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如何選拔有效的管理者和評估管理成效書名：明茨伯格管理進行時（Managing）作者：亨利明茨伯格 加拿大著名的管理學(xué)家，最具原創(chuàng)性的管理大師選拔有效的管理者選擇自己認(rèn)識的魔鬼 完美的管理者尚未出生。如果人的缺陷遲早都要暴露出來，那么早點暴露總比晚點暴露好。因此，我們既要根據(jù)候選人的優(yōu)點選拔管理者，也要根據(jù)他的缺陷來做出判斷。人們向來看重人的優(yōu)點，但有時候，一個優(yōu)點會蒙蔽我們對其他事情的判斷?！吧忱蚴莻€了不起的聯(lián)絡(luò)人”或“喬伊是個有遠(yuǎn)見的人”，當(dāng)失敗的前任缺乏溝通能力或者缺乏戰(zhàn)略眼光時，人們就更會這樣說了。如果不盡一切合理、合乎道德的努力去辨別候選人的缺陷候選人體內(nèi)的魔鬼，那么任何人都不應(yīng)該當(dāng)選來負(fù)責(zé)管理工作。對了，有一種致命缺陷，今天極為常見也易于查明。有些競選CEO的人，要求的報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司其他人，更有甚者還會要求在失敗或解雇時得到特殊保護，凡是這樣的人我們都應(yīng)不假思索地予以否決。別忘了，這位候選人可沒有宣布“組建團隊”、把“人當(dāng)作公司最大的資產(chǎn)”、從“長遠(yuǎn)考慮”有多么重要！設(shè)想一下，我們這樣做會如何改變公司前景！我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理工作及實際情況來仔細(xì)判斷這些缺陷，特別是后來變得致命的缺陷，免得今后我們猝不及防。既然缺陷只能與具體環(huán)境相聯(lián)系，那么前一管理工作的表現(xiàn)也許不會預(yù)示后面管理工作中潛在的問題。當(dāng)然，琢磨透這一點也并非易事：人的優(yōu)點常常被錯誤判斷，譬如被認(rèn)為是某項工作取得成功的條件。但有一種極為簡單卻又很少使用的方法可以緩解這一問題。給予被管理者發(fā)言權(quán) 管理發(fā)生在單位內(nèi)部（通過控制、領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行、溝通）和單位外部（通過聯(lián)絡(luò)、業(yè)務(wù)、溝通）。然而，管理者的選拔，無論是董事會選CEO，還是高級經(jīng)理選初級經(jīng)理，通常都是單位外部的人控制著單位內(nèi)部。這有什么意思呢？特別是單位之外的人未曾與候選人一起共事過一天，候選人要給他們留下深刻的印象非常容易，在這種情況下選拔尤其沒有意思。這樣做的后果是，今天許多組織的結(jié)局是管理者“上面親吻、下面踢人”這些人過于自信，滔滔不絕，卻從未表現(xiàn)出最基本的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。魅力也許是選拔的一個標(biāo)準(zhǔn)，但絕非主要標(biāo)準(zhǔn)。有一種簡單的方法可以極大地提高管理成效，那么這就是在選拔過程中給熟知候選人的人，也就是曾經(jīng)被候選人管理過的人以發(fā)言權(quán)。有些公司還讓外部候選人接受單位成員的面試，看看他們的意見。這尤其適用于CEO的選拔，因為選拔CEO的時候，人們貌似都很盲目樂觀。讓這些人評估可能擔(dān)任他們的管理者的候選人，可信嗎？毫無疑問，有可能存在偏見。但這肯定不會比信任外人更糟糕。單位外部的人信息不夠充分。我這里不是呼吁進行管理者的選舉，而是呼吁單位內(nèi)外的人一道進行一種平衡的評估。其實，這也是醫(yī)院、大學(xué)、律師事務(wù)所的慣用做法。有一個著名的公司，幾十年來一直是該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。公司的CEO由高級經(jīng)理通過封閉式投票選拔產(chǎn)生。我問過很多經(jīng)理，他們都知道這家公司。你們猜猜是哪家？很少有人猜到。答案是麥肯錫。麥肯錫公司的執(zhí)行董事由資深合伙人投票選舉產(chǎn)生，任期三年。對于麥肯錫來說，這樣做的效果似乎非常好。那么，麥肯錫的顧問有沒有向客戶提過這樣的建議呢？考慮一個身處外部的內(nèi)部人員 近來選聘外部人士成為一種趨勢，至少高級職位如此：只有新掃帚才能把灰塵掃干凈。不幸的是，灰塵可能是聘任委員會并不知道的魔鬼打掃的，而打掃者有可能了解不足，不知真正的灰塵在哪兒。危險因而產(chǎn)生，尤其是在這個英雄式領(lǐng)導(dǎo)的時代，新掃帚可能會掃除企業(yè)的心魂?；蛟S，我們在選拔過程中需要關(guān)注一下那些我們知曉的魔鬼，因為他們了解灰塵。實際上，聘任委員會可以選擇一個身處外部的內(nèi)部人員曾經(jīng)因厭惡公司而離開的人。一來這個外部人員與內(nèi)部權(quán)力并無瓜葛，屬新鮮面孔，二來他擁有內(nèi)部人員的知識，真是一舉兩得。這樣的人曾以離開表示自己的意見分歧，他們了解情況，因而可能是推動轉(zhuǎn)折的理想人選：新掃帚且知道舊灰塵。除此之外，還有內(nèi)部人員來評估此人的優(yōu)點和缺點。這里我想到了蘋果電腦公司的史蒂夫喬布斯：他不是厭惡地離開，而是被自己創(chuàng)建的公司炒了魷魚，但他有能力回來扭轉(zhuǎn)乾坤。我們今天熱衷于領(lǐng)導(dǎo)力，但又常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)屬于我們幾乎不了解的人。仔細(xì)想想“青年領(lǐng)導(dǎo)”吧，照我看，這種說法實在矛盾。在接受嚴(yán)峻考驗之前，怎能委以重任？誰又能知道表面下潛藏的缺陷？實際上，這種委任有時還會助長狂妄自大之風(fēng)，因而毀掉真正的領(lǐng)導(dǎo)才能。我再講一遍，領(lǐng)導(dǎo)是一種神圣的信任，是接受領(lǐng)導(dǎo)的人給予領(lǐng)導(dǎo)者的一種尊重。評估管理成效如果你是一個管理者，你當(dāng)然想知道自己做得好不好，你周圍的人更渴望知道你做得好不好。有很多簡單的方法可以對此進行評估，但要留心這些方法了。管理者的成效只能根據(jù)具體環(huán)境進行判斷。這一命題聽起來非常簡單，但分解后則不然。下面我將它分解成八個子命題。首先，（1）管理者并非有效；匹配才有效。沒有好丈夫、好妻子這樣的說法，只有好夫妻這樣的說法。管理者及其單位也是如此。也許有在所有管理工作中都失敗了的人，但沒有人能做到在所有管理工作中都成功。這是因為，在一種情況下可以容忍的缺陷其實是一種優(yōu)點在另一種情況下卻可能致命。這完全取決于當(dāng)時或某個時間段上人與具體環(huán)境的匹配。有效的管理者不是有良好風(fēng)格而是有合適風(fēng)格的人。因此，（2）不存在一般意義上的有效的管理者，這也意味著，（3）不存在所謂“專業(yè)管理者”，即那種能夠管理一切事務(wù)的人。當(dāng)然，管理者與其所在單位榮辱與共。因此，（4）要評估管理成效，同樣也必須評估單位的成效。管理者的目的是確保單位實現(xiàn)其宗旨。英特爾公司的安迪格魯夫曾說過：“管理者的產(chǎn)出=所在組織的產(chǎn)出+受管理者影響的鄰近組織的產(chǎn)出”。這是評估管理成效的必要條件，但不是充分條件。（5）只有管理者幫助單位，讓其更有成效，管理者才能稱得上有成效。有些單位運轉(zhuǎn)良好，卻未必是管理者之功，有些單位運轉(zhuǎn)糟糕，也未必是管理者之過。注意，不要認(rèn)為管理者要對單位所有的成敗負(fù)全責(zé)。成敗與歷史有關(guān)，與文化有關(guān)，與市場有關(guān)，與天氣有關(guān)。對于管理者來說，有關(guān)的是其個人影響，不是單位或組織績效本身。這就是說，很多數(shù)字上的績效衡量（銷售增長、成本降低等等）完全沒有直接表明管理者的成效。有多少管理者的成功僅僅是因為投機取巧獲得了有利的工作，只要不把事情弄糟，便能接受成功的榮譽？即便事實表明管理者或好或壞都對單位造成了影響，但（6）管理成效總是相對的，不僅相對于所繼承的局面，而且相對于其他可能的人選。設(shè)想一種情況，拒絕擔(dān)任某管理職位的人可能比現(xiàn)任管理者做得更好，這可能表明了這項工作是一項輕松的差事？當(dāng)然，追問這些問題能把人逼瘋。誰知道呢？但如果想評估管理成效，真正地評估管理成效，那么你就更不能回避這一命題了。為了讓問題更完整，（7）管理成效還必須超越單位甚至組織，從更廣泛的影響上來評估。管理者讓小單位變得更有效，但代價卻是大組織變得無效，這樣的管理者怎樣？例如，銷售部門售出大量產(chǎn)品，但生產(chǎn)部門卻跟不上，致使公司陷入混亂局面。你能責(zé)怪銷售經(jīng)理嗎？畢竟，他只是在做自己的工作。這種對宏觀的把握難道不是CEO的責(zé)任嗎？我們一直在高談闊論，要求管理者盡職負(fù)責(zé)，卻沒有花心思去追問對什么盡職，為誰負(fù)責(zé)。懇求管理者“擔(dān)負(fù)社會責(zé)任”并沒有錯，但我們要超越那些簡單的言辭，直面那些難以解決而必須解決的復(fù)雜矛盾。對此，有些經(jīng)濟學(xué)家回答得很簡單。讓企業(yè)只管自己的業(yè)務(wù)，把社會問題留給政府。一條分割線畫得如此涇渭分明，試圖讓經(jīng)濟理論保持純凈。但很遺憾，這卻已經(jīng)讓社會變得亂七八糟。有沒有經(jīng)濟學(xué)家胸有成竹，敢斷言社會決策沒有經(jīng)濟后果？不可能，因為凡事皆有成本。好，那么，有沒有經(jīng)濟學(xué)家敢斷言，經(jīng)濟決策沒有社會后果？如果管理者忽略社會后果，超出法律限制，又會發(fā)生什么？俄羅斯作家亞歷山大索爾仁尼琴，當(dāng)時生活在美國，給出的答案是：“我一生在集權(quán)統(tǒng)治下度過。我想說，一個社會如果沒有客觀的法律天平，那么它實在是一個恐怖的社會。但一個社會只有法律天平，沒有其他天平，也很難適合人生存。一個社會，如果只是依照法律條文辦事，從不追求更高的層次，就很難充分利用人類深層的潛能。法律條文太過冷酷、太過正式，難以產(chǎn)生有益的社會影響。一旦生命組織用法律關(guān)系加以編織，就會有一種道德平庸的氣氛，進而麻痹人類最高貴的沖動?！卑堰@些命題合在一起后，你一定會問，需要評估管理者的人怎么可能應(yīng)對所有這些命題？答案很簡單，原則上來說：我們需要判斷。（8）管理成效不能只是衡量，還必須判斷。當(dāng)然，有些事情的成效，特別是在單位的績效方面，我們可以找到衡量的辦法，至少短期績效可以衡量。但我們應(yīng)該怎樣衡量其他事情呢，特別是，到哪里尋找一種綜合衡量方法來解答這個奇妙問題？觀察幾個小時我認(rèn)為乃至幾個月護士長在護理病房中的工作吧，然后告訴我，你打算怎樣衡量她的成效？就算是在銀行這樣精明的企業(yè)，你會怎樣衡量CEO的成效？是因為股票上漲了嗎？（那些投資次級抵押貸款的美國銀行確實如此。）判斷力都到哪里去了？ 還記得判斷力嗎？判斷力曾經(jīng)是藏在衡量背后的東西，是有效管理的關(guān)鍵。接著，衡量閃亮登場。只要衡量給判斷力提供信息，衡量就是好事。當(dāng)然，衡量能夠衡量的，但務(wù)必還要判斷其他的：不要被衡量迷惑了。遺憾的是，我們經(jīng)常受到衡量的迷惑，把判斷力都趕走了。在1981年的商務(wù)圓桌會議（Business Roundtable）上，許多美國知名企業(yè)的CEO發(fā)布了一份企業(yè)責(zé)任聲明，其中寫道：在股東收益最大化的預(yù)期與其他重要事務(wù)之間取得平衡，是公司管理層面臨的根本問題之一。股東必須得到良好的收益，同時還必須適當(dāng)?shù)刈⒁馄渌嫦嚓P(guān)方（客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商以及整個社會）的合法利益我們相信，通過開明地考慮平衡所有利益相關(guān)方的合法訴求，企業(yè)才能最好地滿足股東的利益。1997年，商務(wù)圓桌會議又發(fā)表了一份公司治理聲明。其中指出，管理層和董事會的重要責(zé)任是對公司股東負(fù)責(zé)：認(rèn)為董事會必須以某種方式平衡股東和其他攸關(guān)方的利益，這在根本上誤解了董事的作用。而且，這種認(rèn)識是不切實際的，因為沒有給董事會任何標(biāo)準(zhǔn)，來解決股東與其他攸關(guān)方之間，抑或各個攸關(guān)方之間利益之間的矛盾。這段高談闊論的啟示是，任何管理工作要做到卓有成效，都需要認(rèn)真思考不是教條，不是貪婪地上升到某種高雅藝術(shù)，不是時髦的技巧，不是“我也一樣”的戰(zhàn)略，更不是“領(lǐng)導(dǎo)力”的浮夸，而純粹只是古老的判斷。有些事情要比其他事情更容易衡量，然而除了最簡單的事情，所有的事情都必須超越數(shù)字。我來舉個例子。我一方面為管理者寫書，一方面為管理者開發(fā)課程。有時候，人們會問我這些課程的績效如何衡量，一個極端的例子是：“如果喬安妮參加你的課程，我們的股價會漲多少？”我用書來比喻回答。“想想你最近讀的一本書：你能量化它的成本嗎？”當(dāng)然可以：花了這么多錢購買、花了這么長時間閱讀?！昂芎谩，F(xiàn)在，請量化一下你得到的好處。要是能衡量出這本書對你的影響，請告訴我，我再來告訴你課程的績效如何衡量?！弊鳛樽x者，你可能覺得這本書很精彩5分的話能得4.9分等等然后就不管它了。你也許每個字眼都不喜歡2.3分（