企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理案例.doc

精品資料網(wǎng)（）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理案例經(jīng)營戰(zhàn)略管理，也簡稱戰(zhàn)略管理。它是當(dāng)前國內(nèi)外工商企業(yè)管理課程中，一門具有總括性的課程。一、什么是經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，就是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了在競爭中求發(fā)展，根據(jù)自己的內(nèi)部條件和 外部環(huán)境所進(jìn)行的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃和對(duì)策。經(jīng)營戰(zhàn)略管理，也簡稱戰(zhàn)略管理，是指經(jīng)營戰(zhàn)略從制定到實(shí)施，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、 控制和調(diào)整的全過程。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容(一)戰(zhàn)略方針：它表明企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營方向和指導(dǎo)原則。(二)戰(zhàn)略目標(biāo)：這是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。1.成長性目標(biāo)2.收益性目標(biāo)3.有效性目標(biāo)4.社會(huì)性目標(biāo)(三)戰(zhàn)略措施：它是指實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本措施或?qū)Σ?。三、?jīng)營戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長遠(yuǎn)性3.導(dǎo)向性4.競爭性5.風(fēng)險(xiǎn)性誠信經(jīng)營實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏 中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司誠信經(jīng)營實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏2003年1月15日，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司正式成立。在短短的近一年時(shí)間內(nèi)，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司就創(chuàng)下了可喜的業(yè)績，公司業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)上升，與國內(nèi)外客戶共同迎來了“多贏”的局面。中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司是中海集裝箱運(yùn)輸有限公司屬下的全國八大片區(qū)之一，是一家依托中國海運(yùn)集團(tuán)的集裝箱船隊(duì)優(yōu)勢，專業(yè)從事外貿(mào)集裝箱運(yùn)輸及相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營企業(yè)。公司以深圳各港口為依托，網(wǎng)絡(luò)輻射華南、中南、西南地區(qū)。中海集團(tuán)是一家依托航運(yùn)主業(yè)多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，航運(yùn)主業(yè)在集團(tuán)總資產(chǎn)和營業(yè)收入中占的比例均分別達(dá)到9成，這使中海集團(tuán)的國際競爭力有了扎實(shí)的保障。2003年全年中海集團(tuán)累計(jì)完成貨運(yùn)量2.44億噸、貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量3880億噸海里，分別增長14.6和18.8，其中，累計(jì)完成集裝箱運(yùn)量340萬TEU，比2002年增長22.7，中海集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)利潤超過30億元。去年9月13日，中海集團(tuán)還與中國銀行簽署了總額為100億元人民幣綜合授信額度的銀企合作協(xié)議，同時(shí)還簽署了20.5億元人民幣、建造5艘5688TEU集裝箱船的融資合同。談到中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司的發(fā)展，該公司負(fù)責(zé)人表示主要是依托集團(tuán)優(yōu)勢，憑借“誠信、優(yōu)質(zhì)、多贏、卓越”的經(jīng)營理念，使企業(yè)獲得了超常的發(fā)展勢頭。該公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“海上運(yùn)輸業(yè)是一個(gè)典型的服務(wù)業(yè)，我們并不提供有形的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品就是服務(wù)。服務(wù)與有形產(chǎn)品最大的不同就是，產(chǎn)品可以保存，而我們提供的服務(wù)不能夠保存。換句話來說，客戶的流失意味著服務(wù)價(jià)值的丟失?！庇浾咦⒁獾?，在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司的服務(wù)宗旨中，“誠信”擺在了第一位。對(duì)此，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司有關(guān)負(fù)責(zé)人這樣認(rèn)為：“無論公司發(fā)展到哪個(gè)程度，誠信兩個(gè)字不能丟。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)地區(qū)也好，一個(gè)企業(yè)也好，人才、資金、項(xiàng)目，這些軟硬件設(shè)施都可以從外面加以引進(jìn)，惟獨(dú)誠信不能引進(jìn)，信用只能靠企業(yè)本身來創(chuàng)建?！币虼耍谥泻＜b箱運(yùn)輸深圳有限公司，誠信被視為是“支撐一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司發(fā)展壯大的一種長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略資源”，擺在了公司發(fā)展的首要位置。在他們看來，信用是除公司“中海集運(yùn)”品牌外的第二張企業(yè)名片。該公司負(fù)責(zé)人深有感觸地說：“企業(yè)誠信是我們中國企業(yè)走向世界的一張通行證，特別是我國加入世貿(mào)組織以后，隨著經(jīng)濟(jì)全球化大潮的到來，通行證是什么？是信用，進(jìn)入國際市場的通行證就是信用。只有建立一支誠信、守法、敬業(yè)、自律的行業(yè)隊(duì)伍，企業(yè)的長期發(fā)展才有扎實(shí)的基礎(chǔ)?！蹦壳埃泻＜b箱運(yùn)輸深圳有限公司已建立健全了多項(xiàng)服務(wù)承諾和服務(wù)措施，在公司內(nèi)部樹立“團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)向上”的企業(yè)文化，對(duì)廣大客戶始終堅(jiān)持“誠信、優(yōu)質(zhì)、多贏、卓越”的服務(wù)宗旨。對(duì)公司的服務(wù)宗旨，該公司負(fù)責(zé)人有獨(dú)到的見解，他認(rèn)為，誠信，就是要忠誠客戶、服務(wù)客戶，至誠至上，給他們承諾，進(jìn)而讓廣大客戶信任中海，支持中海的發(fā)展；優(yōu)質(zhì)，就是在服務(wù)質(zhì)量上要提高，讓客戶有發(fā)自內(nèi)心的“選擇了中海，就是選擇了放心，選擇了滿意”的感受；多贏，就是加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)外、海內(nèi)外橫向聯(lián)系，加強(qiáng)大局觀念，統(tǒng)籌運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏，努力做到互惠互利，與廣大客戶謀求可持續(xù)性共同發(fā)展；卓越，就是公司要發(fā)展，爭領(lǐng)先，廣大員工也要積極向上、開拓進(jìn)取，做一流素質(zhì)的員工，創(chuàng)造一流的中海品牌。該公司負(fù)責(zé)人表示，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司將以良好信譽(yù)為目標(biāo)，以遵章守法為前提，以廣大客戶為中心，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，使誠實(shí)守信滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化之中。配合上級(jí)主管部門采取多種多樣的服務(wù)為廣大客戶提供不同要求的個(gè)性化服務(wù)，建設(shè)與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)誠信文化體系，在航運(yùn)界面前展示中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司良好的誠信經(jīng)營形象。目前，中海集團(tuán)正在加緊建設(shè)“大型化、專業(yè)化、現(xiàn)代化”船隊(duì)，不斷淘汰一些市場競爭力弱的老舊船舶。預(yù)計(jì)到2005年末，中海集裝箱船隊(duì)將擁有總箱位達(dá)35萬TEU，形成58艘以41009600箱位、平均箱位5200TEU的核心大型船舶為主力船型的遠(yuǎn)洋集裝箱船隊(duì)，總體實(shí)力將位列全球班輪公司前十名。在深圳，已開通直航至北美、中南美洲、歐洲（地中海）、中東、紅海、澳洲、西南非、東南亞等多條航線。該公司負(fù)責(zé)人表示，中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司今后將通過中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司覆蓋全球的代理網(wǎng)絡(luò)，承攬國內(nèi)外客戶從上述地區(qū)各國的進(jìn)出口貨運(yùn)業(yè)務(wù)，為客戶提供更安全、快捷、經(jīng)濟(jì)的海上運(yùn)輸服務(wù)。（文楓）中海集團(tuán)總裁李克麟（中）在中海集裝箱運(yùn)輸深圳有限公司有關(guān)負(fù)責(zé)人陪同下，親臨深圳公司指導(dǎo)工作。 熊貓手機(jī)拔苗助長做“標(biāo)王” 文/本刊記者蘭茂勛 案例主體 熊貓電子集團(tuán)有限公司 市場地位 市場趕超者 失敗關(guān)鍵 1標(biāo)王當(dāng)早了在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓?jiān)谀甑走€是國產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以億元的天價(jià)豪賭央視年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無標(biāo)王之實(shí)。 換將換遲了年初，熊貓手機(jī)天連換位老總，此時(shí)換將顯然太遲。不僅因?yàn)楫?dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定，也錯(cuò)過了銷售旺季。 費(fèi)用花高了一開始，熊貓手機(jī)就意欲成為國際品牌、定位高端市場，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長。在資本市場看來，“費(fèi)用太高”正是熊貓手機(jī)的一根軟肋。 市場結(jié)局 南京熊貓年中報(bào)顯示，在年上半年其手機(jī)銷售總額為億元，市場占有率排名第九，在國產(chǎn)手機(jī)中排名第五，但僅占的市場份額，在手機(jī)市場上仍然滯留在第三陣營中。年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計(jì)表明，熊貓手機(jī)市場占有率退居第十一位。案例背景 南京熊貓?jiān)谑謾C(jī)領(lǐng)域是起步早，進(jìn)步慢。年，南京熊貓就開始做手機(jī)，但直到年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過萬部，其中自有品牌只有萬部，且市場表現(xiàn)不佳。年底熊貓手機(jī)以億元的天價(jià)奪得了央視年廣告“標(biāo)王”，隨后，又耗資上千萬元請(qǐng)來巨星梁朝偉擔(dān)綱廣告代言人，加上在地方臺(tái)的廣告投入，全年廣告預(yù)算高達(dá)億元。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機(jī)曾在天內(nèi)連換位老總，并著手進(jìn)行渠道建設(shè)和中高端手機(jī)市場形象的塑造。但年中報(bào)顯示，南京熊貓年上半年移動(dòng)通信產(chǎn)品收入億元，銷量為萬臺(tái)；每部手機(jī)平均售價(jià)約元，毛利率僅；市場占有率位居第九，市場份額為。同期，波導(dǎo)為多萬臺(tái)，TCL為萬臺(tái)。從中報(bào)可以看出，熊貓手機(jī)在成為“標(biāo)王”之后，整體營銷費(fèi)用抬高，而市場份額仍然很小、平均售價(jià)和毛利率低，其在營銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場形象也并沒有收效。 熊貓“標(biāo)王”營銷敗筆解析： 在手機(jī)市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機(jī)的市場營銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。在營銷渠 道和營銷隊(duì)伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標(biāo)王上卻盲目砸錢。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。因而營銷投入雖大，但其收益卻極為有限。 敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了2003 年，有 36 家廠商一同逐鹿中國手機(jī)市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強(qiáng)勢品牌都登陸中國市場；同時(shí)，波導(dǎo)、 TCL 、康佳等國內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機(jī)市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。 正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有 1.0889 億元的央視 2003 年天價(jià)“標(biāo)王”，后有耗巨資請(qǐng)的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá) 2 億元，開始了一場標(biāo)王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機(jī)雖奪得了廣告冠軍，但在市場份額和銷售額上卻只能算是手機(jī)市場的小弟弟，充當(dāng)著一支沒有多少影響力的后備軍?！皧Z標(biāo)”之后的熊貓手機(jī)的市場表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風(fēng)光一時(shí)都談不上。在巨頭林立的手機(jī)市場，弱小的熊貓手機(jī)在實(shí)力尚不夠強(qiáng)大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場。但現(xiàn)在的中國手機(jī)市場是一個(gè)相對(duì)成熟、理性的消費(fèi)市場，消費(fèi)者考慮最多的廠商技術(shù)實(shí)力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等硬指標(biāo)，由于存在著明顯的市場領(lǐng)先者，僅憑一個(gè)標(biāo)王的牌子是唬不住人的。 敗筆二：換將換遲了 在手機(jī)市場上，包括 TCL 、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國內(nèi)手機(jī)廠商的軟肋就是技術(shù)。于是，國內(nèi)手機(jī)廠商紛紛在技術(shù)以外尋找突破，把重點(diǎn)放在了營銷渠道的建設(shè)上。 熊貓顯然意識(shí)到了這個(gè)問題，在奪標(biāo)之后就開始對(duì)營銷隊(duì)伍進(jìn)行調(diào)整，首先拿高層開刀， 15 天撤換了 5 個(gè)老總。但熊貓整合營銷渠道的時(shí)機(jī)沒有選好，一是當(dāng)時(shí)剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動(dòng)都會(huì)被媒體放大，但熊貓此時(shí)沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對(duì)其人事變動(dòng)猜測不一，動(dòng)搖了市場信心，對(duì)其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。二是當(dāng)時(shí)正處于元旦、春節(jié)購物高峰期前，高層的人事變動(dòng)影響了銷售隊(duì)伍，也影響了產(chǎn)品銷售。在銷售旺季來臨之前，這么做顯然得不償失。如果熊貓?jiān)趭Z標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動(dòng)，其市場的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動(dòng)，自然是晚了點(diǎn)。 敗筆三：費(fèi)用花高了 在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個(gè)前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅 2003 年上半年，熊貓手機(jī)新開發(fā)的 8 款手機(jī)光在研發(fā)上就投入了 2 億元；在渠道建設(shè)上，熊貓也下了血本， 2003 下半年其計(jì)劃在銷售終端建設(shè)方面的投入就高達(dá) 6000 萬 7000 萬元。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費(fèi)用太高”。 相關(guān)資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股 54.20% ，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷的載體）的主營業(yè)務(wù)毛利只有 8238 萬，其他毛利 2018 萬元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá) 1.37 億，實(shí)際上，在 2002 年前 9 個(gè)月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上虧損了 3452 萬。公司中報(bào)顯示，投資收益是其盈利的主要來源， 2003 年上半年為 4210 萬元，占公司稅前利潤的 93% ，而本部的營業(yè)利潤包括手機(jī)僅 252 萬元，僅占稅前利潤的 5.5% ，盈利狀況令人擔(dān)憂。此外，熊貓手機(jī)的毛利率只有 9.54% ，與國內(nèi)前幾大廠商相比是最低的。 在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產(chǎn)手機(jī)廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機(jī)卻忽略了這一點(diǎn)，或許，這會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草。 豐田霸道莽撞廣告挑動(dòng)敏感神經(jīng) 文/本刊記者崔艷 案例主體 豐田汽車公司 市場地位 日本最大的汽車制造廠家，同時(shí)也是世界十大汽車制造廠商之一。 失敗關(guān)鍵 錯(cuò)誤運(yùn)用爭議廣告 一些被爭議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。 廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者忽略了歷史遺留下來的憤怒與疼痛的“語境”，在運(yùn)用獅子符號(hào)時(shí)過于輕率，導(dǎo)致了尷尬局面的出現(xiàn)。 忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 中國消費(fèi)者忠于國際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 市場結(jié)局 豐田車乃至日系車的銷售將受負(fù)面影響幾乎是難以避免。 案例背景 崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的“東風(fēng)”大卡車；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”。 刊載于汽車之友和美國商業(yè)周刊中文版年第期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。“這是明顯的辱華廣告！”很多看到過這兩幅廣告的讀者認(rèn)為石獅子有象征中國的意味，豐田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車“敬禮”、“鞠躬”?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。對(duì)于拖拽卡車的“豐田陸地巡洋艦”廣告，很多人則認(rèn)為，廣告圖中的卡車系國產(chǎn)東風(fēng)汽車，綠色的東風(fēng)卡車與我國的軍車非常相像，有污辱中國軍車之嫌。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴(yán)肅。在輿論的強(qiáng)大壓力下，豐田公司和負(fù)責(zé)制作此廣告的盛世長城廣告公司先后在年月日公開向中國讀者致歉。 豐田霸道行銷敗筆解析： 敗筆一：錯(cuò)誤運(yùn)用爭議廣告 有其他媒體報(bào)道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭議之聲吸引消費(fèi)者的注意力。一些引起爭議的廣告在短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長期看可能對(duì)企業(yè)的品牌有破壞性。 雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個(gè)廣告能夠引起爭議，應(yīng)該說是一件好事，這相當(dāng)于擴(kuò)大了廣告的力度，如果使用得當(dāng)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能會(huì)給企業(yè)帶來很多負(fù)面后果。因此風(fēng)險(xiǎn)也就更大，對(duì)創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 國外是有比較成功的例子的，像意大利的服裝品牌貝納通，上世紀(jì)80年代之后基本走的是爭議廣告的路子。它的平面廣告只要是上了媒體就會(huì)被禁，并且立刻成為報(bào)紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關(guān)注的政治、社會(huì)問題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。這些問題在某些文化里面是忌諱的。 但貝納通的這些廣告之所以能成功，是因?yàn)樗兄_的爭議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達(dá)的不是一個(gè)很庸俗的問題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費(fèi)群體是思想開放的年輕人，適當(dāng)?shù)呐涯婵梢宰屜M(fèi)者產(chǎn)生價(jià)值認(rèn)同感；再者，貝納通并非只做爭議廣告，同時(shí)也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價(jià)值的揚(yáng)聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費(fèi)。 從結(jié)果可以看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車的確在短時(shí)間內(nèi)利用多方爭議一舉成名，但這種爭議所掙來的名聲幾乎都是負(fù)面的，對(duì)產(chǎn)品的銷售和品牌情感的建立幾乎沒有積極意義（原文引自財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)）。 敗筆二：廣告設(shè)計(jì)放大負(fù)面情緒 細(xì)看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達(dá)著同樣一個(gè)信息，那就是：霸道！ 霸道 現(xiàn)代漢語詞典解釋說：蠻橫，不講理。豐田的兩則廣告則正是準(zhǔn)確傳達(dá)了這樣蠻橫不講理的信息：在惡劣條件下，東風(fēng)卡車只有被豐田車拖著才能前進(jìn)；豐田駛過，連石獅子也“不得不敬禮，不得不尊重”。 人們對(duì)“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實(shí)際上在引導(dǎo)一種不良的價(jià)值取向，在暗示購買這種產(chǎn)品人的霸道身份。聯(lián)系四川媒體的一則報(bào)道“四川許多政府部門準(zhǔn)備購買霸道”，更是叫人聯(lián)想多多。 近年來，日本教科書事件，參拜靖國神社事件，遺留毒氣彈傷人事件，一再觸動(dòng)日本侵華戰(zhàn)爭那道歷史的傷痕，讓中國人生起警惕與憤慨之心，激化了對(duì)立的情緒，讓相當(dāng)多的中國人不肯忘卻與“諒解”，只要稍有風(fēng)吹草動(dòng)，民間的憤怒情緒就會(huì)再一次發(fā)作。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認(rèn)它是一種客觀存在，是歷史事實(shí)在當(dāng)代的折射，無論是從事經(jīng)濟(jì)還是文化活動(dòng)，都不能不考慮到中國人的這種情緒。而豐田霸道廣告的設(shè)計(jì)者正是忽略了這個(gè)憤怒與疼痛的“語境”，在運(yùn)用獅子符號(hào)時(shí)又過于輕率，才導(dǎo)致了這場尷尬的局面。 敗筆三：忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 在2002年末，美國博達(dá)大橋國際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨(dú)家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國消費(fèi)者忠于國際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。其他國家的消費(fèi)者忠于國際品牌的基礎(chǔ)則是建立在品牌產(chǎn)品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的關(guān)系。 消費(fèi)者與品牌的關(guān)系跟人與人之間的關(guān)系十分相似，這些關(guān)系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。對(duì)于作為日系車的豐田，也許本來就與中國消費(fèi)者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場地位、技術(shù)性能，就認(rèn)為自己可以在中國市場“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。珍視明“品牌刷新”紀(jì)實(shí)2002年10月初，珍視明藥業(yè)的幾位老總來到上海我們的辦公室。香港老板黃總開口就說，我們珍視明即使不做廣告不做任何的推廣，也能保證每年20%以上的增長，因?yàn)檠鬯幩氖袌稣诩眲U(kuò)大，珍視明經(jīng)過這么多年的運(yùn)作，已有了一定的品牌積累。但是，正是由于市場的急劇擴(kuò)大，不斷有新產(chǎn)品進(jìn)入，一些主要競品也加大力度搶市場，因此，我們需要全面提升品牌，提升產(chǎn)品品質(zhì)，否則遲早要被淘汰。 珍視明正面臨著品牌刷新的選擇。珍視明滴眼液目前在眼液水市場中位于三甲之列，年銷售額在億元以上，品牌知名度達(dá)到40%以上，在學(xué)生消費(fèi)者人群中有較高的市場占有率。但是，在消費(fèi)者心目中，珍視明很便宜、學(xué)生用的產(chǎn)品、低檔、畢業(yè)后再也沒買過。眼藥水市場近幾年的迅速發(fā)展，一方面得益于學(xué)生近視人數(shù)的增加，但更重要的是，由于電腦、互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，白領(lǐng)階層眼睛疲勞、干澀等癥狀驟然增加，白領(lǐng)成為眼藥水消費(fèi)人群中的重要組成部分。 如果珍視明不進(jìn)行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場機(jī)會(huì)；如果珍視明不隨著市場的變化調(diào)整策略，用不了幾年連學(xué)子使用眼藥水的要求會(huì)越來越高，他們需要高品質(zhì)的學(xué)生用眼藥水，與此同時(shí)，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學(xué)生市場。 另外現(xiàn)在的珍視明由于價(jià)格較低，沒有足夠的空間在廣告、終端方面投入更大的力度。珍視明的現(xiàn)實(shí)需求就是：提價(jià)，并給提價(jià)提供足夠的理由，使消費(fèi)者樂于接受。 我們?cè)诮o一些國有制藥企業(yè)老總講課時(shí)，有人問，品牌刷新是不是就是企業(yè)標(biāo)志或包裝的改變？不，標(biāo)志或包裝的更新只不過是品牌刷新的外在表現(xiàn)之一，品牌刷新包括品牌形象的重塑、產(chǎn)品的更新、廣告的表現(xiàn)、渠道的促進(jìn)等，它是一個(gè)系統(tǒng)工程。 根據(jù)珍視明的實(shí)際情況，我們進(jìn)行了四方面的刷新：廣告訴求、包裝、價(jià)格、渠道。 我們?cè)谏虾＿M(jìn)行了樣本量為300份的問卷調(diào)查，調(diào)研結(jié)果表明，珍視明的使用者主要集中在初中、高中學(xué)生，而學(xué)生購買珍視明的用途是消除眼疲勞，而不是企業(yè)一直認(rèn)為的預(yù)防假性近視。因此，我們認(rèn)為，珍視明原來訴求的重點(diǎn)存在嚴(yán)重偏差，雖然珍視明從功能上區(qū)別于其它眼藥水品牌的地方就在于它具有國家藥監(jiān)局批準(zhǔn)的預(yù)防假性近視療效，但經(jīng)市場調(diào)查發(fā)現(xiàn),消費(fèi)者并不完全接受這樣的訴求。 更為嚴(yán)重的是，如果我們加大推廣力度傳播預(yù)防假性近視，消費(fèi)者必然認(rèn)為珍視明就是預(yù)防假性近視的產(chǎn)品，后果就是將用于消除眼疲勞的消費(fèi)者推走，銷量將不升反降。定位理論告訴我們，品牌要在消費(fèi)者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準(zhǔn)確，但這個(gè)市場與巨大的干眼病市場相比太小了。而且，作為功效性產(chǎn)品，珍視明或其他任何產(chǎn)品都無法阻止假性近視轉(zhuǎn)為真性近視。-當(dāng)你的功效無法支持你的定位時(shí)，你的定位只會(huì)將你引向泥潭。 其次，我們建議珍視明在穩(wěn)固現(xiàn)有學(xué)生人群的基礎(chǔ)上，大力向白領(lǐng)階層延伸，搶奪高中檔消費(fèi)人群。因此，必須在訴求上必須把消除眼疲勞作為主訴求。 包裝上，我們將原來的8毫升增加到15毫升，一方面為了滿足在物價(jià)審批上的政策需要，一方面也作為給消費(fèi)者一個(gè)提價(jià)的合理理由。在包裝設(shè)計(jì)上，因?yàn)樗幤钒b上有較多的政策限制，比如珍視明滴眼液幾個(gè)字不能分段，大小必須一樣，比如它的位置等都有規(guī)定，怎么樣突出產(chǎn)品的品牌，在終端上能讓消費(fèi)者在很遠(yuǎn)地地方就能看到我們的產(chǎn)品呢？我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)占了包裝面積1/5的抽象的眼睛標(biāo)識(shí)，并將其作為珍視明系列產(chǎn)品的差異化識(shí)別標(biāo)志。經(jīng)過測試，我們的包裝跟樂敦、潤潔等放在終端時(shí)，最抓消費(fèi)者眼球的我們。 在價(jià)格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤潔，每一瓶的零售價(jià)在13.6元左右，在價(jià)格體系上，經(jīng)銷商的利潤空間增大，并有足夠的營業(yè)員促銷費(fèi)用。 在渠道上，珍視明首先在上海建立辦事處，由終端推廣代表直接對(duì)藥店進(jìn)行促銷，改變?cè)瓉泶罅魍ǖ淖鳂I(yè)方式。首先派到上海來的六個(gè)業(yè)務(wù)員由蜥蜴團(tuán)隊(duì)定期培訓(xùn)，并實(shí)際操作上海市場，經(jīng)過半年以上的鍛煉，每一個(gè)業(yè)務(wù)員都成為獨(dú)擋一面的業(yè)務(wù)能手，同時(shí)從總部抽調(diào)新人派到上海接受鍛煉，熟悉業(yè)務(wù)員再派到全國各地建立辦事處。 后記 2003年8月開始，前期鋪貨和相關(guān)準(zhǔn)備工作完成，開始投放廣告。頭兩個(gè)月，市場沒反應(yīng)，經(jīng)銷商不進(jìn)貨。提價(jià)的陣痛開始突現(xiàn)。我們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)廣告方面不斷加大力度，終端促銷全面跟進(jìn)，到了10月份，銷量突然起來了，到了12月，銷售額比去年同期增長了40%，并且保持了強(qiáng)勁的增長勢頭。 最近一次小規(guī)模范圍的市場調(diào)研表明，珍視明的消費(fèi)者人群中，大學(xué)生占了最大的比重，其次才是中學(xué)生，上班白領(lǐng)也開始使用珍視明，這一切，意味著，珍視明的品牌刷新工程取得了初步成效。 蜥蜴團(tuán)隊(duì)是由多位來自市場一線的策劃、銷售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營銷、策劃團(tuán)隊(duì)。核心人物均出身于著名醫(yī)藥保健品企業(yè)。蜥蜴團(tuán)隊(duì)名字來自兩個(gè)英語單詞，即“C-Creative（創(chuàng)造性的）”和“E-Executive（可執(zhí)行的）”。并以此為理念，多次成功打造影響整個(gè)行業(yè)的明星產(chǎn)品，包括：V26減肥沙淇晶（保健食品）、驅(qū)蟲消食片（非處方藥）、哈慈五行針（醫(yī)療器械）、清華清茶（保健食品）、珍視明滴眼液（非處方藥）、智杞顆粒（處方藥）等。聯(lián)系電話：（021）63037500、（0Email：，網(wǎng)址：一、案例背景現(xiàn)下的中國家電。 因?yàn)榧霸绲氖袌鲩_放，中國家電是目前中國最具競爭力的產(chǎn)業(yè)之一。截止目前，中國已經(jīng)成為世界最大家電產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這格局正在形成。世界制造中心大轉(zhuǎn)移，在經(jīng)過歐美日本之后在向中國轉(zhuǎn)移。中國也成為世界最大家用電器消費(fèi)市場。在前期的市場開放中，中國產(chǎn)生了非常多的知名家電品牌。這些知名品牌與發(fā)達(dá)國家的家電品牌的差距表現(xiàn)在，中國的家電品牌沒有核心的技術(shù)，在核心技術(shù)問題仍然依輔發(fā)達(dá)國家。在企業(yè)的管理上存在比較大的差距。在國內(nèi)市場中國的家電企業(yè)的產(chǎn)品主要集中在低端，外資品牌主要集中在高端產(chǎn)品。在海外市場，外資品牌已經(jīng)是全球知名，中國家電品牌的全球市場開拓才剛剛開始。 長虹的歷史。 長虹作為一個(gè)大的軍轉(zhuǎn)民企業(yè)。從上世紀(jì)90年代中期開始，依靠自身的技術(shù)與規(guī)模，在3年左右的時(shí)間，利用6次價(jià)格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。長虹的發(fā)展給中國企業(yè)的市場化留下了深刻的意義。創(chuàng)建了中國著名的長虹品牌，給中國企業(yè)進(jìn)行了最深刻的價(jià)格競爭的市場教育，帶頭擠占了外資家電品牌的中國市場空間，增強(qiáng)了中國家電企業(yè)的國際競爭力。率先嘗試資源壟斷競爭，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。 入世影響。 中國已經(jīng)加入WTO。加入WTO意味著中國家電市場更為開放，競爭更為激烈。中外家電的差距到了真正顯現(xiàn)的時(shí)候。由于中國的家電企業(yè)在國外市場基本上就沒有什么品牌，只有制造優(yōu)勢的中國家電品牌真正站在了生死攸關(guān)的發(fā)展關(guān)頭。是繼續(xù)為海外巨頭OEM，還是創(chuàng)造自己的品牌，中國家電品牌站到了發(fā)展的十字路口。 二、案例方案中國家電業(yè)的在WTO之后，中國的家電業(yè)進(jìn)入了新的國際化轉(zhuǎn)型時(shí)期。在新的歷史時(shí)代，中國家電業(yè)應(yīng)該有自己的發(fā)展趨向。在整個(gè)業(yè)界為了自己的明天進(jìn)行討論的時(shí)候，長虹率先開始自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。長虹的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在它以背投彩電的導(dǎo)入為標(biāo)志的“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”上。 這個(gè)“四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略”是： (一)技術(shù)的轉(zhuǎn)變。從對(duì)跨國企業(yè)的技術(shù)依附到掌握自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。這不僅是技術(shù)的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。 (二)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，長虹逐漸走在了藍(lán)色家電產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的前列。開始從一個(gè)單純的家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型世界同步，國內(nèi)超前。 (三)市場轉(zhuǎn)向。在技術(shù)轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之后，緊跟而來的就是市場的轉(zhuǎn)向。推出了低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術(shù)為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略，鞏固拓展國內(nèi)外市場。屏棄單一的、自殺性的價(jià)格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競合關(guān)系。 (四)組織機(jī)制轉(zhuǎn)換。長虹所有的變革的組織保證，是對(duì)自身組織的變革。組織結(jié)構(gòu)的國際化標(biāo)準(zhǔn)確立，團(tuán)隊(duì)的年輕化，機(jī)構(gòu)的精簡，企業(yè)流程的再造，為整個(gè)四轉(zhuǎn)戰(zhàn)略提供了組織保障。 三、案例實(shí)施(一)、打造自己產(chǎn)品的核心技術(shù)。 企業(yè)的核心技術(shù)競爭力決定企業(yè)的生命力。一個(gè)要長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)開始獲得其長遠(yuǎn)發(fā)展的技術(shù)支持。掌握核心技術(shù)的長虹背投彩電，標(biāo)志著中國家電業(yè)第一次在產(chǎn)品技術(shù)獲得了自主權(quán)。這種技術(shù)的轉(zhuǎn)型不僅為產(chǎn)業(yè)、組織、市場的轉(zhuǎn)型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨(dú)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)，也就是所謂的核心技術(shù)持續(xù)掌控提供了信心與機(jī)會(huì)。 在技術(shù)依附時(shí)代，長虹依靠自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)模積累了資本，完成了中國最大電子信息技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè)。背投彩電的成功面市，開始了中國家電技術(shù)從依附時(shí)代向自主研發(fā)時(shí)代的跨越，也初步證明了長虹技術(shù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變成功。長虹正在推動(dòng)自己“2515”計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃很重要的一個(gè)內(nèi)容就是海外主體研究結(jié)構(gòu)的增設(shè)，計(jì)劃到2005年這種海外研發(fā)機(jī)構(gòu)將增加到5個(gè)。先有技術(shù)研發(fā)，后有市場推進(jìn)的研發(fā)與市場聯(lián)動(dòng)的雙軌戰(zhàn)略更著眼于國際市場的發(fā)展后勁，這又明顯區(qū)別于現(xiàn)下一些家電企業(yè)沒有技術(shù)根基的海外市場戰(zhàn)略，單一的OEM。 (二)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，從單一的家電產(chǎn)品提供商向一個(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。 技術(shù)是推動(dòng)市場演變的根本動(dòng)力。長虹順應(yīng)全球科技發(fā)展的趨勢進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，所有的家電產(chǎn)品都開始向信息家電也就是藍(lán)色家電方向發(fā)展。在經(jīng)過長期的技術(shù)積累之后，長虹已經(jīng)由一個(gè)單一的家電產(chǎn)品提供商向一個(gè)網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備提供商轉(zhuǎn)變。 背投彩電從一個(gè)方面說更是個(gè)IT產(chǎn)品，它的出現(xiàn)的意義不僅僅是中國高端家電的技術(shù)與市場的領(lǐng)先，更大的意義是信息家電消費(fèi)的市場教育，目前長虹在多媒體網(wǎng)絡(luò)、軟件繼承、有線網(wǎng)絡(luò)增值等業(yè)務(wù)領(lǐng)域已逐漸顯示出強(qiáng)大的整體方案解決能力，其前段技術(shù)與終端配套產(chǎn)品都具有了明顯的綜合優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是停留在理論的推演，而是開始了真正的商業(yè)推進(jìn)，背投彩電便是鮮活的例證。這種產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型沒有橫跨企業(yè)的邊界，而是技術(shù)支持下的自然有機(jī)的產(chǎn)業(yè)分蘗，可以預(yù)見的將來，在電子信息領(lǐng)域的未來，長虹將是一個(gè)無處不在的長虹，以技術(shù)為內(nèi)核的市場轉(zhuǎn)型將無限放大長虹的市場空間。(三)、在市場戰(zhàn)略上是“強(qiáng)搶市場”，強(qiáng)占低端，搶占高端市場并舉的市場轉(zhuǎn)向。就是在低端產(chǎn)品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最大限度地?cái)D占全球市場份額。在普通彩電等產(chǎn)品上，長虹的規(guī)模已經(jīng)是世界巨頭，低端產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)具備。在背投彩電的高端市場上，長虹有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，有技術(shù)的獨(dú)立性，又有制造優(yōu)勢，一方面是制造背投彩電的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一方面在進(jìn)行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化。1998年中國的背投彩電銷量為4795臺(tái)，2000年則達(dá)到了20萬臺(tái)，連續(xù)三年增幅超過300%，背投彩電大規(guī)模進(jìn)入中國家庭的時(shí)代已經(jīng)到來，但在中國市場作好充分準(zhǔn)備的只有長虹一家。 (四)、是結(jié)合自身的實(shí)際進(jìn)行組織機(jī)制的轉(zhuǎn)換。 組織結(jié)構(gòu)是為市場的發(fā)展服務(wù)的，必須適應(yīng)市場競爭的需要。隨著全球市場的變化，長虹給自己確定了一個(gè)明晰的定位長虹是全球范圍內(nèi)的一個(gè)中小企業(yè)，所以管理模式應(yīng)該是集中式管理，而不應(yīng)該是分權(quán)式管理。并針對(duì)組織的癥狀提出了療治大公司病的組織危機(jī)式的管理。 具體表現(xiàn)是按照國際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃自己的組織框架。注意團(tuán)隊(duì)的年輕化建設(shè)。精簡機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化了整個(gè)組織的運(yùn)行效率。 針對(duì)國際市場發(fā)展的要求，增設(shè)新的國際運(yùn)做機(jī)構(gòu)。在營銷的組織結(jié)構(gòu)上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開始培植自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，并收到了顯著的成效。 在集團(tuán)內(nèi)部按照中國的國情理順了集團(tuán)與子公司資產(chǎn)運(yùn)營的關(guān)系，最大限度地保證了資產(chǎn)的保值和增值。 應(yīng)該說，在中國加入WTO的時(shí)候，中國的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場的特點(diǎn)對(duì)自己進(jìn)行了一場全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強(qiáng)身運(yùn)動(dòng)，這場組織結(jié)構(gòu)的變革與機(jī)制的轉(zhuǎn)化都是務(wù)實(shí)的、科學(xué)的、有前瞻性的，為長虹的國際化轉(zhuǎn)變提供了良好的組織保障。 (五)、 背投彩電的投放 11月10日中國入世，而在9月20日，長虹就推出了精顯背投，這種自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場引起了轟動(dòng)，并在國內(nèi)外兩個(gè)市場熱銷，高端搶市場的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國入世后高端彩電市場將被外資品牌獨(dú)占成為永久的想象。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對(duì)中國市場的占領(lǐng)，這一次用技術(shù)又完成了一次對(duì)高端產(chǎn)品獨(dú)占?jí)粝氲木褤?，并將自己的產(chǎn)品快速推進(jìn)國際市場。長虹背投的攻略成為中國家電業(yè)面對(duì)新的國際挑戰(zhàn)作出的最有力應(yīng)對(duì)的經(jīng)典。 (六)、行業(yè)關(guān)懷。 中國已經(jīng)加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴(yán)峻時(shí)刻，值跨國家電企業(yè)挾強(qiáng)大的技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關(guān)頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。全力促進(jìn)中國家電業(yè)展開結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)及其制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，力塑中國家電業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力，使其早日告別嚴(yán)冬，迎來富有全球競爭力的第二個(gè)春天。 把握全球彩電業(yè)新一輪技術(shù)升級(jí)的正確方向，推出全球技術(shù)領(lǐng)先、擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時(shí)，同行之間加強(qiáng)合作，爭取在彩電高端市場上獲得更大突破，擺脫國外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術(shù)上的壟斷，為中國彩電業(yè)構(gòu)筑與國際先進(jìn)技術(shù)接軌的全新技術(shù)平臺(tái)，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導(dǎo)型向規(guī)模利潤型轉(zhuǎn)變。 堅(jiān)持“低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術(shù)為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略。屏棄單一的、自殺性的價(jià)格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競合關(guān)系。 在國際市場上，立足于民族家電業(yè)自身的強(qiáng)大生產(chǎn)制造和營銷能力、相對(duì)低廉的經(jīng)營成本，大膽借鑒和學(xué)習(xí)跨國公司先進(jìn)的技術(shù)、管理和資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，早日完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動(dòng)中國完成從家電電制造、銷售大國到研發(fā)、制造、銷售強(qiáng)國的跨越。 長虹入世宣言的倡議實(shí)際不是針對(duì)自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說是一種決心，不如說是一種深負(fù)責(zé)任感的行業(yè)關(guān)懷，它指出了中國家電業(yè)面對(duì)新的國際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，并用自己調(diào)整的現(xiàn)身說法。 四、案例評(píng)價(jià)長虹這些年來可以說成為一個(gè)“問題長虹”，但是綜合梳理一下長虹的問題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長虹其實(shí)是一個(gè)真正的“調(diào)整的長虹”，這種調(diào)整的朝向就是中國的家電企業(yè)怎樣實(shí)現(xiàn)有競爭力的國際化轉(zhuǎn)變。沖破外資品牌對(duì)我們的技術(shù)封鎖，沖破自身對(duì)機(jī)制的封鎖。長虹的調(diào)整的方向是正確，實(shí)踐也正在對(duì)這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型進(jìn)行者實(shí)時(shí)的佐證。 調(diào)整的長虹對(duì)困繞中國家電業(yè)國際化的技術(shù)獲得、產(chǎn)業(yè)延伸、市場的拓展、機(jī)制的轉(zhuǎn)換等四大命脈問題進(jìn)行了調(diào)整。這種調(diào)整的主要轉(zhuǎn)變是整合全球的技術(shù)資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場空間的核心技術(shù)的能力。用什么樣的方式去面對(duì)兩個(gè)市場發(fā)展自己的品牌的問題。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場的競爭環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。長時(shí)間的技術(shù)依附使中國的家電企業(yè)有了一個(gè)習(xí)慣，只重視產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，而很不重視軟的管理技術(shù)的發(fā)展與創(chuàng)新。這些問題是中國家電企業(yè)國際化繞不過去的環(huán)節(jié)，沒有現(xiàn)成的解決方案。應(yīng)該說，中國家電企業(yè)國際化的道路不僅要靠理論的設(shè)計(jì)、要靠我們科學(xué)的借鑒，更重要的是要科學(xué)的創(chuàng)新實(shí)踐。 從長虹背投彩電的推出到現(xiàn)在，我們可以從一個(gè)產(chǎn)品的個(gè)案中看出長虹國際化變法的具體步驟，背投彩電的勝利不是一個(gè)產(chǎn)品的勝利，而是一個(gè)戰(zhàn)略的勝利。它讓我們看到了中國家電國際化有效的解決放案。案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻事件：TCL牽手飛力浦 2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨(dú)家銷售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對(duì)中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進(jìn)一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國際市場擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。 飛利浦表示，由于對(duì)中國二級(jí)市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進(jìn)了TCL國際化操作的外部動(dòng)力。 飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競爭，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。 成功營銷視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 新的渠道力量即將形成 TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營商和獨(dú)立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對(duì)國美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。 當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 飛利浦之所以會(huì)在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿?huì)找一個(gè)制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？ 就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。 飛利浦為什么找TCL顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。 說到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。 為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。 這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨(dú)狼”。 渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強(qiáng)勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi)，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。 其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 這個(gè)問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強(qiáng)勢自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 從這個(gè)方面來說，那些擁有強(qiáng)勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費(fèi)資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨(dú)立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。 強(qiáng)勢渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。 其二，自有渠道體系能不能退出？ 就飛利浦而言，這實(shí)際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。 既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。 第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ 出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。 第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？ 具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營商的強(qiáng)勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 其五，與強(qiáng)勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 強(qiáng)勢渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。 而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。 戰(zhàn)略是刀值得反思的是，在中國還有許多類似的“企業(yè)短命”現(xiàn)象，與其說是營銷無能，更確切的說是“戰(zhàn)略是刀”。因?yàn)闋I銷只能解決速度問題，而戰(zhàn)略卻是取舍問題。營銷人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場，更懂得如何運(yùn)作。但戰(zhàn)略決策權(quán)卻掌握在公司的高管手中。 一首激昂的歌，使人充滿力量；一支產(chǎn)品，有兩種不同的結(jié)局- 2003年夏天，北京格外的炎熱。非典過后，人們?cè)诒M情享受著生活。大街小巷幾乎所有的碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、普通礦泉水都“冰臨城下”，演義著防暑、降溫、解渴“三大戰(zhàn)役”。特價(jià)、刮獎(jiǎng)、路演、買贈(zèng)等促銷形式花樣翻新、奇招迭出。在產(chǎn)品熱銷之余，各廠家也顯得無奈。引一位公司高管的話：每年全靠這幾個(gè)月賺錢，今年看來是不行了，競爭太激烈了，真是沒得辦法！ 只有“脈動(dòng)”是個(gè)例外！就如夏日里一潮“海風(fēng)”，勁爽、個(gè)性。其準(zhǔn)確的定位與實(shí)效營銷，使其脫穎而出，鮮亮無比。她是一種營養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質(zhì)+碳水化合物等營養(yǎng)物質(zhì)，她比普通水的售價(jià)高出150%，在幾乎沒有大的促銷的情況下，憑借著獨(dú)特的包裝與終端生動(dòng)化陳列，一支獨(dú)秀，“笑傲”整個(gè)飲用水及飲料市場，掀起了一股購買風(fēng)暴- 同樣是一支營養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績，今天卻已不復(fù)存在。 背水一戰(zhàn)，“死”也要轟轟烈烈。 那是1998年，這一年中國瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，行業(yè)價(jià)格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價(jià)，整個(gè)夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉成為中國瓶裝飲用水業(yè)三甲。筆者所在的T集團(tuán)礦泉飲料有限公司也不例外，損失慘重，全國六大工廠五個(gè)關(guān)閉，只有總部的工廠靠五加侖桶裝水勉強(qiáng)維持。為了節(jié)約費(fèi)用，管理層均自發(fā)申請(qǐng)領(lǐng)取基本生活保障金210420元/月，生產(chǎn)系統(tǒng)裁員過半，營銷人員實(shí)行輪班制，公司處于“休眠”狀態(tài)！ 如何才能起死回生？公司管理層進(jìn)行著苦苦的思索。會(huì)議一個(gè)接一個(gè)。最終形成三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，明智的做法是進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)果汁飲料或茶飲料，充分利用集團(tuán)品牌優(yōu)勢進(jìn)行市場突圍；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，需盡快向集團(tuán)打報(bào)告，