一個資金集中管理的實踐樣本-財務人看過來!.doc

一個資金集中管理的實踐樣本，財務人看過來！ 資金集中管理是實現(xiàn)企業(yè)集團化管理的重要手段，實行資金集中管理需要處理集團公司、成員單位、外部銀行和軟件供應商等各方面的關(guān)系，在工作內(nèi)容上涉及到銀行賬戶的清理、資金流轉(zhuǎn)模式的確定、銀企直連的開通、銀行賬戶授權(quán)的簽署和系統(tǒng)測試與上線運行等，本文作者作為主要參與者，參與了中國樂凱膠片集團公司結(jié)算中心建立和運行的全過程，本文試通過對此過程的回顧與思考，以期對有關(guān)單位的資金集中管理工作能夠起到借鑒意義。一、資金集中管理的現(xiàn)狀中國樂凱膠片集團公司于上世紀90年代即開始資金集中管理的嘗試，在本地區(qū)內(nèi)較早成立了內(nèi)部銀行，集中辦理內(nèi)部單位之間的結(jié)算業(yè)務，進行資金的統(tǒng)借統(tǒng)還，起到了一定積極作用，但限于歷史條件，特別是缺乏相應的信息化手段，結(jié)算中心的業(yè)務和管理制度沒有得到很好的堅持，后來內(nèi)部銀行基本名存實亡。自2010年以來，伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，資金分散管理的弊端更加突出地表現(xiàn)出來：集團內(nèi)部資金不平衡，存在明顯的存貸雙高，財務費用居高不下;集團對下屬單位的資金管控力度薄弱，對于資金計劃的執(zhí)行監(jiān)控處于事后監(jiān)督階段;收付款結(jié)算業(yè)務與會計核算業(yè)務分離，存在風險隱患，內(nèi)部結(jié)算業(yè)務多通過外部銀行進行，不利于后續(xù)費用的節(jié)約。因此，加強資金集中管理，調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，降低整體資金成本越來越成為企業(yè)資金管理必須面對和解決的迫切任務，同時ERP等信息化手段也為解決此問題提供了現(xiàn)實可能性。二、資金集中管理的目標結(jié)構(gòu)1、在資金流轉(zhuǎn)上，實行“收支兩條線”的資金流轉(zhuǎn)機制，要求成員單位在現(xiàn)有銀行賬戶清理的基礎(chǔ)上，在集團公司指定的銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶，原則上收入賬戶和支出賬戶各一個，有特殊需求的，如收入賬戶中有外匯資金，根據(jù)辦理結(jié)匯業(yè)務的需求，可以開立兩個收入賬戶，支出賬戶的結(jié)構(gòu)則較為復雜，包括繳納保險稅金的專用賬戶，發(fā)放工資的專用賬戶等，也可以根據(jù)實際情況酌情開立多個賬戶。收入賬戶只能用于資金收入，不能進行對外資金支付，支出賬戶只能用于資金對外支付，不能用于資金收入。2、在管理辦法上，實行“每日定時集中，每月按月計劃下?lián)?，自主對外支付”的資金管理方式，根據(jù)各個商業(yè)銀行的不同產(chǎn)品功能，集團公司結(jié)算中心、成員單位和開戶商業(yè)銀行簽訂三方賬戶授權(quán)協(xié)議，對于收入賬戶實行每日定時零余額歸集至結(jié)算中心總賬戶，形成資金池，成員單位按照月度上報下月資金計劃，經(jīng)結(jié)算中心審核批準后，核定下?lián)苷埧罱痤~，由成員單位在指定時間請款，由結(jié)算中心通過銀企直連系統(tǒng)下?lián)苤脸蓡T單位支出賬戶，由成員單位自主辦理對外支付。3、在實現(xiàn)手段上，實行“銀企直連+ERP資金管理系統(tǒng)”集成的模式，通過篩選比較，確定合作的商業(yè)銀行，分別簽訂銀企合作協(xié)議，銀企直連接入?yún)f(xié)議、現(xiàn)金管理協(xié)議和銀行賬戶授權(quán)書，通過軟件廠商的資金管理產(chǎn)品與現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)的財務會計模塊進行集成，形成資金管理與財務會計核算管理的一體化，資金管理系統(tǒng)的主要功能包括：資金歸集與下?lián)?，資金計劃、內(nèi)部授信與內(nèi)部貸款，票據(jù)管理等，基本能滿足日常資金集中管理工作的需求。三、資金管理的主要工作內(nèi)容1、銀行賬戶的全面清理。由于以前沒有對成員單位的銀行賬戶開立情況進行過有效管理，具體情況也不掌握，賬戶清理的結(jié)果是“不看不知道，世界真精彩”，各個成員單位的銀行賬戶開立可謂五花八門，首先是賬戶數(shù)量多，一家公司開立的銀行賬戶多的二十余個，少的也有三四個，其次是涉及的銀行多，有國有商業(yè)銀行，有股份制商業(yè)銀行，還有數(shù)量較多的當?shù)爻鞘猩虡I(yè)銀行，最后是個別的銀行賬戶管理存在一定的內(nèi)部控制風險，個別銀行賬戶涉及公款私存，雖有必要的牽制管理，但仍存在一定的問題。實現(xiàn)對銀行賬戶的有效管理，是整個資金集中管理工作的抓手，為此，集團公司首先凍結(jié)了全集團所有銀行賬戶的開立，所有銀行賬戶開立手續(xù)必須經(jīng)過集團公司財務負責人簽字同意方可進行，然后采取民主與集中相結(jié)合的管理方式，就整個集團的資金管理業(yè)務，包括結(jié)算、信貸、中間業(yè)務和其他新興業(yè)務進行集成打包，成員單位根據(jù)自身業(yè)務特點，推薦擬進行合作的商業(yè)銀行，集團公司進行整體平衡，綜合考慮結(jié)算業(yè)務量、授信條件、服務質(zhì)量，網(wǎng)點設(shè)置和電子銀行技術(shù)條件等后，集中出面與商業(yè)銀行進行商務談判，以爭取集團最大整體優(yōu)惠條件，最終篩選確定了合作銀行4家，并簽訂了銀企合作協(xié)議。各成員單位在確定的合作銀行范圍內(nèi)，擬定賬戶清理方案，上報集團公司批準后實施。2、銀企直連與銀行賬戶的授權(quán)。銀企直連是近年來商業(yè)銀行推出的一種基于網(wǎng)銀的新興電子銀行業(yè)務，其基本內(nèi)容是通過專線或公網(wǎng)與銀行后臺核心業(yè)務處理系統(tǒng)直接相連，加快了企業(yè)辦理資金收付業(yè)務的處理速度，大大提高了資金管理的效率。在4家商業(yè)銀行的緊密合作下，通過虛擬賬戶進行了反復多次的業(yè)務測試，最終順利開通了銀企直連業(yè)務，由此，在傳統(tǒng)的支票、電匯、網(wǎng)銀之外，企業(yè)又多了一個方便快捷的支付結(jié)算手段銀企直連系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此系統(tǒng)辦理余額查詢，資金的收付款等業(yè)務。通過銀企直連不僅僅是要能辦理本企業(yè)自身的資金余額查詢和資金收付，更重要的是要將此功能延伸至成員單位，實現(xiàn)集團公司對成員單位的相關(guān)賬戶資金的余額查詢、資金歸集和資金下?lián)?。因此，成員單位需在4家商業(yè)銀行范圍內(nèi)明確各自的收入賬戶和支出賬戶，原則上一家公司只有一個收入賬戶，支出賬戶根據(jù)業(yè)務特點可以是多個。結(jié)算中心在4家商業(yè)銀行分別開立總賬戶，對于收入賬戶，簽訂三方授權(quán)協(xié)議，實行每日資金零余額歸集至結(jié)算中心總賬戶，每月由成員單位上報下月資金計劃，結(jié)算中心審核后，確定下?lián)芙痤~，在下月初由成員單位通過資金管理系統(tǒng)辦理請款手續(xù)，由結(jié)算中心總賬戶撥付至其支出賬戶，由其辦理自主對外支付。3、資金管理系統(tǒng)的測試與上線運行。銀行賬戶的全面清理屬于業(yè)務層面的，銀企直連和賬戶授權(quán)屬于技術(shù)層面的，辦理資金賬戶的余額查詢、資金歸集與下?lián)堋①Y金計劃等業(yè)務還需要一個業(yè)務處理平臺，這就是資金管理系統(tǒng)，經(jīng)過比較分析，集團公司確定在原有ERP系統(tǒng)中增加資金管理模塊，對各家銀行的銀企直連系統(tǒng)進行集成，支持資金集中管理的運行，在物理層面和技術(shù)手段上，將資金集中管理制度和一套運行機制固化下來，使得這項工作不會因為某個領(lǐng)導意志或者其他人員的變動而偏離原先的軌道，同時最大限度的減輕資金集中管理的工作量，這是資金管理信息化的核心功能之一。為此，結(jié)算中心與軟件供應商密切合作，在縝密調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，先后出臺了資金集中管理解決方案，對相關(guān)業(yè)務處理節(jié)點進行了周密的測試，針對成員單位和結(jié)算中心業(yè)務人員進行了多輪的培訓，保證了系統(tǒng)的最終上線運行。在業(yè)務層面，結(jié)算中心出臺頒布了銀行賬戶管理辦法，結(jié)算中心管理辦法等政策文件，對于銀行賬戶的開立授權(quán)，收支兩條線的運行，資金的歸集與下?lián)埽Y金計劃，資金的計息與結(jié)息，內(nèi)部授信與內(nèi)部貸款等相關(guān)業(yè)務做了詳盡的規(guī)定，規(guī)范明確了結(jié)算中心的運行規(guī)則。四、資金集中管理的成果1、經(jīng)過前期半年多的大量工作，到2011年10月第一筆成員單位的資金歸集入賬，標志著中國樂凱膠片集團公司結(jié)算中心正式上線運行成功，結(jié)算中心成立3個多月以來，累計辦理轉(zhuǎn)賬業(yè)務上千萬元，不僅提高了內(nèi)部結(jié)算的效率，同時節(jié)省了原本要花費在外部銀行上的結(jié)算業(yè)務手續(xù)費，累計實現(xiàn)資金歸集和下?lián)苌蟽|元，在形成有效存款基數(shù)的基礎(chǔ)上，成功向成員單位發(fā)放了內(nèi)部貸款，初步實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金融通，降低財務費用的工作目標。2、結(jié)算中心對于成員單位的所有接入銀企直連系統(tǒng)和辦理了銀行賬戶授權(quán)手續(xù)的銀行賬戶進行了全面監(jiān)控，對于成員單位的資金業(yè)務特點有了更深一步的掌握，為提高集團管控能力提供有力的支持。資金是企業(yè)經(jīng)營的血液，結(jié)算中心通過實施資金計劃管理和內(nèi)部貸款業(yè)務，有效控制了資金在集團和成員單位之間，成員單位之間的有序流動，整個集團的向心力有了進一步的提高。3、結(jié)算中心運行3個多月以來，完善了相關(guān)業(yè)務辦理的制度和流程，資金管理模塊中的資金歸集、資金下?lián)?、資金計劃與內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等得到較為普遍和熟練的操作運用，此外還包括結(jié)算中心的會計科目體系設(shè)置，出具報表與參與集團合并報表的抵消處理等，積累了一定資金集中管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批資金集中管理人才，同時結(jié)算中心的運行自身也積累了大量的業(yè)務數(shù)據(jù)信息，對于今后資金集中管理工作的開展打下了堅實基礎(chǔ)。五、存在的問題1、結(jié)算中心整體資金規(guī)模偏小，資金來源不平衡現(xiàn)象嚴重，存款主要依賴于少數(shù)成員單位，此類成員單位的資金請款下?lián)茉诤艽蟪潭壬嫌绊懥私Y(jié)算中心的資金穩(wěn)定性，也影響了資金集中使用。2、銀企直連接入的銀行與部分成員單位實際業(yè)務需求不匹配，同時在目前辦理了銀企直連接入的4家銀行中，業(yè)務量也不均衡，個別銀行的使用率水平偏低，影響了現(xiàn)金集中管理功能的發(fā)揮。3、集權(quán)與分權(quán)的矛盾仍然尖銳，出于自身利益和維護當?shù)劂y企關(guān)系的考慮，成員單位對自身資金的支配和使用權(quán)有著強烈的占用沖動，此矛盾將貫穿資金集中管理工作的始終。4、由于缺乏政策法規(guī)依據(jù)，集團公司對于下屬上市公司的資金集中管理還未有效展開，并且上市公司自身內(nèi)部的資金集中管理也沒有開展，這些都是未來推進資金集中管理需要面臨的問題。六、未來的工作思路通過半年多的努力，結(jié)算中心從無到有，資金集中管理從混沌到有序，實現(xiàn)了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，未來的工作仍然任重道遠，未來我們