麥肯錫公司管理咨詢標準流程(ppt 104頁).ppt

CM 000819 SH PR 97GB XXX公司管理咨詢的標準流程 XXXXXX項目 1 目錄 三 參與項目工作的收獲與啟示 一 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 項目的主要內容與麥肯錫的建議 2 戰(zhàn)略 組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問 代表78個國家 80種語言在18個行業(yè)領域和36個職能領域的專業(yè)技能為75 的 幸福500強 服務最近出版的 福布斯 雜志公布本年度 美國非公眾企業(yè)500強 麥肯錫以營業(yè)額29億美元 雇員10500人排名第48位精良的培訓 使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象 麥肯錫面臨人才流失的危機 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 3 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務 北京分公司1995年成立 上海分公司1993年成立 臺北分公司1991年成立 香港分公司1985年成立 過去3年中完成了180多個項目在大中華地區(qū)有150多個咨詢顧問 其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才 范圍集中在復旦 交大 清華 北大 涉及專業(yè)主要有外語 計算機和管理 4 麥肯錫稱 如何與招商局一起工作 麥肯錫認為 它的責任是與招商局一起找出答案經常向招商局領導匯報項目進展 以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程 并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓 轉移技能 并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經驗 使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎 以成果為驅動力的工作方法 麥肯錫認為 它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結束前才向招商局領導遞交報告替代招商局經理們來操作業(yè)務流程要求招商局的經理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經驗采用理論性的 以研究為驅動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持調查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球專家顧問團麥肯錫行業(yè)專家麥肯錫職能專家 參加關鍵的會議支持項目小組的工作并協(xié)助公司內的信息收集負責實施 設計項目方法保證分析工作及建議的質量提供專家支持 指導委員會由集團部分領導組成 項目領導小組 由麥肯錫領導和集團高級經理組成 參加關鍵的會議設定方向批準建議 收集數(shù)據進行分析準備溝通材料計劃實施 我們在項目小組里做些什么 麥肯錫項目小組 招商局項目小組 技能傳授培訓戰(zhàn)略規(guī)則人員經營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 參與項目工作的收獲與啟示 二 項目的主要內容與麥肯錫的建議 一 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 7 麥肯錫項目分三步進行 歷時3月有余 時間主要活動最終成果 4 5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內部數(shù)據與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業(yè)管理進行討論1 2個專題討論會對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷業(yè)績差距和改進方向重要的增長機遇對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業(yè)務群結構 制定產業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群 設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃 管理流程 5 6周進一步分析業(yè)務組合在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調查關鍵管理流程的設計制定業(yè)務組合調整規(guī)劃如有必要 訪問潛在的合伙人 購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并 聯(lián)盟來填補技能差距業(yè)務組合調整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃 及可能的價值定位董事會 主要委員會設計具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程運營評審流程以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實施方案和具體的實施計劃 2 3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳 模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務組合 業(yè)務群規(guī)劃 流程 直接項目范圍 8 麥肯錫項目涉及四大塊 項目工作 1 產業(yè)政策 業(yè)務組合戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內容 1 1評估 篩選各類業(yè)務1 2重點分析核心業(yè)務1 3明確今后5年產業(yè)政策和業(yè)務組合 3 1設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程3 2設計經營業(yè)績審核流程3 3設計董事會決策流程 4 詳細的實施方案 4 1設定實施時間表和重要里程碑4 2明確實施工作職責劃分4 3計劃所需資源 2 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 2 1根據新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群2 2界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式2 3初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的購并設想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有16個之多 但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報 近年來不良的財務業(yè)績 使公司陷入了財務困境 其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè) 對各個業(yè)務的細化分析表明 其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結為好中差三大類 且招商局的參與程度不同 其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別 其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差 招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組 確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產業(yè)政策 其他類似大型公司的成功典型已經證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 10 要提高財務業(yè)績 獲取業(yè)務快速增長 招商局必須做到 調整業(yè)務組合 明確核心業(yè)務 確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估選擇有潛力的行業(yè) 把它作為潛在的核心業(yè)務評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位根據上述分析 確定招商局的未來核心業(yè)務確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策根據新的業(yè)務組合 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元確定公司管控模型設計初步的過渡實施方案設計戰(zhàn)略計劃流程設計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新的流程和系統(tǒng) 11 使用麥肯錫的方法 篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力 市場有顯著潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報的能力較高行業(yè)結構進入壁壘盈利能力 是 9個行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內領先的公司 有形資產質量優(yōu)良市場份額收入 利潤增長現(xiàn)金流投資資本回報可以相對較容易地獲得控股和管理權目前持有相當?shù)墓蓹嗷蚬芾頇喃@取經營控制力的可能性 成本外部條件的影響無形資產價值較高人員素質專有技能品牌形象關系建立 招商局無法控制的不良資產 招商局無法控制的優(yōu)良資產 招商局能夠控制的優(yōu)良資產 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉化成第一類業(yè)務的契機 否則屬于投資類業(yè)務 著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務招商局的核心業(yè)務 應加大投資 積極發(fā)展并逐步取得管理權 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 12 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則通過行業(yè)分析 應確定重點業(yè)務加以開發(fā)針對整個行業(yè)的分析判斷 而不是單個的企業(yè)行業(yè)分析針對未來3 5年的周期僅依據行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn) 而并非僅依據招商局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經營3 4項核心業(yè)務 而不是追求更多的多元化結構目前的經營業(yè)績表現(xiàn)證明 招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員 資金 經驗等資源 進一步提高和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經營 投資企業(yè) 對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷根據資產或管理重組 招商局應逐步將不同的關聯(lián)資產整合成相關業(yè)務單元一般的經濟周期為3 5年根據數(shù)據的可獲取性和準確性 未來3 5年的分析相對可靠招商局在長遠發(fā)展的目標下 首先應對未來3 5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益 因為有人的因素 內部業(yè)務組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績從國際范疇來看 很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內工業(yè)區(qū)因歷史原因形成 但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內新型工業(yè)區(qū)眾多 二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失目前園區(qū)內的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產業(yè)務已經作為一個專門的行業(yè)加以分析了 13 根據上述評估分析 麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 行業(yè)吸引力很大 而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 蛇口房地產 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 證券 保險 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展 內地房地產業(yè)績不佳 應與蛇口地產整合以改善業(yè)績 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 銀行 證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高 但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務市場具有一定吸引力 招商具有近期盈利能力 但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 14 物流 核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場 如何競爭 集中于提供實物及非實物資產投資的物流服務與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式作最少實物性資產投資 除戰(zhàn)略性資產或碼頭外 但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務集中于幾個行業(yè) 建立技能和競爭優(yōu)勢 提供最優(yōu)秀服務發(fā)揮招商目前的實物資產 如碼頭 運輸?shù)?作用 建立先行競爭優(yōu)勢 港口 通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高 短期獲利潛力大的港口保留MTL 大力整合深圳西部港口 對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資全面提高港口的協(xié)同效應 同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產 近期立足于蛇口和深圳地區(qū) 通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力選擇性地保留或謹慎發(fā)展經濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a 如 上海 北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產 銀行 設法分開銀行中零售和對公業(yè)務通過資產置換加強對零售運作的控股和管控在低資本需求的情況下 進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務 不一定擁有其它金融服務的實體如無法獲得對零售業(yè)務管控 應考慮選擇最佳時機套現(xiàn) 15 根據重新組合后各業(yè)務的不同定位 麥肯錫提出相應的產業(yè)政策建議 業(yè)務定位 產業(yè)政策 第一類業(yè)務 港口 物流 房地產 整合現(xiàn)有業(yè)務資產 并加大 加快招商對該業(yè)務的投資 保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權聘用行業(yè)的一流管理人才 加強招商對業(yè)務的管理控制能力設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標 建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務 低資本投入金融服務 公路 石化貿易 油輪航運 集裝箱制造 油漆 招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略 限制風險 在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產加以整合 并與第一類業(yè)務相結合 可能的轉化成為核心業(yè)務使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經營運作不斷完善的管理人才 最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當時機 考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內無法轉化成核心業(yè)務的業(yè)務 第三類業(yè)務 修船 旅游 散貨航運 海事貿易等 限制招商對該業(yè)務的進一步投資 并對現(xiàn)有資產加以整頓盡快改善經營運作 提高財務業(yè)績積極尋找合適的套現(xiàn)機會 16 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群 麥肯錫沒有提出具體的建議 有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內部購并 調整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬優(yōu)化 調整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產組合和質量 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產初步確定可能購并對象預計購并的綜合效益 外部購并 通過購并外部公司獲取無形資產退出某些低潛力行業(yè) 17 麥肯錫認為 通過業(yè)務重新組合以及產業(yè)政策和業(yè)績指標的實施 招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司 招商局集團 招商交通基建 深圳西部港口 漳州港口及可能的中國北方港口 公路橋梁等 招商物流 新科安達 天白安達 招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務 招商房地產 蛇口地區(qū) 深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 招商金融 以低資本投入為特征的個人金融服務 ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 國家能源船隊 集裝箱制造 油漆以及可能的新的機會投資等 遠景目標 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 18 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣 麥肯錫結合國內國際大量成功企業(yè)的經驗總結出 業(yè)績理念 為各領先企業(yè)成功的基礎 五個基本要素 可供選擇的控制協(xié)調與激勵 杠桿 業(yè)績理念 的體現(xiàn) 人力資源計劃 流程 財物管控與計劃 流程 營運管控與計劃 流程 控制協(xié)調杠桿 獎勵 機會 價值觀與信念 激勵槓桿 使命 抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 業(yè)績獎懲管理 5個基本要素對領先企業(yè)缺一不可 控制協(xié)調和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準 19 麥肯錫的調查顯示 招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距 明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標扁平的組織結構透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法 可供選擇的控制協(xié)調 激勵杠桿 與世界級公司的差距 業(yè)績理念 指標 卓越良好普通 人員考核 培養(yǎng) 財務控制 計劃 營運控制 計劃 薪酬獎勵 機會 價值觀 信念 控制與協(xié)調 激勵 差距大中小 五項基本要素 缺乏明確的使命 抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明 業(yè)績獎懲不力2個管理杠桿各方面都低于普通水平 尤其缺乏對人員的考核 培養(yǎng) 薪酬獎勵和機會 20 招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀 舉證 缺乏清晰的抱負 規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務繁多而各自為營 缺乏重點 招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么 某高層領導 使命 抱負 目標制訂主要依據過去業(yè)績 強調自下而上的制訂 而缺少自上而下的指導戰(zhàn)略規(guī)劃與經營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏根據價值樹而制定的細化方向 每年的目標主要靠下級上報 所以目標多半偏于保守 預算目標只停留在對財務目標設定 而沒有對業(yè)務的詳細計劃 某職能部領導 目標 總部職能重疊 職責不清實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并 但還有進一步整合潛力產權結構復雜 難以管控 組織結構 缺乏落實到人的可以量化的關鍵業(yè)績指標業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 干部反映 過去的業(yè)績評估100 靠下級反映 現(xiàn)在好一點了 下級反映只占50 的比重 某職能部領導 業(yè)績反饋 獎懲差別不大 工資浮動比例低于國際水平沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 獎金最多為三個月的工資 最少也有一個多月 好壞差別不明顯 干活靠覺悟 某高層領導 業(yè)績獎懲管理 招商局控股公司環(huán)節(jié)多 有的業(yè)務公司上面要經過三級控股才到達集團總部 某職能部領導 資料來源 招商局訪談 21 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 流程 財務控制與計劃 流程 運作控制與計劃 流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 優(yōu)良 普通 5年一輪換使干部只做短期打算 集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備 集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合 因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃 財務力量薄弱 只停留在會計 出納的水平 而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具 總部制定了許多流程 看上去都不錯 但實行下去就變樣了 干活靠覺悟 經常是任務重了 責任大了 但錢卻少了 該下的人下不去 該上的人上不來 招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面均沒有突出的杠桿 22 麥肯錫認為 組織架構 業(yè)績考核 激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié) 1 組織架構 1 1建立職責明確而相互配合的總部組織架構1 2明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能1 3通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 2 業(yè)績考核 激勵 2 1設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標 并以此考核管理層業(yè)績2 2根據業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 3 管理流程 3 1進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3 2以關鍵業(yè)績指標為依據進行嚴格的經營業(yè)績考核3 3建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理 改革 23 麥肯錫對招商局的組織架構提出如下建議 建立業(yè)績考核部 強化業(yè)績管理的推行和實施明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 下屬公司管控 總部部門職能 副總裁設置 職能副總裁設置應專門化 以分擔集團總部管理工作 充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控 而對非上市控股公司則應通過關鍵管理流程進行管控 24 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 激勵的建議 不同類別業(yè)務的關鍵業(yè)績指標和權重要有所不同 第一類業(yè)務著重考核其增長和 或盈利目標 同時監(jiān)控 跟蹤一些重要的信息指標 第二類業(yè)務要強調其盈利指標 而第三類業(yè)務則更側重其經營指標 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分 管理層的收入應由固定工資 業(yè)績獎金和股票期權三部分組成 考慮到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市 短期可以超額獎金暫時取代股票期權 但獎金不應封頂 以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平 但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平 這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用 也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況 在業(yè)績考核 激勵方面 麥肯錫建議招商局對關鍵部門和崗位根據其工作重點制訂關鍵業(yè)績指標 作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據 25 麥肯錫對招商局管理流程的建議 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接和起始點 招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同 集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求 而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門 跨職能的工作 戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用 經營業(yè)績管理流程分四步 第一步是根據價值樹和各業(yè)務的經營重點分解和明確各崗位 各層面的關鍵業(yè)績指標 第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同 第三步是根據經營結果進行經營業(yè)績審核 最后是及時找出經營問題并明確下一步行動計劃 每季度的經營業(yè)績審核應由總裁主導 業(yè)績考核部具體負責 人力資源考核要全面考核人員各方面技能 總裁和其他高層領導都應充分介入 考核還應充分重視員工發(fā)展機會 并根據考核結果嚴格執(zhí)行獎懲 為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程 招商局各層面都應建立 指導員 考核機制 總裁應親自擔任集團前30 40個關鍵崗位的指導員 業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 業(yè)績考核流程 人力資源考核流程 26 目錄 一 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 項目的主要內容與麥肯錫的建議 三 參與項目工作的收獲與啟示 27 我們向麥肯錫學到了什么 向麥肯錫學到的是 還沒有學到的是 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 28 企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富 國家 組織機構 私人 企業(yè) 29 企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產和資本經營 ROIC為投資資本回報率 生產制造 市場營銷 銷售 開發(fā) 研究 生產經營 資本經營 投資者 債務人 貸款債券 股權人 優(yōu)先股普通股 公司經營能力 技術 管理水平 企業(yè)的經營利潤投資資本 ROIC 加權平均的資本成本 WACC 經濟利潤 投資資本 ROIC WACC 經濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量 其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權益的機會成本 30 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準 未含利息收支的稅前經營利潤 EBIT 損益表 其稅賦 損益表 順延稅款變化 資產負債表 扣除調整稅后的凈經營利潤 NOPLAT 折舊 毛現(xiàn)金流量 GrossCashflow 凈資本開支 流動資本 固定資本 資產負債表 自由現(xiàn)金流量 FreeCashflow 詳細定義參見 價值評估 一書 現(xiàn)金流量定義 31 然而 傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產生誤導 在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤銷售回報率 ROS 每股收益 產量市場份額 可能會產生誤導 只注重利潤忽略了資本需求和資本成本 衡量標準 缺陷 產值銷售收入收入增長 忽略了生產成本 銷售費用及其它管理費用 32 中國企業(yè)的一些特點 在持續(xù)發(fā)展的經濟 行業(yè)中有高增長的目標有限的管理資源和技能專注于銷售收入 市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后 面臨來自跨國公司和國內其他企業(yè)的日益激烈的競爭 33 股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)與歐洲 日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征 公司價值 在這種背景下 美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產地 持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的60 通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計其數(shù) 美國的養(yǎng)老基金 共同基金目前持有美國最大的1000家公司股份總數(shù)的57 持有美國股市總市值的47 德國公司發(fā)展了分別由所有者 股東和雇員等組成的雙重董事會的是 治理架構來平衡雙方的利益 日本發(fā)展了終身雇傭制 由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關聯(lián)企業(yè)相互持股的體制 歐日企業(yè)更強調相關利益者 包括雇員 供應商 主要客戶等群體的價值 34 管理股東價值 企業(yè)經營的目的歸根結底是股東價值的最大化 股東關心以下兩大內容持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資以經濟利潤或投資資本回報率作為內部管理的指標手段 要點 企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況 企業(yè)每一項主要業(yè)務的經濟利潤 或投資資本回報率 是多少 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段 企業(yè)的回應 35 麥肯錫的價值理念 資本市場要求公司轉變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念 從只關注 到關注更多指標 包括 產量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益 投資資本回報差幅經濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值 適用于上市公司 價值是最佳標準股東增加各利益方要求的價值 股東要求完整的信息 趨向利潤的資本流動 36 N A 港口 招商局業(yè)務 因此 麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報 因而都不創(chuàng)造價值 投資資本回報率 ROIC 百分比 1999 行業(yè)對比百分比 1999 N A 物流 蛇口地產 集裝箱制造 收費公路 石化貿易 銀行 證券 保險 油輪 散貨運輸 內地房產 旅行社 修船 海事貿易 油漆 集團平均 集團平均資本成本 WACC 11 N A N A N A N A 招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務都不創(chuàng)造價值 凈資產總額單位 百萬港幣 銀行 證券為ROA 37 麥肯錫倡導以價值為基礎的管理 VBM 一個公司的價值源于它產生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上適用于大型戰(zhàn)略及日常經營決策將總體遠景目標 分析技巧及管理程序協(xié)調起來 價值管理的方法 由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值 一個公司的價值 股東價值最大化 管理者的目標 38 價值管理的內容 股東價值最大化 制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 預算 績效測定 獎懲 重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 39 價值管理的關鍵 驅動因素 帳面價值 市場增值 年經濟利潤 EP 分解落實 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務的短期總體效益 戰(zhàn)略的評估和比較 用于衡量 權衡長期性項目 股東價值 生產周期時間銷售回報單位成本廢品率勞動生產率 關鍵價值驅動因素 公司各級用來制訂目標和衡量績效 40 價值管理的支柱 制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 預算 成績測定 獎懲措施 立足于價值最大化 評估各種備選戰(zhàn)略 決定開展哪些業(yè)務 如何利用各經營單位之間的協(xié)同作用 以及如何分配業(yè)務資源 將價值最大化戰(zhàn)略轉化為具體的長期和短期指標 以在組織內部傳達管理部門的期待目標 經營單位通過制定工作計劃及預算以確定在未來12個月內為實現(xiàn)其指標應采取的具體步驟 確保有條不紊地實現(xiàn)目標 通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現(xiàn)進度 激勵經理和其他雇員努力實現(xiàn)指標 41 價值是進行資源配置的較好尺度 可較快地計算出來易于理解可較容易地將潛在的項目進行評級可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具利于不同項目的對比相對于基準投資回報率較容易理解考慮了貸幣的時間價值用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值考慮了貸幣的時間價值相應現(xiàn)金的風險性做出調整是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期IRR 內部報酬率 價值 凈現(xiàn)值 NPV 標準 優(yōu)點 缺點 忽略了貸幣的時間價值沒有顧及達到回收以后的現(xiàn)金流量沒有考慮不同項目的風險性潛在假定投資所產生的現(xiàn)金仍以內部收益率的比例進行再投資沒有考慮不同項目的風險性只明確了回報率并未強調所創(chuàng)造的絕對價值有些人仍不熟悉這一概念 42 價值管理用于中國公司 43 運用價值進行資源配置的決策 潛在的項目交易等 1 投入了多少現(xiàn)金價值 2 產出多少現(xiàn)金流量 價值 折現(xiàn)為現(xiàn)值 44 價值管理的實施步驟 評估價值創(chuàng)造潛力 改進經營提高價值創(chuàng)造能力 培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 制定關鍵業(yè)績指標 建立考核獎懲制度 目的 主要活動 關注公司價值狀況 充分發(fā)掘潛力 評估公司目前價值及與市場的差距評估公司價值增加的潛力 聯(lián)系內部流程改進 企業(yè)重組 外部購并及出售和財務工程增加價值的機會 進行結構調整 釋放公司內蘊含的價值 根據價值評估結果 采取相應措施 包括資產收購 出售 企業(yè)重組 流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力 將價值管理制度化以鞏固結構調整的勝利果實 在制定公司總部及經營單位的業(yè)務計劃時 強調價值創(chuàng)造 把注意力集中在驅動業(yè)務價值的關鍵因素上 深入分析每項業(yè)務在不同情況下的價值將預算 重大資本開支與戰(zhàn)略和經營計劃密切聯(lián)系起來 以保證切實地實事求是地評估預算 將價值納入決策和計劃 根據關鍵的價值驅動因素制定業(yè)績指標短期指標與長期指標相聯(lián)系財務尺度與業(yè)務尺度相結合 獎懲考核制度應激勵員工關注價值創(chuàng)造 價值管理制度化 45 價值創(chuàng)造潛力評估框架 1 5 4 3 2 評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架 當前市場價值 看法的差距 重組價值最大化 公司價值現(xiàn)況 內部改進后的潛在價值 資產收購和出售的機會 財務工程 內部和外部改進后的潛在價值 重組后最大化價值 內部改進后可帶來的潛在價值 從企業(yè)整體出發(fā) 用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價值的工具 46 改進關鍵業(yè)務流程 企業(yè)重組調整結構 購并優(yōu)良資產 剝離不良資產 財務工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點 股東價值最大化是分析的目的和改善的結果 股東價值最大化 47 計算經濟利潤 計算加權平均資本成本 WACC 經濟利潤的計算過程 計算投資資本回報率 ROIC 計算扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 NOPLAT 計算投資資本計算資本回報率 計算債務成本計算股本成本計算加權平均資本成本 計算經濟利潤 48 投資資本回報率 ROIC 不付利息的流動負債 流動資產 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費 售出商品成本 銷售收入 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 NOPLAT 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產 長期投資 投資資本 投資資本回報率 49 RF為無風險報酬率 Rm為平均風險股票必要報酬率 為股票的貝他系數(shù) 加權平均資本成本 WACC 股本占總資本比例 股本機會成本 RF Rm RF 債務占總資本比例 1 所得稅率 債務利息率 X X X 債務成本 股本成本 加權平均資本成本 50 經濟利潤 EP 投資資本回報率 ROIC 差幅 投資成本 經濟利潤 加權平均資本成本 WACC X 51 企業(yè)價值 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 根據加權平均資本成本折現(xiàn) 計算連續(xù)價值 預測自由現(xiàn)金流量 2 287 227 202 216 232 249 3 729 凈現(xiàn)值 1998 99 2000 01 02 以10 折現(xiàn)第1年 4 用加權平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值 以10 折現(xiàn)第2年 以10 折現(xiàn)第3年 以10 折現(xiàn)第4年 以10 折現(xiàn)第5年 以10 折現(xiàn)第6年 52 預測自由現(xiàn)金流量 計算 銷售收入經營成本折舊 息稅前利潤對息稅前利潤的征稅 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤折舊 毛現(xiàn)金流量營運資金的增加資本支出 自由現(xiàn)金流量 損益表 資產負債表 1991 3477291197 469154 31597 41233177 202 示例 2000 40563396115 545178 367115 48238228 216 53 計算連續(xù)價值 連續(xù)價值 自由現(xiàn)金流量 FCF 加權平均資本成本 WACC 增長率 g 說明 由于企業(yè)生命期的無限性 所以可用以上公式估計在預測期之后的企業(yè)價值 而無須詳細預測公司在無限期內的現(xiàn)金流量增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率 一般g在3 到6 之間g比加權平均資本成本 WACC 小g小于經濟增長率 54 根據加權平均資本成本折現(xiàn) 假設加權平均資本成本為10 自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 1998 227 1 0 10 1206 1999 202 1 0 10 2167 2000 216 1 0 10 3163 2001 232 1 0 10 4159 2002 249 1 0 10 5155 連續(xù)價值 3 729 1 0 10 51 437 凈現(xiàn)值 NPV 2 287 55 價值管理術語匯總 術語 解釋 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 DCF 經濟利潤 EP 投資資本回報率 ROIC 加權平均資本成本 WACC 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 NOPLAT 自由現(xiàn)金流量 FCF 投資資本 指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報率與加權平均資本成本的差值扣除調整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本債務成本與股本成本的加權平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長流動資本加固定資產及遞延 無形資產和長期投資 用途 衡量該企業(yè)或項目的價值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值衡量企業(yè) 業(yè)務單元在一段時間里投入資本的使用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率度量企業(yè) 業(yè)務單位的經營業(yè)績用加權平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內在價值度量股東及債權人投入資本的大小 56 中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境 管理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經濟人 他們同樣以自身利益最大化為目標 當這種目標與所有者的利益相沖突時 犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇 這種情況在上世紀70年代美國企業(yè)界大量存在 例如 本來股東的投資風險可以通過對其他公司的組合投資得到平衡 但管理者卻通過更多的產業(yè)進入或投資于更多的業(yè)務來分散其就職風險 中國股民人數(shù)號稱5000余萬單就上市公司國有股達股份總數(shù)的62 這一事實來看 大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實的擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社保基金 有可能使其在經濟上成為事實 中國的資本市場如何 中國的股東又如何 57 如何將麥肯錫的管理理論與中國企業(yè)的具體實踐相結合 我在過去的文章中曾說 發(fā)達經濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢 因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化 但在發(fā)展中國家 資本市場不發(fā)達 管理水平低下 也沒有完善的法律體系 因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用 我們越來越覺得 企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關 過去許多人認為可以將發(fā)達經濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經濟中去 我認為這是不正確的 哈佛商學院教授波特1999年7月2日接受中國學者訪談 在回答 關于波特在戰(zhàn)略管理領域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用 的問題時 這位權威如是說 58 我們向麥肯錫學到了什么 向麥肯錫學到的是 還沒有學到的是 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 59 麥肯錫安排了四項專題培訓 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 麥肯錫工作方法 七步成詩法 頭腦風暴法 訪談技巧從數(shù)據到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式項目管理技巧 原定的項目小組培訓課程 價值管理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經營計劃流程培訓 各位已經參加的培訓 提高效率加強合作獲取技能 60 麥肯錫的程式看似刻板 卻有其內在的思維邏輯 善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產物 任何一個有才之士都能獲得這種能力 有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力 反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產生 61 分析工具之一 波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定 哪些產品宜于投資 宜于操縱哪些產品以獲取利潤 宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品 從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實際占有率 該方法可用于分析產品 企業(yè)單位或其他要分析的單位 就每一個要分析的產品或企業(yè)單位收集其年銷售額 年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品 企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上 建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現(xiàn)金流動和每一象限內產品 企業(yè)單位業(yè)績的假設 對公司業(yè)務組合進行評估 62 分析工具之一 波士頓矩陣 續(xù) 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長 高相對份額 處于產品生命周期的成長階段 盡管現(xiàn)金流動性強 卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要 在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現(xiàn)金 可用于投資明星產品和問題產品 若一個成長中的市場所占相對份額低 意味著現(xiàn)金流動較差 需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額 在問題產品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產品 由于競爭地位差 其現(xiàn)金流動慢 還常常出現(xiàn)負數(shù) 可以考慮放棄該產品 把資金轉而投向問題產品和明星產品 63 分析工具之二 通用電氣矩陣 缺乏無形資產 只有一些無形資產 有關鍵無形資產 行業(yè)吸引力 中 高 憑借現(xiàn)有資產的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 64 麥肯錫依據通用電氣矩陣 建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 行業(yè)吸引力很大 而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 蛇口房地產 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 證券 保險 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展 內地房地產業(yè)績不佳 應與蛇口地產整合以改善業(yè)績 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 銀行 證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高 但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務市場具有一定吸引力 招商具有近期盈利能力 但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 65 謹慎進入市場 選擇性成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性補充 全面收獲 有限擴充或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 市場吸引力 高 高 中 中 低 低 企業(yè)競爭力 通用電氣矩陣也有其不足 按照GE的思想 同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同 而不存在外部環(huán)境的區(qū)別 事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的 該矩陣考察的因素大為增加 其中相當一部分要通過主觀判斷 盡管選擇的內外部因素較多 但基本上都是資源和環(huán)境的因素 沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征 66 分析工具之三 市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度 市場領先者份額 步驟 估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場 顯然是可以摘取的成熟果實困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入 但要獲利卻會顯得困難收獲 增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透 因為已經有公司在那里收獲了毀壞 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 它已經被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 67 分析工具之四 關鍵成功 KSF 因素分析 比較法 將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較 分析差距及造成差距的原因 差別之處就是關鍵成功因素 市場分析法 關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位 對企業(yè)競爭力有重大影響條件 變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場 找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析 據此確定關鍵成功因素 68 比較法 比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法 運用細分市場的原則 分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品 關鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 1999年HIT投資資本回報率為16 客戶服務需求供應鏈總成本降低 固定成本高 要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 客戶需要專業(yè)服務一體化的營運效率保證價值的獲取 69 寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 關系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務覆蓋 人事管理 極強的系統(tǒng)開發(fā)能力 通過建立內聯(lián) 外練網絡 開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件 進入高利潤的信息物流服務領域 80 的客戶為需求較大的知名外資企業(yè) 如飛利浦 寶潔 聯(lián)合利華 雀巢 百威 沃爾瑪?shù)雀鶕蛻粜枨筇峁┝矿w裁衣的增值服務 從而和客戶建立良的合作伙伴關系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋 并正向國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓靈活的機制 舉例 70 替代產品 進入 退出壁壘 供應商的討價還價能力 客戶的討價還價能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五 波特的行業(yè)結構模型 71 分析工具之六 結構 行為 業(yè)績模型 S C P 技術突破政府政策 法規(guī)變化國內國際品位 生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業(yè) 行為 C 生產商 業(yè)績 P 反饋 需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩 循環(huán)性 供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定 可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入 退出障礙 行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效 營銷定價容量廣告 促銷新產品 研發(fā)分銷 容量變化擴張 合同進入 退出合并 資產剝離 垂直整合向前 向后整合垂直合資企業(yè)長期合同 內部效率成本控制物流研發(fā)組織績效 財務盈利性價值創(chuàng)造 技術進步人員招聘目標 72 使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S C P之間的聯(lián)系 目前 反饋 歷史數(shù)據 SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應 將來 反饋 預期外部參股 73 分析工具之七 波特的價值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務 供應鏈哪些環(huán)節(jié) 地理覆蓋面積 A類服務 B類服務 C類服務 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 環(huán)節(jié)3 環(huán)節(jié)4 環(huán)節(jié)5 環(huán)節(jié)6 行業(yè)1 行業(yè)2 行業(yè)3 74 分析工具之八 三層面論 利潤 時間 第一層面 拓展并確保核心事業(yè)之運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向 需要當前業(yè)務 新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法 75 與增長三層面有關的一些因素 關鍵成功因素評估標準所需人才能力 注重績效利潤投資資本回報率 ROIC 企業(yè)經營者完全結合現(xiàn)況的實力平臺 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值 NPV 企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力 獨特的競爭優(yōu)勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定 拓展并確保核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 76 分析工具之九 內部因素評價矩陣 IFE 對企業(yè)內部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現(xiàn)出來 形成內部因素評價矩陣 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注 評分值涵義 1 重要弱點 2 次要弱點 3 次要優(yōu)勢 4 重要優(yōu)勢 1 2 n 1 2 n 1 0 77 分析工具之九 內部因素評價矩陣 續(xù) 從企業(yè)內部的幾個方面給出數(shù)十個問題 從中選出10 20個關鍵因素 包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 根據上述因素在產業(yè)中對成功影響的大小確定其權重 對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分 企業(yè)得分最高為4分 最低為1分 平均為2 5分 加權分數(shù)之和就是企業(yè)的加權總分 這一結果越是高于2 5分的平均值 越接近于4分 企業(yè)的內部因素就越有優(yōu)勢 關鍵因素的確定至關重要 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動 78 分析工具之十 外部因素評價矩陣 EFE 通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經濟 社會 文化 人口 環(huán)境 政治 政府 法律 技術和競爭等因素進行歸納和評價 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注 評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度 1 反應很差 2 反應為平均水平 3 超過平均水平 4 反應很好 1 2 n 1 2 n 1 0 79 分析工具之十 外部因素評價矩陣 續(xù) 從前述幾個方面 選擇10 20個反映機會和威脅的關鍵因素 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分 并賦予每個因素以權重 計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分 企業(yè)得分最高為4分 最低為1分 平均為2 5分 企業(yè)外部因素總加權分 越是高于2 5分的平均值 越接近于4分 說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面 通常很難形成一致的意見 80 分析工具之十一 內部 外部矩陣 IE 內部 外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位 用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 IE矩陣基于兩個量值 即IFE加權總分作為X軸以及EFE加權總分作為Y軸 分數(shù)分為三個等級 3 0 4 0代表強勢地位 2 0 3 0代表中勢地位 1 0 2 0代表弱勢地位 在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框 根據各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 4 03 02 01 0 4 0 1 0 3 0 2 0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 81 分析工具之十一 內部 外部矩陣 續(xù) 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于1 2 4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門 處于3 5 7格的業(yè)務部門屬于維持型部門 處于6 8 9格的業(yè)務部門是衰退型的部門 競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分信息 在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略 82 6 5 4 3 2 1 0123456 1 2 3 4 5 6 654321 保守 進取 競爭 防御 分析工具之十二 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素 根據企業(yè)的不同 其軸線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分 求出各數(shù)軸所有變量的平均分值 將兩個X軸和Y軸上