況與項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，“項(xiàng)目管理指導(dǎo)原則”是在集團(tuán)“項(xiàng)目管理行為規(guī)范”的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的具體執(zhí)行細(xì)則提出的意見(jiàn)或建議，以期指導(dǎo)各BU貫徹落實(shí)集團(tuán)項(xiàng)目管理規(guī)范與原則；各BU可根據(jù)現(xiàn)行實(shí)際情況，根據(jù)指導(dǎo)原則中提出的建議方針，調(diào)整和細(xì)化進(jìn)BU的項(xiàng)目管理辦法。3.“名詞解釋和標(biāo)準(zhǔn)模板”：配合本項(xiàng)目管理制度的名詞解釋及標(biāo)準(zhǔn)模板文件由總部PMO定期發(fā)布并更新，對(duì)圍繞項(xiàng)目發(fā)生的各種指標(biāo)、口徑與模板進(jìn)行統(tǒng)一。1.3項(xiàng)目管理制度管理范圍集團(tuán)項(xiàng)目管理制度所涉及的項(xiàng)目范圍包含集團(tuán)所有商業(yè)類(lèi)項(xiàng)目，主要是影片制作、集成類(lèi)項(xiàng)目和展示總包項(xiàng)目（總包項(xiàng)目中的工程裝修部分另行制訂單獨(dú)工程裝修管理辦法），并將根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展不斷豐富與完善；各BU須在符合本制度框架規(guī)定下制訂各自的項(xiàng)目管理辦法（項(xiàng)目管理制度與規(guī)范）。二、項(xiàng)目管理行為規(guī)范2.1項(xiàng)目方案、預(yù)算和開(kāi)工管理1. 項(xiàng)目正式投標(biāo)或項(xiàng)目簽訂合同時(shí)，必須有清晰的項(xiàng)目成本預(yù)算。項(xiàng)目成本預(yù)算必須包括項(xiàng)目方案，方案內(nèi)容包括創(chuàng)意方案和實(shí)施方案。1）創(chuàng)意方案：包括分鏡頭腳本、設(shè)計(jì)圖、集成項(xiàng)目布置圖等；2）實(shí)施方案：包括成本和采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)度關(guān)鍵點(diǎn)控制、團(tuán)隊(duì)主要成員分工和職責(zé)描述、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)變預(yù)案。2項(xiàng)目預(yù)算分為內(nèi)部成本預(yù)算和外部報(bào)價(jià)，其中內(nèi)部成本預(yù)算作為內(nèi)部合同評(píng)審依據(jù)，外部報(bào)價(jià)與項(xiàng)目方案須作為對(duì)外合同文本附件與客戶(hù)一并進(jìn)行簽訂。項(xiàng)目成本預(yù)算中必須列明大額采購(gòu)項(xiàng)，包括數(shù)字內(nèi)容外包、IT和顯示設(shè)備采購(gòu)、集成采購(gòu)、布展裝修外包等。 3創(chuàng)意方案和實(shí)施方案必須在BU內(nèi)部進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審簽章后，評(píng)審人員將對(duì)方案負(fù)責(zé)。4500平方米以上的布展工程合同，必須另外提交單獨(dú)的工程管理計(jì)劃書(shū)和造價(jià)書(shū)。5如項(xiàng)目在簽約前沒(méi)有項(xiàng)目方案及成本預(yù)算，可以采用“項(xiàng)目合作意向和保密協(xié)議”，在售前階段與客戶(hù)在項(xiàng)目方案上達(dá)成共識(shí)，再簽訂合同。關(guān)于“項(xiàng)目合作意向和保密協(xié)議”的說(shuō)明：對(duì)于非正式投標(biāo)項(xiàng)目，銷(xiāo)售可以先與客戶(hù)簽訂該協(xié)議，協(xié)議中將說(shuō)明水晶石項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)始介入項(xiàng)目，在甲方配合下收集項(xiàng)目資料，提供咨詢(xún)服務(wù)，與甲方討論并確定項(xiàng)目創(chuàng)意方案。甲方須對(duì)乙方提供的咨詢(xún)方案進(jìn)行保密，根據(jù)銷(xiāo)售項(xiàng)目的情況，可以在協(xié)議中約定象征性收取一定費(fèi)用，如該創(chuàng)意方案最終不被甲方采用則不需與乙方簽訂合同。（BU可以規(guī)定需簽訂“項(xiàng)目合作意向和保密協(xié)議”的項(xiàng)目金額要求，例如：50萬(wàn)以上純影片項(xiàng)目和所有綜合類(lèi)集成項(xiàng)目）6合同蓋章控制：正式投標(biāo)或與客戶(hù)簽訂合同需加蓋合同公章時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須提交完整方案和預(yù)算；如未能提交而需馬上蓋章，則由公章管理部門(mén)向總部PMO發(fā)出警示函，由總部PMO介入?yún)f(xié)調(diào)跟蹤。7項(xiàng)目開(kāi)工控制：項(xiàng)目成本預(yù)算（含方案）不完整禁止項(xiàng)目開(kāi)工，如需提前開(kāi)工，必須獲得BU負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)并報(bào)送總部PMO備案。除了提前開(kāi)工項(xiàng)目外，下述情況的項(xiàng)目，開(kāi)工時(shí)須報(bào)送總部PMO備案，包括：1）重大項(xiàng)目或戰(zhàn)略型項(xiàng)目；2）重大墊款項(xiàng)目；3）毛利率過(guò)低的項(xiàng)目；4）存在重大不確定性的項(xiàng)目。2.2項(xiàng)目過(guò)程管理1. 嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程文檔化管理，客戶(hù)或內(nèi)部管理者對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出的修改意見(jiàn)，任何需要1天以上修改時(shí)間的修改意見(jiàn)均需逐條記錄并匯總成“修改意見(jiàn)匯總表”，并在獲得客戶(hù)正式確認(rèn)（可通過(guò)書(shū)面、郵件或短信等方式）后開(kāi)始修改。2. 如方案修改量過(guò)大可能引起成本上升過(guò)大或合同額調(diào)整，需變更成本預(yù)算（含項(xiàng)目方案）的，需附修改意見(jiàn)表及變更方案方可變更。3. 如客戶(hù)拒絕確認(rèn)修改意見(jiàn)表或變更方案，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須停工并在第一時(shí)間通知PD和銷(xiāo)售與客戶(hù)協(xié)商（視團(tuán)隊(duì)分工決定）。2.3項(xiàng)目驗(yàn)收交付和結(jié)項(xiàng)管理項(xiàng)目驗(yàn)收交付后，具備以下文件方可進(jìn)入項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)：1數(shù)字內(nèi)容需要內(nèi)部質(zhì)量評(píng)估表；2客戶(hù)簽字確認(rèn)的“客戶(hù)驗(yàn)收單”；3硬件和工程等外購(gòu)，需要含有明細(xì)內(nèi)容的“客戶(hù)驗(yàn)收單”；如果“客戶(hù)驗(yàn)收單”沒(méi)有明細(xì)內(nèi)容，集成類(lèi)項(xiàng)目必須由內(nèi)部審計(jì)人員做現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)，并出具設(shè)備驗(yàn)收表。4項(xiàng)目成本決算表；5項(xiàng)目總結(jié)書(shū)（可選項(xiàng)，提交則有額外獎(jiǎng)勵(lì)）；6應(yīng)收賬款額和收款計(jì)劃。上述文件齊全并轉(zhuǎn)交管理部門(mén)后即可結(jié)項(xiàng)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金。2.4項(xiàng)目管理禁止行為1. A類(lèi)禁止行為：1）虛假預(yù)算：包括“拆整為零”和“后補(bǔ)預(yù)算”；2）串通供應(yīng)商操縱采購(gòu)價(jià)格；2. B類(lèi)禁止行為：1）未審批即提前開(kāi)工；2）冒名項(xiàng)目經(jīng)理；3）BU提供虛假的PM考核信息。2.5項(xiàng)目管理罰則采取“累積連坐制”，逐級(jí)向上處罰。1. PM在項(xiàng)目上出現(xiàn)一次A類(lèi)違規(guī)，做開(kāi)除處理；2. 如果管理者的直接下級(jí)出現(xiàn)兩次A類(lèi)違規(guī)，對(duì)管理者1次警告。3. 兩個(gè)季度內(nèi)所轄部門(mén)（直管）中的項(xiàng)目出項(xiàng)了3次A類(lèi)違規(guī)的，對(duì)部門(mén)管理者通報(bào)批評(píng)1次，罰款5萬(wàn)元。4. 兩年之內(nèi)兩次通報(bào)批評(píng)的，或累計(jì)被罰10萬(wàn)元的二級(jí)管理者予以免職處理；一級(jí)管理者被通報(bào)批評(píng)，取消全年獎(jiǎng)金。5. 5次B類(lèi)違規(guī)，視同為1次A類(lèi)違規(guī)。6. 如上級(jí)管理者隔級(jí)發(fā)現(xiàn)下級(jí)觸犯罰則，則觸犯罰則者及其上一級(jí)直接管理者共同接受處罰。備注：以上罰則由總部HR負(fù)責(zé)進(jìn)一步落實(shí)。三、項(xiàng)目管理指導(dǎo)原則3.1職能管理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工職責(zé)3.1.1職能管理團(tuán)隊(duì)的分工與職責(zé)1. BU的職責(zé)BU對(duì)項(xiàng)目的銷(xiāo)售和實(shí)施負(fù)責(zé)，控制項(xiàng)目利潤(rùn)率。BU根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和發(fā)展，招募和培養(yǎng)項(xiàng)目總監(jiān)（PD）、項(xiàng)目創(chuàng)意總監(jiān)（CD）及項(xiàng)目經(jīng)理（PM），為項(xiàng)目分配資源，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源。2. 總部運(yùn)營(yíng)PMO的職責(zé)1）負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并持續(xù)完善集團(tuán)項(xiàng)目管理制度與體系；2）負(fù)責(zé)支持、指導(dǎo)和監(jiān)控BU的項(xiàng)目管理工作；3）負(fù)責(zé)培訓(xùn)PM，并逐步建立PM資格認(rèn)證體系及培養(yǎng)計(jì)劃；4）負(fù)責(zé)建立集團(tuán)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，為管理和考核提供信息；5）負(fù)責(zé)構(gòu)建總部運(yùn)營(yíng)PMO與BU級(jí)運(yùn)營(yíng)PMO的直線管理體系；6）監(jiān)控重大特殊項(xiàng)目，并受董事長(zhǎng)委托直接管理重大項(xiàng)目。3. 總部審計(jì)部的職責(zé)負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)、采購(gòu)監(jiān)控、合同管理、應(yīng)收賬款管理和項(xiàng)目現(xiàn)金流控制。其中：1）“合同管理”指合同文檔格式設(shè)計(jì)及合同法律性審核；2)“應(yīng)收賬款管理”指應(yīng)收賬款原因核查、壞賬風(fēng)險(xiǎn)分析、賬款催收與追繳。4. 總部HR的職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)PM的考核工作；配合總部PMO推行PM培訓(xùn)與考試機(jī)制。3.1.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分工與職責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由銷(xiāo)售、項(xiàng)目總監(jiān)（PD）、創(chuàng)意總監(jiān)（CD）、項(xiàng)目經(jīng)理（PM）和項(xiàng)目助理組成，按職能分別考核各職位人員。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，可以一人兼任多職，但需分項(xiàng)進(jìn)行考核，并領(lǐng)取分項(xiàng)獎(jiǎng)金，參與集團(tuán)分項(xiàng)排名。1）銷(xiāo)售負(fù)責(zé)前期項(xiàng)目跟蹤工作，協(xié)調(diào)、管理與維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，協(xié)調(diào)后端支持人員共同確定項(xiàng)目銷(xiāo)售策略與銷(xiāo)售計(jì)劃并促成銷(xiāo)售簽約。2）項(xiàng)目總監(jiān)PD對(duì)項(xiàng)目負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，負(fù)責(zé)把握項(xiàng)目方向和進(jìn)行重大決策；聽(tīng)取銷(xiāo)售、CD和PM的匯報(bào)，并對(duì)項(xiàng)目工作及時(shí)給出策略性的指導(dǎo)；協(xié)調(diào)與解決項(xiàng)目資源沖突。3）創(chuàng)意總監(jiān)CD負(fù)責(zé)為客戶(hù)提供恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目創(chuàng)意方案，方案可行并能夠?qū)嵤?；?fù)責(zé)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行方案管理，解決方案溝通和變更方面的問(wèn)題；與項(xiàng)目經(jīng)理密切合作，共同推進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行。4）項(xiàng)目經(jīng)理PM負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目方案，配合CD制訂項(xiàng)目預(yù)算，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算與項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程管理；幫助CD落實(shí)項(xiàng)目方案工作；進(jìn)行項(xiàng)目流程管理、項(xiàng)目溝通，檢查各方面工作落實(shí)情況；負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目成果交付。5）項(xiàng)目助理協(xié)助PM進(jìn)行項(xiàng)目管理工作的落實(shí)，包括項(xiàng)目溝通的落實(shí)、項(xiàng)目文檔的落實(shí)和客戶(hù)修改意見(jiàn)的落實(shí)等；負(fù)責(zé)項(xiàng)目日常行政性事務(wù)支持工作。3.2項(xiàng)目授權(quán)管理各BU應(yīng)明確PM的授權(quán)機(jī)制與體制，制訂不同級(jí)別PM針對(duì)不同類(lèi)別項(xiàng)目的信用支出額度范圍與區(qū)間。1. 如因項(xiàng)目修改導(dǎo)致項(xiàng)目成本預(yù)算變更，成本預(yù)算變更額在一定信用額度授權(quán)范圍內(nèi)的修改意見(jiàn)單不需進(jìn)行逐級(jí)審批；2. 信用支出額度授權(quán)采取累計(jì)制，即將PM管理項(xiàng)目過(guò)程中發(fā)生的預(yù)算變更支出進(jìn)行累加，一旦超過(guò)被授予的信用額度即需上報(bào)，并需由更高級(jí)別的項(xiàng)目管理人員授予新的權(quán)利，在抓底限控制的同時(shí)，給予項(xiàng)目在過(guò)程管理中足夠的靈活度并監(jiān)控項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)結(jié)果；3. 信用授權(quán)額度建議與項(xiàng)目預(yù)算毛利掛鉤，即界定項(xiàng)目毛利的一定百分比作為信用授權(quán)額度，各BU自行制訂信用授權(quán)比例范圍的規(guī)則并報(bào)送總部PMO備案。4. 沒(méi)有成本預(yù)算的項(xiàng)目，不對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理給予信用支出額度授權(quán)。3.3項(xiàng)目考核管理1. 項(xiàng)目毛利率指標(biāo)定義口徑由總部PMO統(tǒng)一界定，項(xiàng)目毛利率合理標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算值由各BU界定并掌握項(xiàng)目實(shí)際毛利的控制權(quán)；2. 各BU自行制訂項(xiàng)目毛利指標(biāo)（毛利率）低于項(xiàng)目預(yù)算毛利指標(biāo)的底限值（建議以低于預(yù)算毛利的一定比例進(jìn)行界定），一旦低于底限值，CD和PM在該項(xiàng)目上的獎(jiǎng)金歸零。3.4項(xiàng)目方案、預(yù)算與合同管理1. 在項(xiàng)目正式投標(biāo)或合同簽訂前，一旦與客戶(hù)確定項(xiàng)目方案即著手編制項(xiàng)目成本預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算可在項(xiàng)目啟動(dòng)前和開(kāi)工實(shí)施后進(jìn)行逐步細(xì)化，但細(xì)化預(yù)算不應(yīng)超出并須服從最初制訂的項(xiàng)目預(yù)算。2. 項(xiàng)目方案應(yīng)包含項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙及設(shè)計(jì)說(shuō)明，各BU應(yīng)建立設(shè)計(jì)圖紙的分級(jí)審核機(jī)制，各級(jí)審核人員逐級(jí)加蓋專(zhuān)業(yè)審圖章對(duì)圖紙進(jìn)行審核并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。3. 與客戶(hù)簽訂合同時(shí)，如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)未提交項(xiàng)目方案與成本預(yù)算，各BU應(yīng)自行制訂可予加蓋合同章的項(xiàng)目定位規(guī)則與執(zhí)行步驟，并將該項(xiàng)目報(bào)總部PMO備案。4. 項(xiàng)目方案和項(xiàng)目成本預(yù)算一旦確定，項(xiàng)目合同報(bào)價(jià)即相應(yīng)確定，原則上不允許出現(xiàn)開(kāi)口合同；即使出現(xiàn)開(kāi)口合同，項(xiàng)目過(guò)程中，必須讓客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目方案進(jìn)行簽字確認(rèn)，以降低項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。5. 項(xiàng)目方案和項(xiàng)目成本預(yù)算是項(xiàng)目合同報(bào)價(jià)的依據(jù)，建議針對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目，提前一周，召開(kāi)項(xiàng)目方案和項(xiàng)目預(yù)算評(píng)審會(huì)，檢驗(yàn)項(xiàng)目方案質(zhì)量和項(xiàng)目預(yù)算與客戶(hù)期望和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)相匹配。6. （需要討論）經(jīng)客戶(hù)正式確認(rèn)的修改意見(jiàn)表所導(dǎo)致的項(xiàng)目成本預(yù)算變更，可直接對(duì)項(xiàng)目成本預(yù)算進(jìn)行變更，但是項(xiàng)目經(jīng)理需要控制在項(xiàng)目設(shè)定的毛利率的底限之上。3.5項(xiàng)目采購(gòu)管理 遵從集團(tuán)項(xiàng)目采購(gòu)管理制度。3.6項(xiàng)目進(jìn)度管理1. PM根據(jù)合同中規(guī)定的項(xiàng)目時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求及內(nèi)部資源配置情況，編制項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目授權(quán)啟動(dòng)，該時(shí)間計(jì)劃應(yīng)與客戶(hù)方負(fù)責(zé)人達(dá)成一致，并報(bào)送BU的PMO備案；2. PM按照時(shí)間計(jì)劃安排項(xiàng)目工作，如果項(xiàng)目進(jìn)度與時(shí)間計(jì)劃產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性偏差，項(xiàng)目經(jīng)理