波特競爭戰(zhàn)略.doc

學習資料收集于網絡，僅供參考競爭戰(zhàn)略概述“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰(zhàn)略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業(yè)深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的經濟學人雜志對他的評價：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W院派原則，這個人就是邁克爾波特。企業(yè)戰(zhàn)略是一個戰(zhàn)略體系。在這個戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰(zhàn)略是對競爭的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對什么的謀略。謀略的本質特征有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。編輯波特的競爭戰(zhàn)略波特的競爭戰(zhàn)略理論可以從五個方面理解：五力模型、三大戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產業(yè)集群。1五力模型邁克爾波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業(yè)經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作競爭戰(zhàn)略中，他提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”，企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須深入了解決定產業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波特認為，這五種力量通過影響價格、成本和企業(yè)所需要的投資直接決定了產業(yè)的盈利能力，而決定競爭的因素包括產業(yè)增長、周期性生產過剩、產品差異、商標專有、信息的復雜性、公司風險、退出壁壘以及競爭者的多樣性。其中住何一種力量都由產業(yè)結構或產業(yè)基本的經濟和技術特征決定，對于潛在進入者來說。存、在規(guī)模經濟、專賣產品差別、商標專有性、轉換成本、資本需求、分銷渠道以及絕對成本優(yōu)勢等進入壁壘，而購買者要受到買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度、買方信息、后向整合的能力等因素的限制，供應商則會受投入差異、替代品投入的現(xiàn)狀、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量相關的成本等因素的制約，威脅替代品的因素是替代品的相對價格表現(xiàn)、轉換成本和客戶對替代品的使用傾向。在市場供給與需求不斷變化和相互調整的過程中，產業(yè)的結構決定了競爭者以何種速度增加新的供給，而入侵壁壘則決定新的入侵者是否行動。12.三大戰(zhàn)略企業(yè)的市場環(huán)境就是空前激烈競。如何在競爭中求發(fā)展,是每個企業(yè)都在思考的課題。根據邁克爾波特教授的競爭戰(zhàn)略理論，企業(yè)的利潤將取決于：同行業(yè)之間的競爭，行業(yè)與替代行業(yè)的競爭，供應方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。以航空公司為例說明。先分析去年以來的競爭形勢:亞洲金融危機,始于1997年7月的泰國，席卷東南亞，直掃韓國、日本及臺灣、香港等地，迅速波及全球的亞洲金融風暴，給世界航空業(yè)蒙上一層彌久難消的濃厚陰影，使中國恢復不久的民航業(yè)，又再次陷入混沌與迷茫中。高速公路建成，火車的一次又一次地提速，使客戶的選擇余地變大；而航油、航材的以再提價,給民航業(yè)帶來極大威脅。為爭奪客源，爭奪市場份額，民航以多等級艙位和多種票價為措，不惜低價傾銷,極大地損害了航空公司的切身利益。競爭戰(zhàn)略就是一個企業(yè)在同一使用價值的競爭上采取進攻或防守行為。流行的戰(zhàn)略是降價,既打到對方,也損害自己,形成負效應,進入惡性循環(huán)。正確的競爭戰(zhàn)略為:1、總成本領先戰(zhàn)略(Overall cost leadership)2、差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略(differentiation)3、集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略(focus)第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低,通過低成本降低商品價格,維持競爭優(yōu)勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上,處于低成本地位的公司可以獲得高于產業(yè)平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,由于你的成本低,，對手已沒有利潤可圖時,你還可以獲得利潤。你就主動,你就是勝利者。第二種戰(zhàn)略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多,或款式新,或更加美觀。如果別具一格戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。最后一種戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰(zhàn)略具有贏得超過行業(yè)平均水平收益的潛力。3價值鏈波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經營戰(zhàn)略的嶄新領域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，做出了重要的貢獻。以競爭優(yōu)勢為中心將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。在他看來，競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢而采用戰(zhàn)略目標景框來框定競爭類型。競爭優(yōu)勢源自企業(yè)內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸等多項獨立的活動。這些活動對企業(yè)的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎，實施競爭戰(zhàn)略的過程實質上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。因此，分析競爭優(yōu)勢的來源時，必須要有一套系統(tǒng)化的方法，來檢視企業(yè)內部的所有活動及活動問的相互關系。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，波特提出了“價值鏈”這一重要的理論概念。價值鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，借以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動既是獨立的，也是互相聯(lián)結的。企業(yè)應該根據競爭優(yōu)勢的來源，并透過了解組織結構與價值鏈、價值鏈內部的聯(lián)結，以及它與供應商或營銷渠道間的聯(lián)結關系，制定一套適當的協(xié)調方式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助于形成企業(yè)創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢的能力。公司的價值鏈進一步可與上游的供應商、下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業(yè)的價值鏈。波特認為：“每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結在一起的九種基本的活動類別構成的?！本唧w是指內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本活動和采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施四種輔助活動。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。對此，波特強調指出：“企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的?！憋@而易見，波特的“價值鏈”理論對于我們全面加強企業(yè)管理，大幅提高企業(yè)競爭優(yōu)勢具有現(xiàn)實的啟發(fā)意義。4鉆石體系在企業(yè)競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鉆石體系”(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能加強本國企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素包括： 生產要素：是指一個國家將基本條件(如自然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優(yōu)勢的能力，如高度的專業(yè)技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業(yè)很發(fā)達，原因就在于它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。 需求狀況：是指本國市場對該產業(yè)所提供產品或服務的需求數量和成熟度。例如，日本因為地狹人稠，其家電都朝小型、可攜帶的方向發(fā)展。日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業(yè)。 企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和競爭對手：企業(yè)的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環(huán)境與歷史。若企業(yè)所在地鼓勵創(chuàng)，新，企業(yè)就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業(yè)不斷地提升與改進。 相關產業(yè)和支持產業(yè)表現(xiàn)：一個產業(yè)要想登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關產業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進創(chuàng)新的產業(yè)“族群”。例如，意大利有領先世界的金銀首飾業(yè)，就是因為意大利的機械業(yè)占領了全球珠寶生產機械60的市場，而且意大利回收貴金屬的機械也領先全球。鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內部的每個因素都會相互影響，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生、很大的影響，如果掌握這些影響因素，就能形成國家的競爭優(yōu)勢。5產業(yè)集群區(qū)域的競爭力對企業(yè)的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業(yè)化國家的考察發(fā)現(xiàn)，產業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業(yè)集群。產業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業(yè)的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業(yè)集群的縱深程度、和復雜性相異。許多產業(yè)集群還包括由于延伸而涉及的銷售渠道、顧客、輔助產品制造商、專業(yè)化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業(yè)化培訓、信息、研究開發(fā)、標準的機構，以及同業(yè)公會和其他相關的民間團體。因此，產業(yè)集群超越了一般產業(yè)范圍，形成特定地理范圍經內多個產業(yè)相互融合、眾多類型機構相互聯(lián)結的共生體，構成這一軍區(qū)域特色的競爭優(yōu)勢。產業(yè)集群發(fā)展狀況已經成為考察一個經濟鬣體，或其中某個區(qū)域和地區(qū)發(fā)展水平的重要指標。產業(yè)集群的概念提供了一個思考、分析國家和區(qū)域經濟發(fā)展并制定相應政策的新視角。產業(yè)集群對經濟增長，企業(yè)、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業(yè)與政府、企業(yè)與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。產業(yè)集群要求政府重新思考自己的角色定位，要求政府專注于消除生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業(yè)的效率和創(chuàng)新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區(qū)域和地方經濟。產業(yè)集群從整體出發(fā)挖掘特定區(qū)域的競爭優(yōu)勢，突破了企業(yè)和單一產業(yè)的邊界，著眼于一個特定區(qū)域中，具有競爭和合作關系的企業(yè)、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣能夠從一個區(qū)域整體來系統(tǒng)思考經濟、社會的協(xié)調發(fā)展，來考察可能構成特定區(qū)域競爭優(yōu)勢的產業(yè)集群，考慮臨近地區(qū)間的競爭與合作，而不僅僅局限于一些個別產業(yè)和狹小地理空間的利益。與以往的研究相比，波特的理論貢獻在于對產業(yè)組織經濟學與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)新性兼容。他認為一個產業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力的相互作用，而其中每種作用力又受到諸多的經濟技術因素和特征的影響，五種競爭作用力共同決定著一個產業(yè)的競爭強度和最終利潤潛力，其中最強的一種或幾種競爭作用力占據著統(tǒng)治地位并對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關鍵作用。在此基礎上，波特提出了三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略，實施這三種戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，同時還存在著程度不同的風險。繼產業(yè)結構分析之后，波特詳盡闡發(fā)了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的另一個重要方面競爭對手理論分析模式。這主要包括如下三個方面內容：一是如何辨識競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。對于我國許多面臨市場激烈的競爭而又試圖保持相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，波特的許多精辟論述和分析技巧則具有很強的現(xiàn)實針對性和操作借鑒意義。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產業(yè)中的五種作用力量(即產業(yè)結構)，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰(zhàn)略。編輯企業(yè)競爭戰(zhàn)略的確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何確定,要根據企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定,沒有一成不變的格式。受過正規(guī)訓練的國民黨將軍打不過農民出身的共產黨將軍,原因前者的框框太多,后者根據實際情況而變。一些學者認為,企業(yè)所處環(huán)境為不確定時代,有眾多難以預料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應進行相應的調整。他們認為,企業(yè)已經很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰(zhàn)略計劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會讓企業(yè)措手不及。同時，科技的迅速發(fā)展會使科技含量較多的產品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會給企業(yè)的營銷活動及長遠戰(zhàn)略帶來不少麻煩。不過，與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內的競爭，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個企業(yè)無論是為了保持領先的優(yōu)勢，還是力爭后來居上，都無一例外地面臨著重新調整在競爭中的行為和觀念的問題,因此，應不斷加強企業(yè)戰(zhàn)略的研究與調整。菲利普科特勒教授在市場營銷管理一書中所舉雀巢公司競爭策略,已經突破了傳統(tǒng)的三種競爭策略，全方位出擊，適應了不確定時代的競爭戰(zhàn)略要求:1、了解顧客雀巢公司通過堅持不懈的市場營銷研究和搜集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。在全球遍布著20家雀巢自己的研究開發(fā)機構。由于通過廣泛的消費者偏好調查研究，雀巢公司發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)人們的口味是不同的，因此它在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。2、長期展望雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會并據此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場所進行的長期談判就可以看出其耐心程度。在長達13年之久的對話之后，才被獲準進入中國的黑龍江省。而雀巢公司在日本市場所作努力從其投資上便可見一斑，因為它在那里投入的資金相對于其目前的業(yè)務要更多一些。現(xiàn)在它在日本雇用了2300人，經營4家工廠，并且還有20家合作生產企業(yè)。3、產品革新雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區(qū)所聘用的首批食品技術專家便是當地精于家庭、餐館烹飪的廚師。然后再將食品制造提高到大規(guī)模生產的水平，將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式，這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。同時，它還對研究開發(fā)人員進行2至3年的培訓，并且與其他的雀巢機構互相交流提高。4、質量策略雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優(yōu)質產品。而且產品一經推出，雀巢公司便長期不懈地致力于改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸地反感人造調料而傾向于天然調料，因此雀巢公司便不惜花費研究預算的25%來開發(fā)出一種肉類調料，這種調料可以通過諸如發(fā)酵這樣的生物過程提取出來。5、產品線延伸策略雀巢公司生產不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據更我的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發(fā)出了新的加密熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。6、多品牌策略在每一市場中，雀巢公司都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：一個精心策劃的品牌將使我們受益終生。7、大量廣告在創(chuàng)造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。在韓國，自從本世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居于市場壟斷地位。當雀巢公司進入后，僅用7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。8、具有進取心的銷售人員雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間，并與零售業(yè)客戶在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。例如在泰國，超級市場銷售在1989年只占其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊伍，授予他們新的稱號-紅熱銷售突擊隊。這支力量由掌握熟練英語的大學畢業(yè)生(甚至包括MBA)構成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術培訓，然后由他們負責向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)這樣的超級市場集團和超級商店進行銷售工作。9、卓有成效的銷售促進雀巢公司因地制宜，及時改變其在其他地區(qū)很成功的銷售促進策略，在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷戰(zhàn)役。例如，它通過由希臘雀巢公司研制出希克品牌，一種流行于泰國的冷飲咖啡，從而成功地進行了夏季咖啡的促銷活動。與此同時，雀巢咖啡也在盡量減少使用促銷活動，轉而依賴廣告來建立長期的消費偏好。10、良好的合作關系雀巢公司堅信要想在亞洲取得成功，貿易伙伴是一個重要因素，因此它一貫與它們保持親密的關系。雀巢公司在日本首先使用了銷售網點推銷活動，而這一策略它早已在其他地區(qū)使用了。同時它還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發(fā)商來組織。在日本，雀巢公司完全與當地的批發(fā)零售系統(tǒng)融為一體，而絲毫沒有西方公司的特色。為了與泰國的超級市場建立牢固關系，它向它們提供了最新的庫存管理系統(tǒng)，如尼爾森太空人系統(tǒng)，并教給它們如何使用。11、競爭強硬由于雀巢公司進入亞洲的多數地區(qū)都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優(yōu)勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰(zhàn)品牌進入市場，使之無法立足。例如，在馬來西亞，一家當地企業(yè)所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。為了報復，雀巢公司在馬來西亞東部采取了削價20%的策略。12、生產效率高雀巢公司之所以在營銷方面成為一家成功的大企業(yè)，這與其在生產制造方面的高超技藝是分不開的。該公司在生產運行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業(yè)中最低。13、擁有自主權的地區(qū)經理雀巢公司在管理上采用了地區(qū)負責人擁有決策自主權的系統(tǒng)構架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經理，每人只全力負責其所轄地區(qū)的事務。雀巢公司的經理人員在全球各地區(qū)間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不發(fā)達國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的營銷戰(zhàn)術。美國公司的經理通常在亞洲的任職不超過3年，而雀巢公司派駐亞洲的經理則要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣，雀巢公司通過亞洲地區(qū)經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內部，培訓顯得尤為重要。編輯企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建及評價1.戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的基本構想競爭戰(zhàn)略是在企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的導向下，為創(chuàng)建相對于競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢而開展活動的規(guī)律體系。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的重要組成部分，而戰(zhàn)略優(yōu)勢又是競爭戰(zhàn)略的核心。無論是霍爾(WKHolr)的從“價格與質量”二者之中取得競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢，還是波特(MEPoter)的以“全部低成本指導原則、產品的差異化、集中優(yōu)勢重點攻關”來維持和提高企業(yè)在行業(yè)內的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，都是界定在企業(yè)行業(yè)、產品市場的范圍，來考慮企業(yè)以創(chuàng)建區(qū)別于其競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢而展開競爭的。然而，當今面臨經濟全球化的大環(huán)境、大趨勢，一個企業(yè)要在與眾多的國內外的競爭對手進行的同臺競爭中取勝，企業(yè)以往成功的戰(zhàn)略優(yōu)勢將難以勝任，而代之以更強調從形成競爭戰(zhàn)略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰(zhàn)略三角”邏輯關系角度出發(fā)，來創(chuàng)建公司強于競爭對手的具有獨特性、持久性的新的戰(zhàn)略優(yōu)勢。而這種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢的成功在很大程度上卻取決于公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態(tài)的優(yōu)于競爭對手的協(xié)調。據此，企業(yè)創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢可從以下幾個方面進行基本構想：第一，在企業(yè)的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業(yè)最大的財富莫過于它的忠誠顧客，因而企業(yè)之本就在于為顧客提供價值。這是當今企業(yè)經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念相比較，其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業(yè)應考慮如何將其優(yōu)勢與既定的目標，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。第二，要以優(yōu)勢資源為核心設計企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的格局。資源競爭理論認為企業(yè)是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關鍵的戰(zhàn)略因素。然而，新的競爭條件下一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是與其對資源的占有量成正比的，而取決于優(yōu)勢資源的擁有量，優(yōu)勢資源決定新贏家。例如，美國規(guī)模并不大的西南航空公司得意于它的主動、實惠、風趣服務，而制勝了西北航空和聯(lián)合航空等大航空公司。為旅客的特色服務就是一種特殊資產，企業(yè)擁有的相對于競爭對手的特殊資產就是優(yōu)勢資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進生產線等；也可以是無形的，例如專有技術、特殊技能、先進管理方式、知識產權、商業(yè)秘密、名牌商標、良好的公眾形象等。因此，企業(yè)應將自己的事業(yè)從立足于產品轉向立足于優(yōu)勢資源。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的根本。第三，讓顧客了解、認識公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，更要注重宣傳媒體的創(chuàng)意特色，以致顧客感知到這種優(yōu)勢而產生注意力。進入信息時代，隨著因特網的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的關鍵。第四，不斷提高資源，保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。提高資源意味著將自己原來已做好的要做得更好，不斷提高資源的質量。因此，企業(yè)應持續(xù)投資，使優(yōu)勢資源不斷升級，并采取有效策略發(fā)揮優(yōu)勢資源的最大效用，以保持戰(zhàn)略優(yōu)勢。這是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的真諦。2.以優(yōu)勢資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建格局近年來，不少曾經堪稱優(yōu)秀的企業(yè)領略到了競爭的失敗。導致企業(yè)失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因是這些企業(yè)大都只著力于單一戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建，勢單力薄，當然難敵整合戰(zhàn)略優(yōu)勢的進攻。以優(yōu)勢資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建格局就是一種整合戰(zhàn)略優(yōu)勢的設計。這種格局是以企業(yè)的優(yōu)勢資源為核心要素，再與企業(yè)使命、競爭領域兩項關鍵戰(zhàn)略要素整合為一個有機整體，構成戰(zhàn)略優(yōu)勢金三角，面對競爭環(huán)境的變化進行戰(zhàn)略優(yōu)勢的適時轉換，就能超越競爭對手。(1)定義企業(yè)的使命企業(yè)的使命是什么？這是戰(zhàn)略優(yōu)勢格局設計首先必須明確的。例如：順風空調凈化設備有限公司從激烈的市場競爭中悟出其存在的理由是滿足用戶對“凈化空氣”的需要，而不是空調設備這種產品。因為純凈的空氣將是用戶持久不變的需要，是用戶購買空調設備的價值取向。為滿足用戶的這種價值取向，近年來研究開發(fā)出“綠色風”系列空調凈化設備，使公司得到長足的發(fā)展。因此，完全可以將企業(yè)存在理由定義為企業(yè)的使命。即企業(yè)希望未來成為一個怎樣的組織？企業(yè)要為其顧客提供什么樣的價值？有何戰(zhàn)略優(yōu)勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值？等等。定義企業(yè)的使命并確其涵義是設計戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建格局的指導思想與方針，明確了上述企業(yè)使命的定義及其內涵，才能夠規(guī)范戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建并確保戰(zhàn)略優(yōu)勢的有效發(fā)揮。(2)正確選擇競爭領域20世紀70年代末期，日本的企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中成功地滲透到世界市場的事實，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發(fā)揮自己戰(zhàn)略優(yōu)勢的競爭領域。因此，正確選擇競爭領域或項目是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢格局的重要基礎。這主要從以下幾個方面進行思考：1)企業(yè)經營領域的反省。主要是通過分析企業(yè)當前的經營領域或考察即將進入的新經營領域，明確企業(yè)從事什么事業(yè)？顧客是誰？提供什么產品？市場的地理區(qū)域？主要競爭對手及各種制約因素？等等。然后,回答經營范圍多大為宜？是否繼續(xù)保持現(xiàn)有的經營領域？新的經營領域是否適合自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢的有效發(fā)揮？等等。2)企業(yè)競爭地位的評價。即是將公司的各種關鍵戰(zhàn)略因素進行分類，并與競爭對手進行比較；尋找出競爭領域中的成功與失敗的戰(zhàn)略因素有哪些等，來正確評價公司現(xiàn)有的競爭地位。具體可運用SWOT矩陣結構圖法、SPACE戰(zhàn)略地位變量組合圖解法等手段進行定性與定量相結合的科學評價。3)選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實力的一個度量，更重要的是公司的優(yōu)勢競爭地位要與選擇的經營領域相匹配，即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣在競爭中就可穩(wěn)操勝券了。在有利的競爭領域中創(chuàng)造了戰(zhàn)略優(yōu)勢，反過來，戰(zhàn)略優(yōu)勢又強化了優(yōu)勢競爭地位，而進入了一個良性循環(huán)，確保戰(zhàn)略優(yōu)勢的持久。(3)合理地分配與協(xié)調優(yōu)勢資源對企業(yè)有限的有形、無形資源中的優(yōu)勢資源進行合理的分配與協(xié)調是創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢的核心內容。首先，對企業(yè)資源的價值進行評估，確定優(yōu)勢資源。通常，經營者都為擁有眾多的資源而自豪。然而在現(xiàn)實中并不是企業(yè)的每項資源都是難能可貴的，有的資源能為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，而有的資源卻不能。因此，必須從戰(zhàn)略角度出發(fā)，以優(yōu)于競爭對手和市場需要為標準，并與其它競爭要素綜合權衡，客觀評估。本公司何種資源最有價值，何種資源能持久發(fā)揮，何種資源是獨家擁有等，進行分類、測試，確定優(yōu)勢資源。也許企業(yè)的每一項資源都不具有很高價值，但通過有效的協(xié)調和培育能夠使其成為優(yōu)勢資源。其次，優(yōu)勢資源的保持。在瞬息即變的市場競爭中，企業(yè)不僅要擁有優(yōu)勢資源，更重要的是如何保持優(yōu)勢資源。然而，優(yōu)勢資源往往難以持久，但只要企業(yè)積極進取和不懈努力，集中投入，不斷提高優(yōu)勢資源的質量和數量，比過去做得更好完全是有可能的。保持優(yōu)勢資源可從兩個方面著手：一是通過對優(yōu)勢資源不斷進行投資與更新，提高其等級來保持優(yōu)勢資源。例如夏普公司60年代電視機和收音機技術是它的優(yōu)勢資源；為了保持自己的優(yōu)勢資源，實施逆向整合，研究、發(fā)展特殊半導體、電子計算器；到90年代初發(fā)展液晶顯示器、攝像機；30年來每提高一次優(yōu)勢資源的等級，就顯著地增強了自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢。二是通過發(fā)揮優(yōu)勢資源達到最大效用來保持優(yōu)勢資源。發(fā)揮優(yōu)勢資源的滲透與幅射能力，擴大競爭領域。例如，長虹品牌深受廣大消費者青睞，長虹公司將這種無形資源優(yōu)勢從彩電業(yè)延伸到通訊業(yè)、空調業(yè)等，使優(yōu)勢資源在市場上達到最大效用，而一直處于行業(yè)競爭的領先者地位。最后，優(yōu)勢資源的有效分配與協(xié)調?，F(xiàn)實中每個企業(yè)一般都有自己的優(yōu)勢資源，為什么有的企業(yè)興旺發(fā)達，有的企業(yè)捉襟見肘呢？這里有一個對自己的優(yōu)勢資源管理的藝術問題，即合理分配與協(xié)調。一般可考慮以下幾種分配與協(xié)調方式。(1)集中優(yōu)勢資源。集中優(yōu)勢資源于某一與其相匹配的競爭領域，制定專業(yè)化的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷投入、培養(yǎng)、保持、提高這些優(yōu)勢資源，就能創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢而使公司立于不敗之地。聯(lián)想集團、北大方正等企業(yè)所以能在市場競爭中獲得成功，正是因為它們審時度勢，了解自己的競爭領域，集中優(yōu)勢資源于專業(yè)化的產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結果。相反，巨人集團將自己的優(yōu)勢資源分配給非相關領域的發(fā)展，盲目擴大戰(zhàn)線，而走向了消亡。(2)轉移優(yōu)勢資源。當公司現(xiàn)有的優(yōu)勢資源不能得到最大效用之時，就要尋求明智的再分配。將優(yōu)勢資源轉移到與之相匹配的事業(yè)上，這是通過優(yōu)勢資源的外轉移以創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢。另外，公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優(yōu)勢；然而這些優(yōu)勢資源大都保存在管理人員的腦子里，往往得不到充分的發(fā)揮；因此，將管理人員在公司內各部門之間轉換，乃至與其它企業(yè)轉換，就可將這些無形的優(yōu)勢資源轉移到公司各部門及其它企業(yè)，發(fā)揮最大的效用，這是通過優(yōu)勢資源的內轉移以創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢。(3)共享優(yōu)勢資源。近年來企業(yè)CTMS集成系統(tǒng)、遠程工作、虛擬公司、電子商務等先進的經營模式為企業(yè)創(chuàng)造了強大的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，其根本就在于知識、信息等優(yōu)勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用?？萍际堑谝簧a力，它將成為未來企業(yè)的核心優(yōu)勢資源，讓其在公司內充分共享，則將創(chuàng)造出爆發(fā)性的戰(zhàn)略優(yōu)勢。3.戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的三元評價模式一種卓越的戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建，通常始于創(chuàng)新的構想，即創(chuàng)意，再加上企業(yè)常年不懈的投資建立、保持和提高優(yōu)勢資源，同時還要經受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗，才能看得到戰(zhàn)略優(yōu)勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又復雜的過程。面對不確定的未來，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢效果如何？這無疑增加了戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建效果評價的難度，采用傳統(tǒng)評價技術進行評價并不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的，但企業(yè)為顧客服務，向顧客提供價值的使命卻是不會改變的，創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢是否有價值，也只有顧客的評價最具說服力。因此，基于顧客的觀點，以顧客為中心，同時與前述創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢基本構想相匹配，以價值(Values)、吸引力 (Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的三元(VAL)評價思考模式。(1)價值(Values)當今市場競爭中成功的企業(yè)認為企業(yè)經營的過程是向顧客提供價值的過程?！邦櫩拖胭徺I的東西，他認為有價值的東西，才是決定性的”。因此，能向顧客提供的價值是衡量戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的首要標準。價值的評價可以從以下幾個方面思考：(1)有與特定顧客需求相匹配的優(yōu)勢資源；(2)有提供給顧客價值的具體內涵；(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。(2)吸引力(Attraction)在市場競爭中，顧客決定了企業(yè)的命運。因此，為實現(xiàn)企業(yè)經營的目的就要創(chuàng)造顧客。為創(chuàng)造顧客所創(chuàng)建的戰(zhàn)略優(yōu)勢只有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睞，能鎖定顧客，才具有吸引力。吸引力是評價戰(zhàn)略優(yōu)勢創(chuàng)建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考：第一，有體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的令人可信賴的證據。具