企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展方向(ppt 266頁).ppt

戰(zhàn)略管理第一講概論南開大學國際企業(yè)管理系王迎軍 本講主要內(nèi)容 一 戰(zhàn)略管理的學科驅(qū)動力二 戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)三 戰(zhàn)略的含義四 戰(zhàn)略的內(nèi)容五 戰(zhàn)略決策的特征 一 戰(zhàn)略管理的學科驅(qū)動力 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè) 和其他組織 對成功的追求 因此 首先要認清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織 企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織 什么是價值 價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性 產(chǎn)品所具有的 能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能 決定著產(chǎn)品價值的大小 在市場經(jīng)濟中 創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程 戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 當企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時 企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力 StrategicCompetitiveness 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage 是近年來企業(yè)界和理論界共同關注的問題 是指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時 其他企業(yè)無法模仿或復制同樣的戰(zhàn)略 企業(yè)的超額收益 戰(zhàn)略的成功 可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量 超額收益表現(xiàn)為兩個方面 即近期收益和遠期收益 也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性 超額收益是個相對概念 是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分 一些后進企業(yè)正在快速追趕領先企業(yè) 其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益 企業(yè)超額收益的相對性 A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) A行業(yè) A行業(yè) A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) 超額收益的幾項構(gòu)成 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領先地位 比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價值的方向決定企業(yè)把握住了市場機會 逐步趕上領先企業(yè) 由創(chuàng)造價值的時機決定隨機 或投機 因素所致 注意 戰(zhàn)略管理不研究如何投機 如果一件事情人人都能做 就不要想從中獲取超額收益 學科特點 戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科 其思想淵源卻很悠久戰(zhàn)略管理是成功導向十分鮮明的學科 以探求成功的原因作為學習和研究的目標戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè) 其理論也適用于非營利組織和個人戰(zhàn)略管理是高級管理人員應該掌握的理論 但中層往往是應用者 學科特點 續(xù) 探索性 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求 促就了新學說不斷涌現(xiàn) 實踐性 實踐是理論的來源 也是理論的應用對象 啟發(fā)性 戰(zhàn)略管理理論不能 也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇 它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路 沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略 但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效 M Oster 二 戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) 1900年25個美國的頂級企業(yè)中 只有兩個還有競爭力 近年來 有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn) 經(jīng)濟全球化和快節(jié)奏的技術進步正在改變著企業(yè)的競技場 變革的速度加快 幅度加大 傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊 如 計算機產(chǎn)業(yè) 信息通訊產(chǎn)業(yè) 從技術進步視角看企業(yè)新競技場 全球經(jīng)濟正在變化 競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功 新的關鍵因素包括 靈活性 創(chuàng)新 整合 速度 人 產(chǎn)品 服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上 市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競技場 超強競爭 達維尼的歸納 美國學者達維尼教授 D aveni 把當代競爭的特點歸納為 產(chǎn)品生命周期縮短 技術更新速度加快 密集 快速的競爭行動 使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢 競爭互動導致產(chǎn)品價格不斷下降 質(zhì)量不斷提升 而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄 傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較 來自持久競爭優(yōu)勢的收益 時間 啟動 發(fā)揮優(yōu)勢 對手反擊 來自一系列行動的收益 時間 發(fā)揮優(yōu)勢 啟動 對手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢 傳統(tǒng)的競爭 超強競爭 10年 3年 競爭的多層次特征 產(chǎn)品 市場層面的競爭 創(chuàng)造價值活動層面的競爭 資源與能力層面的競爭 戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗 上一層的對抗以下一層為基礎 戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關深層次對抗的決策中 變革成本大 而表層對抗有更大的靈動性 學習中應注意的事項 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領 一次成功可以為多次失敗提供偽裝 失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒 錯誤的理論有時也能為自己找到 實證 的支持 但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明 戰(zhàn)略管理的各種學說中都含有一些基本概念 認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎 注意收集一些企業(yè)的翔實的資料 并運用經(jīng)濟學 管理學的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析 三 戰(zhàn)略的含義 與戰(zhàn)略關系最密切的一個詞是變革 戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞 為什么 環(huán)境的變化 改變著創(chuàng)造價值的方式并對組織提出新的要求 使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功 組織與環(huán)境的關系 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài) 兩種極端的情況是 外部環(huán)境變化而組織沒有改變 組織變化而外部環(huán)境沒有改變 無論在哪種情況下 都有可能使組織與環(huán)境不相適應 對企業(yè)而言 表現(xiàn)為市場地位下滑 收益減少 甚至陷入財務危機 案例 J C PENNEY的故事 1902年 27歲的J C PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店 1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號 1981年已擁有552家百貨商店 1130家主營紡織品的商店和361家藥房 目前是美國第四大百貨公司 有關該公司的情況 可查閱以下網(wǎng)址 該公司發(fā)展的幾個階段 創(chuàng)業(yè)階段 黃金準則商店快速擴張階段 二十年代中期以前連鎖經(jīng)營階段 二 三十年代建立賒銷體制階段 五十年代后期發(fā)展自有品牌階段 八十年代 對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋 伊丹敬之 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應 M Oster 戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進化程序 波特 公司為之活動的終點 實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系 解培才 企業(yè)在競爭環(huán)境中 為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性謀劃 注意 早期對戰(zhàn)略的解釋中 并無創(chuàng)造價值的詞語 但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線 四 戰(zhàn)略決策的內(nèi)容 戰(zhàn)略決策 其實質(zhì)是通過重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 與外部環(huán)境建立起適應關系 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量 如規(guī)模 對這些變量的調(diào)整同時會引起結(jié)構(gòu)的變化 也會引起較高的變革成本 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應的是運營性驅(qū)動因素 如工作紀律 它們是日常管理的對象 學者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認識 構(gòu)成了他們所倡導的學說的一個特色 明茨伯格歸納的5P s 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義 合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 Perspective 企業(yè)使命和遠景目標 Position 產(chǎn)品 市場關系 即經(jīng)營領域 Ploy 競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向 Pattern 競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式 Plan 實現(xiàn)目標的具體任務 Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說 安索夫認為 戰(zhàn)略包括一組可度量的目標和以下四項內(nèi)容 經(jīng)營領域 產(chǎn)品 市場關系 成長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用 安索夫提出的成長向量 市場滲透擴大占有率 市場開發(fā)新區(qū)域 新顧客 多角化新市場 新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)更新 系列化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成 1 戰(zhàn)略構(gòu)成產(chǎn)品 市場群業(yè)務范圍群經(jīng)營資源群2 過度擴展戰(zhàn)略戰(zhàn)略要具有張力 Stretch 制造資源差距有助于加快資源積累 司徒達賢的策略六構(gòu)面說 我國臺灣學者司徒達賢強調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個結(jié)構(gòu)性變量是 產(chǎn)品線廣度與特色目標市場區(qū)隔方式與選擇垂直整合程度之取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟地理涵蓋范圍競爭優(yōu)勢能力 獨占力 時機 信息應用財力 綜效 關系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 ThePatternofActionsThatDefineStrategy ActionstoImproveShortTermProfits Diversification ResponsestoChangingConditions FreshOffensivetoGainMarketEdge ProductLine Quality orService GeographicCoverage ForwardorBackwardIntegration HowKeyFunctionsAreManaged PursuingNewOpportunities DefensiveMoves 五 戰(zhàn)略決策的特征 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置 而且這個位置 有一套與眾不同的活動 競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同 刻意選擇一套不同的活動 提供一套獨特的價值 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成 configurationofactivities 及如何組合各個活動 coordinationofactivities 這一部分內(nèi)容主要取自波特的 戰(zhàn)略是什么 一文以及與記者的談話 運營效率與戰(zhàn)略 提高企業(yè)績效有兩種方式 提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭 獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的 高績效不能只靠經(jīng)營效率取得 戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開 提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢 是零和博弈 獨特的戰(zhàn)略更難模仿 成本領先水平高 高綜合質(zhì)量水平低 生產(chǎn)率邊界 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋 落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇 但實際是要提高效率 而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實際上只有兩種選擇 競爭優(yōu)勢的涵義 企業(yè)的競爭優(yōu)勢 主要有兩種 一是低成本 二是產(chǎn)品的差異性 企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色 公司體質(zhì) 選擇成本競爭 或特色競爭 不論競爭戰(zhàn)略如何 不斷創(chuàng)新 持續(xù)提高生產(chǎn)力 是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值 或者在提供相同效益時采取相對的低價格 或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余 營運效益的涵義 營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情 但是你設法做的比他好 營運效益的代名詞是 優(yōu)良操作 bestpractice 也就是你比競爭對手更會營運 改善營運效益的方法有很多 主要是運用更新設備 信息 減少成本上的浪費 組織重整等方式去達到最佳營運效益 包括企業(yè)流程再造 BusinessProcessReengineering 標竿學習 Bench marketing 學習型組織 LearningOrganization 等概念都是在改善營運效益 但如果只關注提高效益 就可能導致競爭趨同 競爭趨同 競爭趨同 CompetitiveConvergence 是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì) 其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡 辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪 但完全沒有前進 沒有獲利 很多主管認為這就是戰(zhàn)略 錯了 戰(zhàn)略指的是做不同的事 選擇不同的結(jié)果 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭 最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別 消費者被迫從價格上做選擇 因為沒有其它區(qū)別 最后通盤皆輸 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品 使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別 創(chuàng)造出獨特的價值 改進效率不是競爭戰(zhàn)略 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題 提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn) 而競爭戰(zhàn)略更關注創(chuàng)新 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于 如果指重視運營效益 就像大家都在跑同一個比賽 贏家只有一個 但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略 就有不同的比賽 產(chǎn)生不同的贏家 運營效益并非長久之計 企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢 但是當不具備這項優(yōu)勢時 企業(yè)就落后了 戰(zhàn)略定位的重要性 經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念 Positioning 被認為過于靜態(tài)而被拋棄 那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中 所謂的超級競爭只是自殘 并不是競爭的必然結(jié)果 運營有效性 必要但不充分 運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講 都很重要 但它們不一樣 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動 而不是幾個或一些 運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動 但比他們更好地完成 它包含但不局限于效率 戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是一般化的 公司運營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心 它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量 組織改進它的運營有效性 它就移向生產(chǎn)率邊界 運營有效性 必要但不充分 當新技術和管理方法被開發(fā)出來 并且新的投入可以利用時 生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動 組織通過TQM Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率 提高顧客滿意 達成最佳業(yè)績 希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的 日本企業(yè)經(jīng)營模式 廣泛的產(chǎn)品特征和類型精益生產(chǎn) 全面質(zhì)量管理 TQM 持續(xù)改進 continuousimprovement 適時制造 JIT justintime 視雇員為資產(chǎn)終身雇傭制高質(zhì)量和低成本發(fā)達的公司間網(wǎng)絡面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資與政府密切的工作關系 日本企業(yè)經(jīng)營模式 續(xù) 日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭 推動了生產(chǎn)率邊界 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領導地位 經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同 認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 排名1988199219981998年市場份額1NEC英特爾英特爾16 42東芝NECNEC6 03日立摩托羅拉摩托羅拉5 04摩托羅拉東芝東芝4 45德州儀器日立德州儀器4 36富士通德州儀器三星3 47英特爾富士通日立3 48三菱三菱飛利浦3 39松下飛利浦ST微電子3 110飛利浦松下富士通2 8 日本半導體廠商的戰(zhàn)略 細分市場NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管 晶體管 整流器 閘流晶體 光聲設備 變阻器 CCDs 集成電路 微處理器 門陣 存儲設備 太陽能電池 顯示設備 一點結(jié)論 日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品 服務于所有類型的顧客 還采用同樣的垂直綜合模式 相對而言 美國的廠家更加清楚什么是不應該做的 日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要 可要是沒有戰(zhàn)略 日本式競爭方法是很不完善的 而且用這種方法競爭將會非常危險 設限 limit 如果你想要抓住所有的顧客 提供所有的服務 那你根本沒有戰(zhàn)略可言 制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情 唯有當你知道你的限制之后 你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位 借著設限 你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司 且知道你要做什么 這就是戰(zhàn)略 你只滿足顧客的某一種需求 或只服務某一群顧客 有人認為 成長就必須放寬限制 實際正相反設限之后 你選擇了戰(zhàn)略 并且依此設計活動 設限恰恰有利于成長 戰(zhàn)略定位需要權衡取舍 權衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性 更為重要的 權衡取舍源于活動本身 不同的定位 以及它們定制的活動 需要不同的產(chǎn)品安排 不同的設備 不同的雇員行為 不同的技能和不同的管理體系 最后 權衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同 它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 選擇與眾不同的方式 實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動 否則 戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上 根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中 顧客得到了最大的尊重 但也所付出的成本也高 與之相反 Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品 具體活動包括 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件 包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護延時服務 Ikea公司活動體系圖 戰(zhàn)略定位的類型 基于變化的戰(zhàn)略定位 Variety basedpositioning 提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務 JiffyLube國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務 戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務 但這種產(chǎn)品或服務只能滿足顧客的部分需求 基于需求的戰(zhàn)略定位 needs basedpositioning 即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務 Ikea公司就是這種定位的典型例子 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位 除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位 Access basedpositioning 即接近顧客群的方式不同 接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 定位并不僅僅是挖掘一個利基 Niche 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的 獨特的 有價值的定位 如果只有一種理想定位 那就沒有制定戰(zhàn)略的必要 戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的活動 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品 滿足所有的需求 并能接近所有的顧客 那么公司就可以在其中游刃有余 這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 參考數(shù)目和文獻 波特 競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 伊丹敬之 新的經(jīng)營戰(zhàn)略 普蕾赫萊德 哈默 競爭大未來 電子版講義 王迎軍 柳茂平等編Hitt Ireland Hoskisson STRATEGICMANAGEMENT其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例要充分利用網(wǎng)上資源 如麥肯錫公司的網(wǎng)站 臺灣的一些網(wǎng)站等 戰(zhàn)略管理第二講戰(zhàn)略管理的過程南開大學國際企業(yè)管理系王迎軍 上一講的要點 戰(zhàn)略管理的學科特點競爭的層次性企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運營性驅(qū)動因素組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關系明茨伯格關于戰(zhàn)略的5P s的觀點Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題 建立在運營效益基礎上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性 相對于誰和為什么 本講主要內(nèi)容 一 戰(zhàn)略作為思考未來的工具二 戰(zhàn)略管理的過程補充材料 平衡記分卡補充材料 戰(zhàn)略管理者 世界上的每個人 每個公司 每個政府和每個社會都面臨一個簡單的抉擇 要么重思未來 要么被迫重思未來 重思未來是個永無止境的過程 明天永遠是一個活動著的靶子 這意味著 當我們完成了對未來的重思之后 還需要從頭再來 羅文 吉布森 一 戰(zhàn)略作為思考未來的工具 重思未來的方法 制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化 公開新的設想 拋棄不切實際的老設想 當人們思考這些問題時 多會采取新的行動 以完成本組織的目的 或避免面臨窘境 這樣 組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟 朝著共同的意向逐步前進 隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略 每個企業(yè)都有自己的目標和行動模式 也可以說 每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來 也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略 但要注意 當具體行動與文字表述相偏離時 行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容 為提高戰(zhàn)略的成功率 越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略 成功戰(zhàn)略的特點 透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關鍵概念展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性 為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性 對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價 而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性 許多關鍵資源的積累是一個相當漫長的過程 戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從 思想混亂 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間 這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程 對戰(zhàn)略內(nèi)容進行適時的局部的調(diào)整 不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾 而且有助于維護穩(wěn)定性 二 戰(zhàn)略管理的過程模型 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動 一組工作 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設定目標 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述 有的把環(huán)境分析放在前面 有的把設定目標放在前面 有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟 戰(zhàn)略管理過程 模型之二 TheFiveTasksofStrategicManagement Task1Task2Task3Task4Task5 DevelopStrategicVisionandMission SettingObjectives CraftingStrategytoachieveObjectives Implementing ExecutingStrategy Evaluatingandcorrecting Recycleasneeded Reviseasneeded Reviseasneeded Improve Change Improve Change FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT 1 DefiningBusiness statingamission formingastrategicvision2 Settingmeasurableobjective3 Craftingastrategytoachieveobjectives4 Implementing executingstrategy5 Evaluatingperformance reviewingnewdevelopment initiatingcorrectiveadjustment 戰(zhàn)略管理步驟之一 環(huán)境分析 這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個部分 環(huán)境分析的主要任務是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢 并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應的部分 即找出問題 環(huán)境分析的關鍵詞 SWOT SWOT與其說是一種分析工具 還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式 注意 環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果 環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關系 外部內(nèi)部 過去現(xiàn)在未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量 未解決的重大問題 組織具有的優(yōu)勢和劣勢 環(huán)境變化中隱含的支配性力量 產(chǎn)業(yè)的重大議題 競爭對手的行為特征 環(huán)境變化的趨勢 企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關鍵因素 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)目標所需采取的行動 戰(zhàn)略管理步驟之二 設定目標 企業(yè)的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 企業(yè)的愿景與使命 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考 一般而言 公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述 說明公司的 身份 或本征 WHOweare 明確各項活動的意義 WHATwedo 指明公司的長期發(fā)展方向 WHEREweareheaded 制定公司愿景時需要思考的一些問題 我們現(xiàn)在從事哪些領域的經(jīng)營活動 我們希望進入哪些領域 我們的顧客將來會有那些需求 利益相關者對我們有哪些期盼 誰將成為我們未來的競爭對手 供應商或合作伙伴 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 哪些技術發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 企業(yè)未來環(huán)境的 情景 大致是什么形態(tài) 對戰(zhàn)略愿景的共識 當企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時 企業(yè)容易形成共同的行為準則 有助于減少日常決策中的沖突 有助于日常工作的持續(xù)改進 描述企業(yè)使命的例子 OtisElevatorKeyMarket ToprovideanycustomerContribution ameansofmovingpeopleandthingsup downandsidewaysovershortdistancesDistinction withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld 描述企業(yè)使命的例子 McDonald sKeyMarket ToofferthefastfoodcustomerContribution foodpreparedinthesamehigh qualitymannerworld wide tastyandreasonablypriced Distinction deliveredinaconsistent low keydecorandfriendlyatmosphere 設定發(fā)展目標 企業(yè)的發(fā)展目標是設定的 而不是計算出來的 目標應該反映出企業(yè)的愿景和使命 目標應該具有挑戰(zhàn)性 制造出戰(zhàn)略張力或資源差距 目標具有可測性 以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核 目標應可行 但是在積極意義下的可行 BSC的目標體系 綜合記分卡 BALANCEDSCORECARD 方法最近十分流行 這種方法建議設定四個方面的目標 財務方面 顧客方面 內(nèi)部過程方面 學習與創(chuàng)新方面 在戰(zhàn)略策劃中 要回答的問題包括 如何滿足顧客的需求如何實現(xiàn)成長如何回應環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進行資源配置以把握機遇如何設定公司內(nèi)的活動如何完成財務目標和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量 結(jié)構(gòu)性因素 作出選擇 戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃 顧客 產(chǎn)品 市場 技術 單一事業(yè) 重點事業(yè) 同心多樣化 無關多樣化 內(nèi)部化成長 戰(zhàn)略聯(lián)盟 外部化成長 企業(yè)集團 模式 類型 方向 企業(yè)成長的三個維度 戰(zhàn)略案例 McDONALD s 戰(zhàn)略和財務目標持續(xù)的成長對客戶提供特別的關懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價值有效的市場營銷 在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌 McDonald戰(zhàn)略的要素 每年增加700 900個餐廳用新的菜品 低價格 超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點集中在有限的生產(chǎn)線 保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工 報酬公平 提供好的培訓 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程 它對管理者有著特定的要求 主要有 要進行充分的準備 要具有實施戰(zhàn)略的領導能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施 主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四 戰(zhàn)略實施 組織動員 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工 常用的手段包括 宣傳口號 象征性行動 典型任務的示范 結(jié)構(gòu)調(diào)整 在戰(zhàn)略付諸行動以前 應該對組織進行必要的調(diào)整 確保新的活動 新的職能消除組織慣性的不良影響 制定內(nèi)部政策 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開 也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn) 管理重心 每個組織在一定時期內(nèi)都有自己的管理重心 企業(yè)應該對管理重心進行不斷的調(diào)整 高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn) 戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容 對外部環(huán)境的監(jiān)測 如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化 而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響 企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略 對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標 例如BSC方法 戰(zhàn)略管理步驟之五 戰(zhàn)略控制 補充材料 綜合計分卡 出色的戰(zhàn)略實在一組和諧 連貫的行動中完成的 而企業(yè)高層領導面對的一個困難 恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動 有人稱 失敗企業(yè)中70 的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略 而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層 高層領導認為他已經(jīng)選定了明確的目標 而下屬卻不知所措 許多人認為 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 也就是說 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具 美國學者R Kaplan和D Norton在1992年提出BalancedScorecard方法 就是這樣一種工具 這種方法一經(jīng)問世 就引起了強烈的反響 BSC的基本結(jié)構(gòu) BSC從財務 顧客 企業(yè)內(nèi)部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效 BSC是一種成功的格式 但不是一種定式 BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角 而不是單純反映事物外形的一組鏡面 平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度 作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu) RobertS KaplanDavidP Norton 平衡計分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu) 財務為了財務成功我們對股東應如何表現(xiàn) 學習與成長為了達到愿景我們維持改變和改進能力 顧客為了達到愿景我們對顧客應如何表現(xiàn) 內(nèi)部過程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越 愿景戰(zhàn)略 澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略 規(guī)劃與設定指標 溝通與銜接 戰(zhàn)略回饋與學習 平衡計分卡 策略是所有管理流程的準繩共同愿景是策略學習的基礎 設定與超前指標辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預算與長期計劃連結(jié) 上下一致校準目標策略相關教育與公開討論是授權員工的基礎薪資制度與策略聯(lián)結(jié) 以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設以團隊來解決問題策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程 戰(zhàn)略實施管理體系 BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) BSC起初是作為一個包含一組領先和滯后指標的分析系統(tǒng) 用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進 人們發(fā)現(xiàn) 以BSC為基礎構(gòu)建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時 可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識 把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計劃和個人工作計劃 強化戰(zhàn)略的學習能力 對戰(zhàn)略的 學習 需要以一個系統(tǒng)為基礎 這個系統(tǒng)應該能夠在一定程度上防止高層領導隨意改變決策 也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎的企業(yè)來說 從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程 不失為一種合理的選擇 或許這也正是BSC方法迅速擴散的原因 BSC管理系統(tǒng)的建立 1 轉(zhuǎn)化愿景 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術語 建立戰(zhàn)略地圖 2 溝通與整合 將整個組織與戰(zhàn)略相連結(jié) 使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結(jié)合 3 事業(yè)規(guī)劃 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程 規(guī)劃與預算 4 回饋與學習 修訂戰(zhàn)略 改進工作 轉(zhuǎn)化愿景的重點工作 組織愿景或使命 形成戰(zhàn)略假設 運用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題 識別價值與績效驅(qū)動因素 形成目標與指標 示例 服務型組織的計分卡 客戶視角 學習與成長視角 財務視角 內(nèi)部經(jīng)營視角 響應速度服務準確率服務網(wǎng)絡建設程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務態(tài)度 人力利用程度服務成本 員工發(fā)展情況 參加實踐 培訓的機會 內(nèi)部知識與技術積累員工士氣 訪談 流動率 缺席率 工作流程的準確性與及時性行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達了這樣的信息 什么對于我們才是真正重要的 映射出公司的戰(zhàn)略使命 定位 目標等等 這才是我們認為重要的東西 組織內(nèi)部的相互支持 達成共時 積極參與是十分重要的 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同 這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與 評估體系的五個認識要點 通過評估體系 可以加強必要的監(jiān)控與約束 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底 評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理 評估體系的五個認識要點 評估體系把目標 個人 活動聯(lián)系起來 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標 如果員工表現(xiàn)達到了評估標準 他會得到肯定或獎勵 激勵他保持下去并做得更好 評估體系的五個認識要點 從少數(shù)幾個評估標準開始 逐步發(fā)展完善 并非每一種評估標準的建立與運行都是經(jīng)濟有效的 通過運行后數(shù)據(jù)采集 可以了解到評估標準的靈活度和有效性 評估體系的五個認識要點 有效的績效評估體系是一種有力的管理工具 最初的推動 持續(xù)改進 跟蹤記錄工作表現(xiàn) 激勵與回報 糾錯與改進 預測與防范 價值 高 低 時間 需要進一步的研究的問題 BSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進一步探索 BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向 1998年 ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司 BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結(jié)合 如動態(tài)能力 戰(zhàn)略柔性 超強競爭等 也是非常值得探討的問題 BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃 人員績效評估等方面的應用也是學位論文很好的選題 如何把BSC與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來 補充材料 戰(zhàn)略管理者 NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps spurtsPushingtogetbeststrategy supportiveperformancefromeachemployee perfectingcurrentstrategy improvingstrategyexecution 誰承擔著戰(zhàn)略管理的任務 ChiefExecutiveOfficer OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments GeographicUnits 戰(zhàn)略計劃編制者的角色 COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers 為什么計劃編制不等于戰(zhàn)略決策 Plannersknowlessaboutsituation placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility accountabilityforforstrategy makingfromimplementingAMAJORFLAW Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno buyin tostrategy STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Strategy makingisNOTapropertaskforstrategicplanners STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORS SeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement sstrategy making implementingskills STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE Aboardofdirector sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan butRARELY ifever toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking 戰(zhàn)略管理第三講一般環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析南開大學國際企業(yè)管理系王迎軍 上一講的要點 成功戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略管理的過程模型組織沿革所形成的慣性對戰(zhàn)略的影響描述企業(yè)使命的典型方式戰(zhàn)略實施階段要完成的主要工作平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)與作用思考題 如果在戰(zhàn)略分析階段引入平衡計分卡 如何與其他環(huán)境分析相結(jié)合 本講主要內(nèi)容 一 一般外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法二 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架三 潛在進入者與進入障礙分析四 識別替代威脅五 買方與賣方的爭價力六 影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭的因素 一 外部環(huán)境的構(gòu)成與分析方法 企業(yè)的外部環(huán)境可以分為兩個層面 即一般外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境 所謂一般環(huán)境 是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭對手交互作用 而且它們又同時面對著一組相同的外部因素 這些競爭對手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境 企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成 ComponentsoftheGeneralEnvironment 環(huán)境的不確定性與可知性 對外部環(huán)境的未來變化做出正確的預見 是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提 但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征 不確定 不可知H Courtney等人在 不確定性之下的戰(zhàn)略 一文中指出 在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略 既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險 也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇 還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程 而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析 四個層次的不確定性 第一層次 未來足夠明確殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性 180計劃第二層次 多種未來例如 政策變化的可能走勢 預測加入WTO第三層次 在一定范圍內(nèi)的未來例如 對市場增長的估計 是否存在轉(zhuǎn)折點 不要做與戰(zhàn)略關系不大的預測 第四層次 地地道道的不確定性多種不確定性因素綜合在一起 通常是一種過渡狀態(tài) PEST分析 一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問題 即 政策與法律方面 如環(huán)境保護 社會保障 反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策 經(jīng)濟方面 如增長率 政府收支 外貿(mào)收支及匯率 利率 通貨膨脹率等 社會方面 如人口 就業(yè)觀念 消費觀念等 技術方面 重大技術成果的影響 醫(yī)藥工業(yè)PEST分析 政策與法律環(huán)境 我國正在建立醫(yī) 院 藥 房 分離制度和非處方藥 OTC 的管理制度 新型的社會保障體系將取代傳統(tǒng)的公費醫(yī)療制度 我國加入WTO以后 中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化 醫(yī)藥工業(yè)PEST分析 經(jīng)濟環(huán)境 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 居民的保健意識不斷提高 我國的資本市場不斷發(fā)育 成長 企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化 醫(yī)藥工業(yè)PEST分析 社會環(huán)境 國民教育水平逐步提高 越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化 老年人的保健和治療問題受到重視 醫(yī)藥工業(yè)PEST分析 技術環(huán)境 各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用 生物醫(yī)學技術的發(fā)展可能形成一些互補性或是互為替代的產(chǎn)品 一般環(huán)境的分析步驟 1 掃描 Scanning 在一定范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)變化2 監(jiān)測 Monitoring 觀察變化3 預測 Forecasting 預測未來變化4 評估 Assessing 未來變化的影響 腳本法的簡單介紹 1950年代 由Kahn學者提出情境描述 ScenarioWriting 的觀念 而史丹福研究 StandfordResearchInstitute SRI 自1970年代開始從事未來學的趼究 并研發(fā)出一套可實際應用的技術預測與規(guī)劃系統(tǒng) 殼牌 Shell 石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織 OPEC 未來的可能動向 并為殼牌 Shell 石油模擬了各種危機的因應對策 以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用 依據(jù)學者調(diào)查 在1977年時 美國一千大企業(yè)中 有22 使用情境預測分析法 而在1981年 其使用率由22 驟升至50 腳本法的基本步驟 1 確認決策焦點 decisionfocus 意即確定所要進行的決策內(nèi)容項目 以凝聚情境發(fā)展焦點 所謂決策焦點 是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策 2 確定關鍵決策因素 keydecisionfactor KDF 即認定所有會影響決策的各項關鍵因素 意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素 3 分析外在驅(qū)動力量 externalforces drives 即認定重要的外在驅(qū)動力量 包括 政治 經(jīng)濟 社會等各層面 以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài) 腳本法的基本步驟 續(xù) 4 選擇不確定軸面 uncertainaxis 將高沖擊水平 高不確定的驅(qū)力群組中 歸類選出二至四個相關構(gòu)面 稱之為不確定軸面 亦稱為情境主軸面 作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu) 進而發(fā)展出情境邏輯 scenariologics 5 選擇并增修情境內(nèi)容 選定二至四個情境 并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪 并對情境本身賦予血肉 6 分析決策涵義 回到?jīng)Q策主體 分析情境內(nèi)容 以認定其在管理決策上的涵義 意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之 二 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的基本框架 波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型是最為流行的一種分析工具 這種方法不僅被用在戰(zhàn)略分析 而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業(yè)計劃書的前期研究中 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 產(chǎn)業(yè)的范圍 產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言 許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍 如玩具自行車 是屬于玩具產(chǎn)業(yè) 還是自行車產(chǎn)業(yè) 波特強調(diào) 識別五種力量更重要 如果我們能夠認清五方面的壓力 玩具自行車不也可以被看作是一個產(chǎn)業(yè)么 五力分析的應用 五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù) 分析不是要簡單地描述五個方面 而是希望藉此澄清 它們對企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響 對市場地位 特別是談判地位 的影響 以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策 一些措施如顧客策略 供應策略是競爭戰(zhàn)略的重要構(gòu)成 三 潛在進入者與進入障礙分析 進入障礙 產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本產(chǎn)業(yè)時所必須付出的各種代價進入障礙的構(gòu)成因素1 規(guī)模經(jīng)濟 EconomicofScale 隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大 單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性 產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高 進入障礙越大 單位產(chǎn)品成本 規(guī)模 最低有效規(guī)模 關于規(guī)模經(jīng)濟的說明 每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟 但程度不同 在不同的產(chǎn)業(yè)領域中 規(guī)模經(jīng)濟往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上 假設洗滌劑業(yè)廣告 紅線 和生產(chǎn) 黃線 兩個環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟曲線如下圖 如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于1萬噸 生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟就十分突出 反之廣告就更突出一些 單位產(chǎn)品成本 規(guī)模 年產(chǎn)1萬噸 規(guī)模經(jīng)濟突出的環(huán)節(jié)有可能是競爭的關鍵環(huán)節(jié) 進入障礙的構(gòu)成因素 續(xù) 2 差異化程度差異化程度越高 進入障礙越大 差異化 差別化 產(chǎn)品與服務對顧客需求的獨特針對性 差異化的內(nèi)容 例如 獨特質(zhì)量與性能 品牌 形象 服務 產(chǎn)品組合 等 例如 碳酸飲料市場獲利豐厚 但許多企業(yè)止步不前 原因 3 轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本一般顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本 概念 指顧客為了更換供應商而必須付出的額外費用 供應商對顧客越重要 顧客的轉(zhuǎn)換成本越高 進入障礙的構(gòu)成因素 續(xù) 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面重新培訓自己的員工所需的成本 新的輔助設備的成本 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間 風險和成本 需要銷售者提供技術上的幫助 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設計產(chǎn)品 或改變使用者的角色 建立新關系 斷絕舊關系的心理代價 等 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器 強化企業(yè)與顧客的聯(lián)系閱讀材料 子目錄 管理論文創(chuàng)造價值才是最佳的企業(yè)競爭策略 短文 進入障礙的構(gòu)成因素 續(xù) 4 技術障礙專利技術 專有技術 know how技術 學習曲線 學習曲線即隨著時間的推移 單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性 學習曲線的作用 使最早進入某個領域的企業(yè)享有特殊的 與規(guī)模無關成本優(yōu)勢 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 進入障礙的構(gòu)成因素 續(xù) 5 對銷售渠道的控制企業(yè)獨自建立的分銷渠道 良好的合作關系和聲譽 品牌等 例如汽車的專銷商體制 6 政策與法律國家政策對某些產(chǎn)業(yè)進行保護 如金融業(yè) 思考 進入障礙的形成機制合 未必雙贏 競 未必雙敗 四 識別替代威脅 替代 能夠滿足同一顧客同一種