我國移動人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃報告.ppt

中國移動人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理匯報會 2002年3月 內(nèi)容提要 第一部分 中國移動公司遠景和戰(zhàn)略第二部分 我們在項目中做了什么第三部分 我們發(fā)現(xiàn)了什么 得到了什么結(jié)果第四部分 我們建議做什么 第一部分 中國移動通信集團公司的遠景和戰(zhàn)略目標 中國移動的遠景和戰(zhàn)略目標 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 核心能力戰(zhàn)略保持業(yè)務領(lǐng)先 占據(jù)核心市場 推進改革資本運營 創(chuàng)建企業(yè)文化 實施人才工程 及實現(xiàn)企業(yè)信息化 公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn) 為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 公司領(lǐng)導層深刻地認識到未來的競爭與成敗的關(guān)鍵在于人才 圍繞選人 育人 用人 留人 中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系 特別是圍繞下列人員的招聘 培養(yǎng) 激勵和留用企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員 與數(shù)據(jù)多媒體技術(shù)人員在目前的狀況下 中國移動首先要建立人員能進能出 崗位能上能下 收入能增能減的目標 以精簡隊伍 提高勞動生產(chǎn)率 第二部分 我們在項目中做了什么 圍繞總體框架來進行 在項目中我們做了以下工作 I 高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標內(nèi)部客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要 集團公司及省市公司領(lǐng)導 部門及人力資源部門 資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務 涵蓋了人力資源管理的各方面 就人力資源管理實務進行了國際標桿研究 在項目中我們做了以下工作 II 澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立了集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型提出了人力資源管理各個模塊的新的流程引導集團人力資源部門對今后的行動計劃達成了基本的共識 第三部分 我們發(fā)現(xiàn)了什么 得到了什么結(jié)論 第四部分 我們發(fā)現(xiàn)了什么 得到了什么結(jié)果 我們發(fā)現(xiàn)了什么 我們發(fā)現(xiàn) 中國移動人力資源管理值得留意下列幾點 人力資源管理缺乏兩項基礎(chǔ) 崗位分析和崗位對人員素質(zhì)的要求 集團人力資源管理的使命遠景 角色定位 架構(gòu)和人員素質(zhì)要求有待澄清 管理流程有待改善 急需建立有效的干部選拔 評估 培訓和發(fā)展體系急需建立關(guān)鍵人員的吸引 保留和培養(yǎng)機制 我們得到了什么結(jié)果 I Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起 取得了下列成果 確定了集團人力資源部門的使命和遠景 中國移動人力資源部的使命和遠景 中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標 創(chuàng)建世界一流人力資源管理通過持續(xù)不斷的努力 構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性 通過專業(yè)化的人力資源服務 滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求 成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴 HR成為組織變革的推動者和戰(zhàn)略伙伴 演變中的HR的角色 戰(zhàn)略伙伴 組織變革的因子 項目開發(fā)和實施 事務性活動 高 高 低 對組織的影響力 對業(yè)務的價值 我們得到了什么結(jié)果 II Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起 取得了下列成果 2 確定了集團人力資源部門的角色和定位 人力資源管理的角色和責任分配 我們得到了什么結(jié)果 III Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起 取得了下列成果 3 確定了集團人力資源部門的技能和素質(zhì)要求 人力資源管理者的技能和素質(zhì)要求 根據(jù)內(nèi)部客戶的要求和人力資源部門的使命和遠景 集團人力資源部門應在不同程度上具備下列技能和素質(zhì) 行為素質(zhì)舉例 成就導向 具有把工作做好 不斷改進創(chuàng)新 和追求高標準的愿望和具體行動 表現(xiàn)出把工作做好的愿望 想把工作做好或做對 對浪費和低效率感到不滿和沮喪 主動為自己訂立績效標準 而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準 可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 改進績效 對工作程序 規(guī)章制度 或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績 制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標 挑戰(zhàn)性 是指盡了很大的努力后 成功的可能性為80 左右的目標 對行動或決策的后果做成本 效益分析 在對投入 產(chǎn)出進行計算的基礎(chǔ)上做決策 確立優(yōu)先次序 選定目標等 公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤 投資回報 和成本 效益分析 審慎的冒險 為了提高效益 在成功的可能性不十分確定的情況下 敢于投入相當數(shù)量的人力 物力 和財力 專業(yè)技能舉例 薪資福利 目的 確保薪資福利項目能起到吸引 留住 激勵 和回報員工的目的 我們得到了什么結(jié)果 IV Hay集團與中國移動集團人力資源部門一起 取得了下列成果 4 比較了集團人力資源管理的現(xiàn)有流程與實踐和最佳實踐之間的差距 并提出了新的人力資源管理流程的建議 舉例 人員培訓與發(fā)展 現(xiàn)有流程 員工培訓處進行需求分析 員工培訓處制定年度培訓計劃 培訓中心組織實施培訓 培訓中心評估培訓效果 培訓需求 年度培訓計劃 培訓實施 培訓質(zhì)量 流程活動結(jié)果 員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 向省公司征詢培訓需求 員工培訓處向考核任免處了解培訓需求 員工培訓處收集并分析培訓需求 員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案 員工培訓處向省公司征詢意見 員工培訓處修訂計劃 員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算 人力資源部審訂年度培訓計劃 員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間 地點 培訓師等 培訓中心組織實施培訓 培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔 舉例 人員培訓與發(fā)展 培訓需求分析 目前狀況 員工培訓處向各部門 省公司 及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表從考任處了解干部的培訓需求沒有對培訓需求的分層 系統(tǒng)的規(guī)劃培訓的課題強調(diào) 新 最佳操作 建立核心素質(zhì)模型 評估每個人的核心素質(zhì)水平 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域在績效管理體系中 中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 確定培訓與發(fā)展需求發(fā)展需求可以通過多種方式來達成 如在崗培訓 崗位輪換 指導與反饋 研討會等 舉例 人員培訓與發(fā)展 小結(jié) 舉例 培訓與發(fā)展流程 HR 一線經(jīng)理 HR HR 供應商 培訓實施 培訓需求分析 公司 部門 個人 公司 部門 個人的培訓需求 內(nèi)外部服務水準 公司的目標和價值觀人員規(guī)劃及技能素質(zhì)要求績效評估結(jié)果 外部協(xié)作 內(nèi)部培訓 輸入任務輸出負責人 適合需求的培訓項目 HR 供應商 培訓效果跟蹤計劃 HR 第四部分 我們建議做什么 為了實現(xiàn)人力資源管理使命 人力資源需 根據(jù)內(nèi)部客戶的需求 圍繞選人 育人 用人 留人 中國移動人力資源管理應 制定人員需求規(guī)劃 制定員工能力模型 明確工作職責進行崗位評估 改革和建立公司薪酬制度 制定人員需求規(guī)劃 建立繼任計劃 建立科學的績效管理系統(tǒng) 建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制 提高人力資源部的能力和素質(zhì) 信息與資源共享 培訓現(xiàn)有人員 提高人員素質(zhì) 中國移動人力資源管理基石的奠定 I 建立崗位體系建立崗位族群 進行崗位分析 明確每個人的職責在此基礎(chǔ)上對崗位的重要性進行評估明確人員素質(zhì)要求建立領(lǐng)導力素質(zhì)模型建立崗位族群素質(zhì)模型 中國移動人力資源管理基石的奠定 II 建立有效的領(lǐng)導力評估 選拔 培養(yǎng)的系統(tǒng)建立關(guān)鍵人才的吸引 保留和培養(yǎng)機制人力資源管理部門整體能力的提升明確定位和服務模式 包括明確使命 理清集團公司人力資源部與省公司人力資源部的關(guān)系 及人力資源部內(nèi)部的職能明確化 流程重塑 建立健全各項管理流程和政策 能力提升 以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的評估與發(fā)展 員工與崗位信息 整合的人力資源管理體系 所有的人力資源管理實務的基礎(chǔ)是澄清崗位和素質(zhì)要求 人員招聘與配置 培訓與發(fā)展 績效管理 薪酬管理 領(lǐng)導力發(fā)展 繼任計劃 綜合模型 戰(zhàn)略規(guī)劃線路圖 這一項目達到了下列成果 高層團隊訪談以了解遠景和戰(zhàn)略目標客戶座談會和調(diào)查以了解內(nèi)部客戶的需要 集團 省市公司領(lǐng)導 部門及人力資源部門 資料收集分析和訪談以了解人力資源管理的實務就人力資源管理實務進行了國際標桿研究澄清了集團人力資源部門的遠景和角色定位建立的集團人力資源部門的技能要求和素質(zhì)模型確立了人力資源管理行動日程 人力資源管理行動日程 一 附件 中國移動人力資源管理發(fā)展規(guī)劃 中國移動通信集團公司2001年11月 目錄 第一部分 中國移動公司目標 戰(zhàn)略 及對人力資源管理的要求和期望第二部分 中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析第三部分 中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略第四部分 人力資源管理行動日程 第一部分 中國移動公司目標 戰(zhàn)略 及對人力資源管理的要求和期望 市場環(huán)境的變化 從壟斷到國內(nèi)競爭 再到全球電信競爭國內(nèi)電信業(yè)競爭格局的變化政府管制的規(guī)范化 及管制政策與國際接軌信息技術(shù)的快速發(fā)展 也將改變經(jīng)營模式 公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略 面臨新的發(fā)展環(huán)境 中國移動在公司使命 宗旨 價值觀的基礎(chǔ)上 制定了自己的 十五 發(fā)展目標和戰(zhàn)略 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 根據(jù)公司的長遠目標 也制定了包括經(jīng)濟效益 業(yè)務發(fā)展 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 網(wǎng)絡(luò)服務質(zhì)量 技術(shù)發(fā)展等具體的指標體系核心能力戰(zhàn)略 保持業(yè)務領(lǐng)先 占據(jù)核心市場 推進改革資本運營 創(chuàng)建企業(yè)文化 實施人才工程 及實現(xiàn)企業(yè)信息化 公司經(jīng)營目標與戰(zhàn)略的分解 公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn) 為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 公司領(lǐng)導層深刻地認識到未來的競爭與成敗關(guān)鍵在于人才 圍繞選人 育人 用人 留人 中國移動期望建立一整套的以市場為導向的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系 特別是圍繞下列人員的招聘 培養(yǎng) 激勵 和留用企業(yè)管理人員市場營銷人員產(chǎn)品開發(fā)人員 與數(shù)據(jù)多媒體技術(shù)人員在目前的狀況下 中國移動首先要建立人員能進能出 崗位能上能下 收入能增能減的目標 以精簡隊伍 提高勞動生產(chǎn)率 人力資源管理客戶需求 一 在未來的3 5年中 為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 貴公司 部門 可能遇到的最大的挑戰(zhàn)有哪些 人力資源管理客戶需求 二 人才短缺 包括在日益激烈的競爭環(huán)境下 現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失 外部優(yōu)秀人才的招聘將是公司發(fā)展的最大挑戰(zhàn) 特別是熟悉高深通信技術(shù)的專業(yè)人才及管理人才 用人機制 現(xiàn)有用人機制不能適應企業(yè)發(fā)展的需求 包括公司架構(gòu)與流程 績效管理系統(tǒng) 高績效文化 職業(yè)生涯設(shè)計 工資總額限制 低素質(zhì)員工的退出機制等 現(xiàn)有員工的發(fā)展與提高 人員總量過剩 素質(zhì)偏底 某省高中及高中以下人員占總?cè)藬?shù)的45 觀念滯后 培訓發(fā)展的任務很重 人力資源管理客戶需求 三 在未來的3 5年中 為了實現(xiàn)貴公司 部門 的戰(zhàn)略目標 您對集團人力資源部有和期望 第二部分 中國移動人力資源管理現(xiàn)狀及分析 人員招聘 現(xiàn)有流程 人員招聘 人力資源規(guī)劃 目前狀況 目前沒有明確的中長期規(guī)劃人力資源規(guī)劃由綜合處負責 最佳操作 參與制定并深入理解公司的目標和戰(zhàn)略 并明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求 包含技能轉(zhuǎn)變 各種人才的需求量等 評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案 人員招聘 招聘 目前狀況 招聘的范圍基本上限制在對應屆畢業(yè)生的招牌面試小組對候選人集中面試 每人面試時間在5分鐘到20分鐘不等對所有人采取同樣的面試標準 共10項 包括儀表 儀態(tài) 對公司的了解 專業(yè) 學歷與職位的匹配 表達能力與條理性 工作態(tài)度與事業(yè)心 應變能力與領(lǐng)悟力 綜合分析能力 團隊精神 外語水平 與計算機水平招聘方法采用面試與調(diào)查相結(jié)合的方法建立了人員內(nèi)部交流機制 特別是東西部中層干部的交流 最佳操作 所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原則確立體現(xiàn)公司文化及價值觀的通用素質(zhì)通過崗位分析 建立崗位說明書 同時 明確崗位素質(zhì)要求根據(jù)崗位要求 人力資源部負責面試通用素質(zhì) 確定候選人與公司文化與價值觀的相融性 用人部門負責面試專業(yè)技能 確定其對崗位的勝任能力通用素質(zhì)一般通過行為面試法 行為事件面試法 角色扮演等來判定 人員招聘 解聘 目前狀況 沒有正規(guī)的解聘機制 最佳操作 解聘是人事管理的重要一環(huán) 它對一個組織來說 起到了安全閥的作用效差的員工 與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負激勵一般來說 公司都有明確的解聘機制 解聘可與下列機制相結(jié)合 績效管理體系 年度績效評估公司文化及價值觀公司其他紀律 人員招聘 小結(jié) 人員培訓與發(fā)展 現(xiàn)有流程 員工培訓處進行需求分析 員工培訓處制定年度培訓計劃 培訓中心組織實施培訓 培訓中心評估培訓效果 培訓需求 年度培訓計劃 培訓實施 培訓質(zhì)量 流程活動結(jié)果 員工培訓處向各部門及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表 向省公司征詢培訓需求 員工培訓處向考核任免處了解培訓需求 員工培訓處收集并分析培訓需求 員工培訓處根據(jù)培訓需求制定年度培訓計劃草案 員工培訓處向省公司征詢意見 員工培訓處修訂計劃 員工培訓處根據(jù)計劃擬定培訓預算 人力資源部審訂年度培訓計劃 員工培訓處根據(jù)培訓計劃確定培訓時間 地點 培訓師等 培訓中心組織實施培訓 培訓中心負責對每一培訓項目實施狀況進行評估并存檔 人員培訓與發(fā)展 培訓需求分析 目前狀況 員工培訓處向各部門 省公司 及員工個人發(fā)出培訓需求征詢表從考任處了解干部的培訓需求沒有對培訓需求的分層 系統(tǒng)的規(guī)劃培訓的課題強調(diào) 新 最佳操作 建立核心素質(zhì)模型 評估每個人的核心素質(zhì)水平 確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域在績效管理體系中 中期評估和年度評估可以發(fā)現(xiàn)影響績效的技能和知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個人的發(fā)展方向根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向 確定培訓與發(fā)展需求發(fā)展需求可以通過多種方式來達成 如在崗培訓 崗位輪換 指導與反饋 研討會等 人員培訓與發(fā)展 培訓中心 目前狀況 負責培訓組織與后勤工作員工有35人 運行經(jīng)費900萬元部分負責課程評估 最佳操作 實施公司培訓計劃提供培訓師 課程 評估一條龍服務部分公司把培訓中心建成 利潤中心 尋求 評估外部供應商培訓中心往往可以起到資源共享 規(guī)模效應 保證質(zhì)量等作用 人員培訓與發(fā)展 入職培訓 目前狀況 結(jié)束后 學員作出總結(jié) 反饋給培訓處培訓處向各部門發(fā)出通知 說明了入職培訓的時間及原則部門主管負責實施入職培訓培訓內(nèi)容主要包括公司的背景材料 目前的狀況 公司制度 及部門情況職培訓為期一周的時間 最佳操作 人力資源部負責公司總體情況的培訓公司歷史 使命 遠景 文化 及價值觀公司的主要政策 制度部門之間的相互關(guān)系業(yè)務部門負責部門業(yè)務 流程 分工等 人員培訓與發(fā)展 培訓評估 目前狀況 培訓評估是由培訓中心負責評估主要是根據(jù)學員的感受評估是對一個課程 或一位講師評估僅用于存檔 最佳操作 根據(jù)不同的培訓課程 評估方式多樣化感受行為改變財務結(jié)果評估被用作來年培訓計劃的依據(jù) 人員培訓與發(fā)展 小結(jié) 考任制度 現(xiàn)有流程 公司確定后備干部 考任部考察 后備干部就任 每年一度的考核 評估結(jié)果匯報 考核結(jié)果的運用 后備干部 考察報告 干部入職 確定考核結(jié)果 考核結(jié)果的確定 考核結(jié)果的運用 流程活動結(jié)果 1 黨組上報2 運用進行無記名民主推薦3 確定后備干部名單 原則上后備人員與本單位領(lǐng)導人數(shù)為1 1 4 建立后備人才資源庫 1 與省公司人力資源部交流溝通 為考察作準備2 與省公司老總訪談3 與所有三級經(jīng)理訪談4 與省組織部溝通5 走訪地市6 個人述職7 考察內(nèi)容 德 能 勤 績 廉8 撰寫考察報告 1 人力資源部發(fā)出任命書2 勞資處確定工資級別3 綜合處負責辦理入職手續(xù) 1 各部門與考任處一起發(fā)出360度反饋問卷2 考任處匯總考核結(jié)果3 考任處把考核結(jié)果反饋給直接主管領(lǐng)導4 直接主管領(lǐng)導負責向被考核者反饋考核結(jié)果5 被考核者簽名或提出申訴6 人力資源部 直接主管領(lǐng)導的上級提出復核意見 1 向總經(jīng)理匯報結(jié)果 1 總經(jīng)理根據(jù)考核結(jié)果作出崗位調(diào)整決定2 與培訓部聯(lián)系適當?shù)呐嘤栱椖? 上市公司可能把考核結(jié)果與薪資掛鉤 考任制度 考核范圍與目的 目前狀況 考核范圍局限在2 3級經(jīng)理考核目的主要是為了 任 考核分為入職前考核與入職后考核沒有發(fā)現(xiàn)涵蓋全體員工的全面的績效管理體系 最佳操作 績效考核是對公司內(nèi)部所有的人展開的績效考核制度的目的是綜合的把個人工作目標與公司目標相結(jié)合建立高績效文化 提高績效水平與薪酬福利制度相結(jié)合與員工的發(fā)展相結(jié)合與員工的提拔與解聘相結(jié)合 考任制度 績效管理流程 目前狀況 考核是不定期的考核的標準是統(tǒng)一的 思想品德 學識能力 工作態(tài)度 工作績效采用360度反饋的方式 最佳操作 績效考核是績效管理的一個組成部分績效考核是一個系統(tǒng)的管理流程公司目標的分解與個人績效計劃持續(xù)的反饋 指導 與跟蹤中期與年度考核考核跟蹤措施 考任制度 小結(jié) 薪資福利管理 一 薪資福利管理 二 目前狀況 獎金的發(fā)放原則缺乏個人績效標準 難以起到獎金對績效的激勵作用基本工資分十個等級 每一個工資級別中無區(qū)別工資總額受到國家的限制 最佳操作 公司有明確的薪資原則和哲學越來越多的公司把薪資與績效掛鉤個人的收入分為不同的組成部分 不同的部分有著不同的作用基本工資 增資 浮動工資福利補貼與市場的配比不同性質(zhì)的工作 有不同的收入組合 第三部分 中國移動人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略 整合的人力資源管理體系 使命遠景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標組織核心能力 工作文化 繼任計劃 人力資源規(guī)劃 招聘與選拔 培訓與發(fā)展 績效管理體系 薪酬管理體系 領(lǐng)導力發(fā)展 業(yè)務流程和組織架構(gòu) 理念一 任何人力資源管理項目只有與公司的經(jīng)營目標相聯(lián)結(jié) 并貢獻與經(jīng)營目標才能真正為公司增值 為此中國移動應建立與公司長遠目標相一致的人力資源管理目標 人力資源管理角色定位 一 從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實來看 不同公司 甚至是同一公司的不同階段 人力資源管理可能扮演不同的角色 當然 不同的腳色對公司的增值起著不同的作用 從中國移動目前的職能來看 我們處于哪個階段 人力資源管理角色定位 二 客戶需求分析綜合各方客戶的需求 他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段 即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變了解整個公司的業(yè)務流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去發(fā)揮主觀能動性 改革的組織者人力資源管理的超前性形成全集團的人力資源管理戰(zhàn)略目標對省公司人力資源管理工作者進行培訓和提高介紹和交流公司內(nèi)部先進的管理經(jīng)驗和方法 目前的狀況根據(jù)目前人力資源管理的實務來看 50 的人認為 我們的管理處入第一階段 即行政管理階段基本實務的執(zhí)行與實施數(shù)據(jù)記錄技術(shù)支持 Source ReengineeringHumanResources LyleM Spencer Jr Ph D 成本 增值 30 10 10 30 60 60 規(guī)劃 服務 行政管理 如何增值 中國移動人力資源部的使命 根據(jù)以上的差距分析 中國移動人力資源部的同仁們集體擬定了人力資源部的遠景目標 創(chuàng)建世界一流人力資源管理 通過持續(xù)不斷的努力 構(gòu)建集團公司智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性 通過專業(yè)化的人力資源服務 滿足集團公司發(fā)展需要和員工需求 成為公司變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴 未來實現(xiàn)這一使命 人力資源需 根據(jù)內(nèi)部客戶的需求 圍繞選人 育人 用人 留人 中國移動人力資源管理應 制定人員需求規(guī)劃 制定員工能力模型 明確工作職責進行崗位評估 改革和建立公司薪酬制度 制定人員需求規(guī)劃 建立繼任計劃 建立科學的績效管理系統(tǒng) 建立能夠吸引國內(nèi)外優(yōu)秀人才的招聘機制 提高人力資源部的能力和素質(zhì) 信息與資源共享 培訓現(xiàn)有人員 提高人員素質(zhì) 員工與職位信息 整合的人力資源管理體系 所有的人力資源管理實務是以對工作的深入理解為基礎(chǔ)的 人員招聘與配置 培訓與發(fā)展 績效管理 薪酬管理 領(lǐng)導力發(fā)展 繼任計劃 理念二 只有整合的的人力資源管理才能形成合力 這種合力的形成有賴于對員工和職位的深入理解及兩者之間的匹配 為此 中國移動應首先明確界定崗位職責和價值 并明確崗位對員工素質(zhì)的要求 中國移動人力資源部的短期目標 為未來建立基礎(chǔ) 確定崗位職責 崗位職責的確立是人力資源管理的基礎(chǔ)之一 確定目前的崗位數(shù)目撰寫崗位說明書主管與下屬確定崗位職責選用適當?shù)膷徫辉u估方法對所有的崗位進行評估確定崗位層級 中國移動人力資源部的短期目標 為未來建立基礎(chǔ) 2 確定人員素質(zhì)要求 明確素質(zhì)要求是人力資源管理的基礎(chǔ)之二 確定中國移動通用素質(zhì)模型確定崗位族群素質(zhì)模型評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平歸類采取相應的措施合格者 留用 提升 待遇保障 待培訓者 培訓 指導 績效壓力 不合格者 轉(zhuǎn)崗 下崗 中國移動人力資源部的短期目標 為未來建立基礎(chǔ) 建立與實施科學的績效管理體系 績效管理體系是人力資源管理的基礎(chǔ)之三 建立以素質(zhì)和崗位要求為基礎(chǔ)的績效管理體系建立體系文件建立績效指標體系就績效管理體系對員工逐級培訓實施 年度計劃 指導與反饋 評估 中國移動人力資源部的短期目標 為未來建立基礎(chǔ) 不適合素質(zhì)適合 高績效低 人力資源管理活動重要性分析 當務之急 領(lǐng)導力發(fā)展制定人員需求規(guī)劃改革和建立公司薪酬制度吸引 招聘 與留用優(yōu)秀人才 三者緊密相聯(lián) 需并列展開 理念三 目標與戰(zhàn)略確定以后 領(lǐng)導力起著關(guān)鍵性的作用因此 各級領(lǐng)導者觀念轉(zhuǎn)變與領(lǐng)導力的培養(yǎng)和不斷提升是重中之重 領(lǐng)導力提升 制定中國移動領(lǐng)導力素質(zhì)模型自我評估領(lǐng)導力水準根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求 制定發(fā)展方案輪崗或鍛煉以項目為基礎(chǔ)的能力提升指導或輔導培訓 理念四 關(guān)鍵人員決定公司80 的經(jīng)營結(jié)果因此 中國移動應盡快采取措施 制定關(guān)鍵人員的留用 培養(yǎng)和吸引計劃 關(guān)鍵人員的留用與儲備 5 關(guān)鍵崗位的確定與關(guān)鍵人員的留用與儲備 關(guān)鍵人才的留用與儲備是中國移動的當務之急 是未來競爭的前提 該項任務現(xiàn)在開始也不會太早 根據(jù)中國移動未來五年的發(fā)展目標和戰(zhàn)略 確定制勝的關(guān)鍵崗位及人數(shù)需求評估在崗人員的勝任水平制定相應的 甚至是特出的政策留用 培養(yǎng) 或吸引關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人員勝任者是公司重點的留用對象不勝任者根據(jù)情況 確定培養(yǎng) 招聘 或換崗根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升 或是外部招聘 理念四 一流的電信企業(yè)需要一流的人力資源管理 一流的人力資源管理需要一流的人力資源管理能力因此 中國移動應培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人力資源隊伍 管理流程 和架構(gòu) 中國移動人力資源部的短期目標 為未來建立基礎(chǔ) 6 人力資源管理隊伍培養(yǎng)與提升確定中國移動人力資源管理者素質(zhì)模型自評現(xiàn)有水平確定提高和發(fā)展需求制定并實施行動方案系統(tǒng)培訓內(nèi)部交流 如經(jīng)驗交流會 俱樂部等 參觀學習個性化提升項目 人力資源管理者的技能要求 根據(jù)客戶的要求 人力資源部應定位在第二與第三階段之間 根據(jù)客戶和人力資源管理人員的訪談和小組討論 以下素質(zhì)是人力資源管理的必備素質(zhì) 行為素質(zhì) 客戶服務導向 具有幫助他人的愿望 并采取行動滿足客戶需求 客戶包括團隊成員 全體員工 外部招聘候選人等 及時交流信息 對顧客的詢問 要求 和抱怨作出答復 及時交流人力資源管理的政策 流程等信息 確定相互期望 通過提問 發(fā)現(xiàn)和確認客戶的需求和期望 保持與客戶的對話 以保證對客戶需求的動態(tài)把握 并及時交流自己可以提供的服務內(nèi)容 表現(xiàn)個人的承諾 親自采取行動解決為客戶服務中出現(xiàn)的問題 主動承擔責任 迅速及時的解決問題 不推諉 不拖延 即使不是自己的過錯造成的問題 也能立即采取行動為顧客解決問題 而不是先追究責任 超常服務 采取超出常規(guī)的行動為客戶服務 特別是當顧客處于困難或很關(guān)鍵的時刻 例如 花額外的時間上門與顧客一起處理問題 專業(yè)參謀 在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務有透徹的了解的基礎(chǔ)上 能夠從專業(yè)角度出發(fā)搜集信息 幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需要 并采取行動為顧客服務 這些需要并沒有體現(xiàn)在顧客自己提出的要求中 能夠結(jié)合顧客的真正需要和現(xiàn)有的服務項目或產(chǎn)品 幫助顧客設(shè)計出符合其體特點的服務方案 戰(zhàn)略伙伴 從客戶長遠發(fā)展的角度出發(fā) 和顧客一起進行研究 制定解決一個問題的方案 象一個受信賴的顧問 主動介入客戶的決策過程 提出自己關(guān)于客戶的需要 所面臨的問題 潛在的機會 可能采取的行動的獨立見解和觀點 并根據(jù)自己的觀點采取幫助顧客的行動 例如 推薦新的或與客戶要求不一樣的方法 行為素質(zhì) 戰(zhàn)略視角 主動地把自己的日常工作與公司的遠景 目標和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起理解公司戰(zhàn)略與經(jīng)營環(huán)境 理解他人制定的公司目標和戰(zhàn)略 表現(xiàn)出對行業(yè)規(guī)則 趨勢 流程的理解 主動理解目前的經(jīng)營狀況對人力資源管理的影響把行動與公司目標與環(huán)境相聯(lián)結(jié) 根據(jù)公司目標分別工作的輕重緩急 一切行動與公司的目標和戰(zhàn)略相一致 根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境的理解 解決目前的問題 研究競爭者的問題和機會 了解最佳操作方式以支持公司的發(fā)展 戰(zhàn)略性 超前思維 界定公司長遠的問題和機會 制定長遠目標 把長遠目標和近期目標結(jié)合 評估短期目標與長期目標之間的聯(lián)系 研究行業(yè)發(fā)展趨勢與機會 并運用到本公司的規(guī)劃之中 理解外部環(huán)境對公司內(nèi)部戰(zhàn)略的影響 評估行業(yè)發(fā)展方向 及其對本公司的影響 考慮行業(yè)方向?qū)緝?nèi)部政策 流程 方法等的影響 制定相應的策略和步驟以應對這些影響 計劃并行動以支持公司的戰(zhàn)略 準備應急性的戰(zhàn)略步驟 調(diào)整公司架構(gòu) 制定實現(xiàn)長遠目標的行動步驟 行為素質(zhì) 成就導向 具有把工作做好 不斷改進創(chuàng)新 和追求高標準的愿望和具體行動 表現(xiàn)出把工作做好的愿望 想把工作做好或做對 對浪費和低效率感到不滿和沮喪 主動為自己訂立績效標準 而不是由別人來規(guī)定檢驗的標準 可以表現(xiàn)為考慮新的或更精確的方法去完成下達的任務 改進績效 對工作程序 規(guī)章制度 或自己的工作方法做具體的修改以提高工作成績 制定具有挑戰(zhàn)性的目標并采取行動實現(xiàn)目標 挑戰(zhàn)性 是指盡了很大的努力后 成功的可能性為80 左右的目標 對行動或決策的后果做成本 效益分析 在對投入 產(chǎn)出進行計算的基礎(chǔ)上做決策 確立優(yōu)先次序 選定目標等 公開并直接了當?shù)貞]潛在的利潤 投資回報 和成本 效益分析 審慎的冒險 為了提高效益 在成功的可能性不十分確定的情況下 敢于投入相當數(shù)量的人力 物力 和財力 行為素質(zhì) 主動性 該素質(zhì)包括兩方面的內(nèi)容 一是認識到存在的問題 障礙 或機會 其次是采取有針對性的行動來處理問題 排除障礙 或追求機會 因此 主動性不僅僅是想到將來要采取的行動 而是要表現(xiàn)為正在主動進行的行為 從時間范圍上看 主動性包括完成過去的或正在進行的工作項目 和為迎接將來可能出席的機會或問題提前采取行 1 對問題或機會及時回應 認識到眼前的問題 機會 并主動采取行動 克服障礙 2 當機立斷 在面對危機情況時 迅速果斷的采取行動去處理問題 而大多數(shù)人的反應則是 等一等 研究研究 或指望問題會自行消失 3 短期計劃 提前一到三個月采取行動 通過采取獨特和額外的行動來創(chuàng)造機會或降低問題發(fā)生的可能性 4 中期計劃 提前四到十二個月采取行動 預測到四到十二個月范圍內(nèi) 其他人并未意識到的某個機會或問題并采取相應的準備行動 提前采取行動以避免可能出現(xiàn)的危機 5 長期計劃 預期到一到兩年 或更多年以后可能發(fā)生的情況 提前一年以上采取行動以創(chuàng)造機會或避免問題 這些機會或問題通常不被其他人所認識 行為素質(zhì) 影響力 具有說服 影響他人接受自己觀點 方案 和行動的意愿和能力 尋求說服他人的機會 發(fā)現(xiàn)說服他人的機會 確定重要的信息和觀點 通過事實和信息說服他人 為了說服他人 在討論或演講中提供事實或信息 思考視覺上的吸引力 并能把信息組織得清楚易懂 精心準備 在提供看法和建議時 仔細斟酌 提供支持性的理由和數(shù)據(jù)來認證觀點 從聽眾的需求的角度擺出有說服力的觀點 預測言行的結(jié)果 調(diào)整言行以達到預期的影響力 預先思考 精心計劃 使自己和提供的信息對相應的聽眾產(chǎn)生具體的影響 組織行動和方法 通過一連串的有邏輯的事件和行動 及戲劇性的安排 產(chǎn)生預期的反應和行動 預期反應 預期他人可能的反應 并準備適當?shù)睦C和信息 組織討論和說服 行為素質(zhì) 團隊合作精神 具有與別人合作的意愿 并在行動上體現(xiàn)作為團隊的一分子與他人共同工作 而不是追求與他人競爭 愿意合作 愿意幫助他人 分擔工作 做好自己分內(nèi)的事 分享信息 及時與他人分享信息和經(jīng)驗 當被問到時 提供自己的建議 相信他人 對其他群體成員的能力和貢獻報著積極的態(tài)度 用積極的口吻評價群體成員 真誠合作 積極征求他人的意見和建議 使所有團隊成員能貢獻自己的心力 認同他人 當他人做出貢獻或?qū)崿F(xiàn)目標時給予表彰和鼓勵 通過授權(quán)和鼓勵 使他人感覺到自己的重要性 建立團隊精神 采取切實可行的步驟 倡導團隊精神 宣傳團隊的榮譽 以開誠布公的方式解決團隊中存在的矛盾和沖突 行為素質(zhì) 人際關(guān)系領(lǐng)悟力 具有了解人的愿望 并具有聆聽他人 理解他人明確表達和未明確表達的感受 觀點 和擔心的能力 觀察行為 觀測他人的行為和反應 傾聽他人所言 觀察他人所為 理解他人的想法和感受 根據(jù)他人的行為模式 領(lǐng)悟他人的想法 感受 和擔心 表現(xiàn)理解 考慮他人行為的原因 分享他人的喜怒哀樂 表現(xiàn)對他人擔心和問題的同情 調(diào)整自我行為 理解什么是對他人重要的事情 并相應地調(diào)整自己的行為 專業(yè)技能 人力資源專長 目的 確保中國移動人力資源管理者都具有某些專長以吸引 留用 激勵 和回報員工 滿足客戶的不斷變化的需求和期望 專業(yè)技能 人員配置 目的 設(shè)計人員配置項目 以確保公司發(fā)展所需要的人才 專業(yè)技能 員工關(guān)系 目的 創(chuàng)造可以是員工充分利用自己才智和潛能的環(huán)境以滿足和超越不斷變化的客戶的需求和期望 專業(yè)技能 薪資福利 目的 確保薪資福利項目能起到吸引 留住 激勵 和回報員工的目的 專業(yè)技能 培訓與發(fā)展 目的 發(fā)展員工以確保他們能滿足和超越客戶的需求和期望 專業(yè)技能 人力資源管理信息系統(tǒng) 目的 利用技術(shù)手段有效地整合資源 導引變革 專業(yè)技能 經(jīng)營知識 目的 經(jīng)營知識是有效提供人力資源管理服務的前提條件 人員素質(zhì)要求級別 人力資源管理流程 人員規(guī)劃流程人員配置流程繼任計劃流程績效管理流程薪資管理流程 人員規(guī)劃流程 一 輸入任務輸出負責人 5年經(jīng)營計劃綜合業(yè)務改革方案員工流失數(shù)人員計劃工具 審視5年經(jīng)營計劃及綜合改革方案 預測人員需求狀況 調(diào)整經(jīng)營計劃 如果必要的話 與一線經(jīng)理確認技能素質(zhì)要求 比較必須的技能素質(zhì)要求與現(xiàn)有技能狀況 發(fā)現(xiàn)差距和富余 就人員需求數(shù)達成共識 HR 公司領(lǐng)導 確認技能素質(zhì)要求 確認差額及富余 HR 一線經(jīng)理 HR 一線經(jīng)理 通過績效管理產(chǎn)生的技能狀況 如果必要的話制定減員戰(zhàn)略 制定減員戰(zhàn)略 HR 審視確認的人員數(shù)額 技能差額及減員戰(zhàn)略 在既有的預算范圍內(nèi) 分析與制定填補差額 確定人員需求與減員戰(zhàn)略 制定人員配置計劃如果必要的話 減員 HR 公司領(lǐng)導 HR 一線經(jīng)理 如果必要的話實施減員戰(zhàn)略 制定不同的人員配置計劃 人員配置計劃如招聘 發(fā)展 外包 繼任等 人員規(guī)劃流程 二 HR 一線經(jīng)理 輸入任務輸出負責人 人員規(guī)劃流程 三 系統(tǒng)要求 職位說明與職位要求的數(shù)據(jù)庫績效管理系統(tǒng)靈活的方法 人員配置流程 一 HR 一線經(jīng)理 一線經(jīng)理在人力資源的指導下 一線經(jīng)理在人力資源的指導下 人員規(guī)劃實現(xiàn) 確定最佳方法來填補人員與技能空缺 人員配置方案 內(nèi)外部服務水準 人員規(guī)劃 監(jiān)控服務質(zhì)量 外部協(xié)作 內(nèi)部發(fā)展 招聘 輸入任務輸出負責人 人員配置流程 二 系統(tǒng)要求 申請人數(shù)據(jù)庫職位說明與職位要求的數(shù)據(jù)庫靈活的方法 如使用