讓員工成為“回頭客”——淺談離職管理.doc

讓員工成為“回頭客”淺談離職管理【摘 要】在離職成為職場季節(jié)性氣候的今天，離職管理日益成為人力資源管理體系的重要組成部分，但企業(yè)往往消極地看待離職，認(rèn)為離職便意味著背叛。文章從正反兩個方面論述了應(yīng)如何看待離職，并著力強(qiáng)調(diào)回聘制度的建立在離職管理中的重要地位?！娟P(guān)鍵詞】“回頭客”；離職；回聘制度 【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1007-7723（2006）04-0207-02在就業(yè)已走向市場化的今天，打工者可以越來越多地獲得個人發(fā)展的空間，也面臨越來越多的選擇機(jī)會，加之人生來就有的獨(dú)立性和能動性，離職亦無法避免地成為一種季節(jié)性氣候。事實上，任何企業(yè)都無法避開離職而只能設(shè)法降低離職率。從人力資源管理角度來看，離職管理是企業(yè)對人才“選用育留”的最后一環(huán)，但卻是最重要的一環(huán)，留人的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中日益彰顯重要地位。但在實際的企業(yè)人資管理過程中，往往因為片片夸大離職負(fù)面影響而將離職定為一種“叛逆”。事實上，離職究竟是對是錯不應(yīng)片面定義，而應(yīng)站在戰(zhàn)略的角度對其做出客觀的評價。一、正確看待離職離職并不是注定要為企業(yè)帶來不良影響的，這是目前管理者特別是人力資源管理者應(yīng)當(dāng)重視的問題。事實上，在面對員工離職時，不妨多問一些更實用的問題，如員工離職是否真正影響了企業(yè)？在經(jīng)過認(rèn)真思索并找到答案的同時，你會發(fā)現(xiàn)實際上員工的離職不見得是件壞事。（一）離職的正面影響員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關(guān)，離職使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗?zāi)軒椭髽I(yè)保持競爭力。比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計算方法卻無法做到這一點(diǎn)。（二）離職的負(fù)面影響員工離職中的人才流失對于企業(yè)的運(yùn)營具有直接的負(fù)面影響。企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓(xùn)。這些費(fèi)用都構(gòu)成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失，新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓(xùn)新員工以及新員工和其他員工工作磨合損失的生產(chǎn)率，員工離職造成的組織知識結(jié)構(gòu)不完整對生產(chǎn)率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業(yè)營業(yè)利潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。二、及早確立留住什么樣的人才是關(guān)鍵（一）企業(yè)是否真的要留人在離職管理日益發(fā)展成為人力資源管理的重要組成部分的時候，管理者需要明白的是不是所有的人才都一定要留住的。面對員工離職，需要認(rèn)真分析離職的性質(zhì)及原因，并結(jié)合其對企業(yè)發(fā)展的影響而仔細(xì)分析。管理界有一個著名的原理就是80/20原則，亦即企業(yè)80%的財富是由20%的員工創(chuàng)造的。這20%的員工就是企業(yè)的核心競爭力。顯然，這20%的員工就是我們要留住的核心人才。企業(yè)管理者認(rèn)識到了這一點(diǎn)，那么在出現(xiàn)員工離職時，就應(yīng)該首先問一問自己企業(yè)是否真的沒有這樣的員工就會大受影響，然后才能樹立正確的留才觀。（二）員工離職的一般原因員工離職所提供的原因千百種，但概而論之不外下列三種因素；一是外部誘因，即競爭者的挖墻角及更好的工作機(jī)會等外部因素。二是組織內(nèi)部原因，即缺乏升遷發(fā)展機(jī)會、工作負(fù)荷過多，壓力大、不被認(rèn)同或不被組織成員重視、無法發(fā)揮才能、沒有充分機(jī)會可以發(fā)展專業(yè)技能、缺乏個人工作成長的機(jī)會、企業(yè)文化適應(yīng)不良、薪資福利不佳、與工作團(tuán)隊成員合不來、不滿主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、公司財務(wù)欠佳、股價下滑、公司裁員、公司被并購等；三是個人因素，即尋求個人的自我突破、個體興趣的轉(zhuǎn)變、職業(yè)性質(zhì)的改變、個人身體健康問題及家庭因素等等。出現(xiàn)上述情形，員工就會有離職的念頭，并產(chǎn)生離職的事實。（三）留住什么樣的人是關(guān)鍵Bain&Co國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆蒂藺尼曾說：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才，那卻是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴?！睆纳厦孢@段話中我們應(yīng)該看出，企業(yè)考慮是否要留人，首先應(yīng)該檢視該員工在職期間對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，也就是從過去的工作績效去衡量值得慰留的價值，以及未來企業(yè)經(jīng)營上有沒有能再給他發(fā)展的空間而定。有的員工曾為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，然而隨著時間的推移，不但不能滿足職位上要求創(chuàng)造價值，甚至成為企業(yè)包袱，那么，是去是留，不言而喻。其次，要考慮該職位空缺下來的替代人選。低階職位，需求的人員素質(zhì)、經(jīng)驗不高，就業(yè)市場供給量不缺貨，這種職位的離職他去，是良性的更替現(xiàn)象，不需強(qiáng)留；但掌握企業(yè)機(jī)密，離職后對企業(yè)會造成某種程度的傷害的職位，也就是在就業(yè)市場屬于稀有族群的職位，則這些員工提出離職時，要善待之。此種員工一旦去意甚堅，留不住時，請記得好聚好散后會有期，一個合格的企業(yè)人力資源管理者應(yīng)設(shè)身處地為員工著想，人員聚散是職場中再自然不過的現(xiàn)象。三、離職員工也是一種資源，要適時建立回聘制度（一）勿因小失大，賠了夫人又折兵離職員工也是好朋友決定一只馬的回頭與否，并不在于那片草地它是否走過，而是那草地上的草；對于草地而言，如果有好馬的到來，又何必在乎它是否曾經(jīng)從這里經(jīng)過。人才的流失，是一筆昂貴資源的損失。如果不幸人才又投奔到競爭對手去效勞，奉獻(xiàn)所長，然后回過頭來挖東家的銀根，那就真的賠了夫人又折兵。所以員工離職之后，原企業(yè)應(yīng)繼續(xù)與離職員工保持友誼，把離職員工看待為我們企業(yè)外部的一顆活棋子?？梢岳迷O(shè)立離職員工網(wǎng)站，與離職人員經(jīng)常保持溝通的管道，將一些企業(yè)欣欣向榮的最新業(yè)務(wù)成、績、未來發(fā)展計劃、專利產(chǎn)品取得成果，與這些早年離職的人員分享；或每年定期邀請他們參加企業(yè)大型的慶?；顒樱ɡ缰苣陼?、游園會、運(yùn)動會、年末聚餐等等）。這種堅持與離職員工終生交往的做法，就是企業(yè)在社會上的活廣告。一旦這樣的離職服務(wù)感動他們，這些離職員工可能會推舉優(yōu)秀人才來給母公司所用，也不至于故意來點(diǎn)名挖角，一舉多得，何樂不為。（二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極推動回聘制度的建立一位跨國公司的人力資源總監(jiān)已經(jīng)接納了幾位幾年前離職的員工回隊。他說：“現(xiàn)在我們的企業(yè)環(huán)境變了，那幾位核心人才留職的障礙沒有了，所以，我們老板親自請他們歸隊。員工一輩子只為一個公司工作的想法已經(jīng)一去不復(fù)返了，這些員工忠誠于他們的職業(yè)甚于企業(yè)。當(dāng)他們覺得這個企業(yè)的未來前景、現(xiàn)實環(huán)境更能增強(qiáng)他們的職場能力時，他們就愿意忠誠。因此，當(dāng)他們離開隊伍時，老板從來沒有放棄對他們的關(guān)系管理，仍然把他們作為財富和資源?！迸c跨國公司相比較，國內(nèi)企業(yè)仍局限于傳統(tǒng)的人力資源管理流程，不重視對離職員工的管理。一項專業(yè)調(diào)查顯示，有60%左右的企業(yè)已經(jīng)建立了相對穩(wěn)定的招聘選拔程序；不到20%的企業(yè)已有或正在建立研究招聘評估程序；與以上兩個數(shù)據(jù)相比較，被調(diào)查企業(yè)中僅有不足3%的公司開始建立回聘制度。由此可見，回聘制度的建立與推行，尚需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視，需要自上而下切實的推行，企業(yè)的管理者是否有個寬廣的胸懷很重要，從而決定是否建立回聘制度；建立了回聘制度，還應(yīng)在內(nèi)外部不斷宣傳，擴(kuò)大企業(yè)的知名度。“仁者見仁，智者見智”，回聘與否當(dāng)然一切還應(yīng)由公司本身的文化結(jié)構(gòu)來決定，回聘制度并不見得適用所有企業(yè)！回聘的人是否能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展仍需要企業(yè)嚴(yán)格的制度加以測驗評定。但無論怎樣講，離職員工如果愿意回到曾經(jīng)工作過的地方，說明該地方確實有吸引人的