工程項目管理復(fù)習(xí)資料.doc

第一章1、項目是在一定的時間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力。理解：項目是一項有待完成的任務(wù)或努力，有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成的任務(wù)或努力任務(wù)或努力要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求2、項目的特征：1）一次性（最主要） 2）目的性 3）不確定性4）整體性 5）制約性6）壽命周期性 3、項目管理：以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的管理方法體系。理論基礎(chǔ)：系統(tǒng)工程的理論與方法 目的：實現(xiàn)項目的目標(biāo) 主體：項目經(jīng)理項目管理的特征：1）項目管理具有創(chuàng)造性2）項目管理是一項復(fù)雜的工作3）項目管理建立專門的組織4）項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用4、工程項目：通常是以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物的、有開工時間和竣工時間的相互關(guān)聯(lián)的活動所組成的特定過程。從立項決策開始，經(jīng)過勘察設(shè)計、建筑施工、試運行等，直至竣工驗收交付使用的完整過程。特點：1）明確的建設(shè)任務(wù)2）明確的質(zhì)量、進度、費用目標(biāo)3）建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點4）建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性5）建設(shè)產(chǎn)品具有整體性6）管理復(fù)雜性：單位多、技術(shù)難、規(guī)模大、社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境影響 5、項目管理與日常管理的區(qū)別工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同日常管理大多是常規(guī)性、不斷重復(fù)的工作或活動。 項目中多存在較多的創(chuàng)新性、一次性的工作或活動工作環(huán)境與方式的不同日常管理的環(huán)境是相對封閉和相對確定的項目的環(huán)境是相對開放和相對不穩(wěn)定的組織與管理上的不同日常管理的組織相對不變，組織形式是分部門成體系的項目的組織是相對變化的和臨時性的，多為團隊6、里程碑：項目中的重大事件，通常指一個主要可交付成果的完成。（不占用時間、資源）項目生命周期各階段的標(biāo)志可交付成果：可度量的、可核實的工作成果。7、項目管理模式1）施工總包定義：在施工總包中，業(yè)主只選擇一個總承包商，要求總承包商用自身力量承擔(dān)其中主體工程或其中一部分工程的施工任務(wù)?？偝邪滔驑I(yè)主承擔(dān)整個工程的施工責(zé)任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理。 其中，經(jīng)業(yè)主同意，總承包商可以將其中的部分專業(yè)工程或子項目分包給分包商，分包商與總承包商簽訂合同，與業(yè)主沒有直接經(jīng)濟關(guān)系。國際上最早出現(xiàn)的，目前廣泛采用的工程項目承包方式特點：1）施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量??； 2）建設(shè)周期長； 3）設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多； 4）對設(shè)計深度要求高（要求施工詳圖設(shè)計全部完成，能正確計算工程量和投標(biāo)報價）。2）分項直接發(fā)包定義：指業(yè)主將整個工程項目按子項目或?qū)I(yè)項目工程分期分批，以公開或邀請招標(biāo)的方式，分別直接發(fā)包給承包商，每一個子工程或?qū)I(yè)工程的發(fā)包均有發(fā)包合同。特點：1)施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大； 2)利用競爭機制，降低合同價； 3)可以縮短建設(shè)周期（分項招標(biāo)，初步設(shè)計后開始招）； 4)設(shè)計變更多?？梢钥s短建設(shè)周期分項招標(biāo)，初步設(shè)計后開始組織招標(biāo)，以招標(biāo)項目為單元組織設(shè)計、招標(biāo)、施工流水作業(yè)，使設(shè)計、招標(biāo)、施工活動充分搭接，從而可以縮短工期。3）設(shè)計施工總包在設(shè)計施工總包中，總承包商既承擔(dān)工程設(shè)計、又承擔(dān)施工任務(wù)，與業(yè)主簽訂設(shè)計施工總包合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計和施工?？偝邪炭梢圆糠只蛉吭O(shè)計/施工任務(wù)分包出去，總承包商具有很強的總承包能力，擁有大量的施工機械和經(jīng)驗豐富的技術(shù)、經(jīng)濟、管理人才。特點：1)總承包商一般是智力密集型企業(yè)（如科研設(shè)計單位或設(shè)計、施工單位聯(lián)營體）； 2)設(shè)計與施工緊密地結(jié)合在一起，能加快進度、節(jié)省費用，加快設(shè)計施工的流水作業(yè)；3)承包商同時有設(shè)計及施工職能，使二者不能相互制約把關(guān)，加大了監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理難度。4）CM（Construction Management）模式就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議以及隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。CM模式與施工總包的不同：由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃 、設(shè)計和施工。采取分階段發(fā)包，不用等全部設(shè)計完成后才開始施工招標(biāo)，而是在初步設(shè)計完成后，在工程詳細(xì)設(shè)計進行過程中就可以分階段完成施工圖紙。適用：1)設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程； 2)時間因素最為重要的建設(shè)工程； 3)因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程。5）項目管理模式（Project Management Approach）它是近年來國際上流行的建設(shè)管理模式，該模式是項目管理公司（一般是具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）受工程項目業(yè)主委托，根據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。CM模式與項目管理模式的最大不同：CM模式雖然在設(shè)計階段提前介入，給設(shè)計單位提供合理化建議，但重點在施工階段的管理； 項目管理模式中，項目管理公司的工作任務(wù)可能會涉及整個工程項目的建設(shè)過程，從規(guī)劃直到竣工。6）一體化管理模式它是指業(yè)主與項目管理公司在組織結(jié)構(gòu)上、工程項目程序上，以及工程項目設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)上都實行一體化運作，以實現(xiàn)業(yè)主和項目管理公司的資源優(yōu)化配置。實際運作，常常是工程項目業(yè)主和項目管理公司共同派出人員組成一體化項目聯(lián)合管理組，負(fù)責(zé)整個工程項目的管理工作。 項目聯(lián)合管理組中成員只有職責(zé)之分，而不究其來自何方。我國石油化工行業(yè)開始探索這一模式。7）工程項目總包又稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”承包。這種承包方式，業(yè)主對擬建工程項目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而主要由承包商對工程項目進行可行性研究，并對工程項目建設(shè)的計劃、設(shè)計、采購、施工和竣工等全部建設(shè)活動實行總承包。8）Partnering模式（伙伴模式）又稱伙伴模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。要求各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成短或長期協(xié)議，通過建立工作小組進行相互合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益。特點：1)效率高、官僚作風(fēng)少、成本確定、施工速度快； 2)質(zhì)量好； 3)合作各方自愿性強； 4）高層管理的參與； 5）信息的開放性。適用：1）業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)項目； 2）不宜分開招標(biāo)的；3)復(fù)雜的，不確定因素較多的； 4)國際金融組織貸款的；8、項目的生命周期各階段的特征和內(nèi)容特征：1）項目資源的投入具有波動性2）項目風(fēng)險程度逐漸變小3）利益關(guān)系人對項目的控制力逐漸變?nèi)?第二章1、項目團隊形成過程及特點形成過程（見課本）形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)、休整特點：針對特定項目而設(shè)立的專門組織； 臨時性、靈活性、漸進性；強調(diào)團隊合作精神；2、項目組織結(jié)構(gòu)類型、特點及適用范圍1）職能型組織結(jié)構(gòu)主要針對：公司內(nèi)部項目；項目團隊來源：各個職能部門抽調(diào)人員組成；團隊成員職能：從事職能部門工作為主，兼職項目工作；項目經(jīng)理：起協(xié)調(diào)作用，對項目及團隊成員沒有足夠的控制權(quán)力；職能經(jīng)理：保留對分配到項目中的他的手下人員的行政和技術(shù)權(quán)力。優(yōu)點： 資源共享； 知識共享； 事業(yè)連續(xù)性。缺點： 忽視項目和客戶的利益，工作方式有缺陷； 責(zé)任不明確； 各職能部門之間缺乏交流 2）項目項組織結(jié)構(gòu)： 完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目,專門為這個項目服務(wù)。項目團隊成員：都是專職于項目工作的項目經(jīng)理：對項目團隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力適用：一些涉及大型項目的公司優(yōu)點：項目團隊成員全職； 充分發(fā)揮團隊精神； 項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目，享有最大限度的決策管理自主權(quán)； 溝通途徑簡潔； 命令協(xié)調(diào)一致。缺點： 資源配置重復(fù)；知識難以共享； 項目成員缺乏事業(yè)上的保障。3）矩陣型組織結(jié)構(gòu)由職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的混合體。項目經(jīng)理與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商,從各個職能部門中為項目分配工作人員 項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé),職能經(jīng)理負(fù)責(zé)為項目成功提供所需資源由項目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)限大小分為弱、平衡、強矩陣優(yōu)點：項目是工作的焦點； 資源、知識共享； 平衡資源，保證多個項目的完成； 增加決策層對項目的信任； 減少項目團隊成員的憂慮。缺點 違反了命令單一性的原則； 項目與職能部門責(zé)權(quán)不清。適用： 同時承擔(dān)多個需要進行項目管理工程的企業(yè) ； 大型、復(fù)雜的工程項目。3、項目經(jīng)理的職能要求和素質(zhì)能力領(lǐng)導(dǎo)能力 項目經(jīng)理為團隊描繪項目結(jié)果和利益的藍(lán)圖,激勵項目成員齊心協(xié)力工作, 以完成計劃實現(xiàn)目標(biāo)；采取參與和顧問式的領(lǐng)導(dǎo)方式；適當(dāng)?shù)氖跈?quán)；創(chuàng)造出一種富于支持和鼓勵的工作環(huán)境,使大家在這種環(huán)境下成為一個表現(xiàn)杰出的團隊； 竭力避免出現(xiàn)使大家沮喪的局面。避免大材小用；運用適當(dāng)?shù)姆椒▽Τ錾某蓡T進行獎賞和鼓勵；建立一種互相信任、充滿樂趣，又有遠(yuǎn)大前程的工作環(huán)境，為項目團隊的工作確立基調(diào)；項目經(jīng)理應(yīng)該信心十足，為項目團隊樹立良好的榜樣。人員管理能力 項目經(jīng)理應(yīng)該創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)環(huán)境，使員工能從他們所從事的工作中、從他們所經(jīng)歷或觀察的情勢下獲得知識；鼓勵成員進行創(chuàng)新，承擔(dān)風(fēng)險，做出決定，創(chuàng)造機會，擴展他們的能力和知識要求經(jīng)驗豐富的員工帶領(lǐng)閱歷不足的員工；讓員工參加正式培訓(xùn)；就員工的自我完善與員工討論。溝通技能 與項目團隊、承包商、客戶及公司高層管理人員定期交流溝通。通過多種渠道進行溝通與客戶建立一種隨時的溝通，使客戶能即使了解情況，并了解客戶期望的變化。溝通應(yīng)及時、真實、明確為團隊和客戶提供及時反饋。 人際關(guān)系技能 與團隊中的每一位成員都要建立一種良好的關(guān)系，項目經(jīng)理在了解成員的個人興趣時，盡量避免引起反感；對項目成員表示誠摯的關(guān)懷并提供幫助；處理好團隊成員之間的不和與分歧。處理壓力的能 對意外情況導(dǎo)致的突然震蕩，項目經(jīng)理要保持鎮(zhèn)定，使團隊、客戶和公司上層管理層不要因驚慌和挫折而陷入困境；在某些情況下，項目經(jīng)理要在項目團隊與客戶或團隊與上層管理層之間起緩沖作用； 項目經(jīng)理要有幽默感； 項目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常鍛煉身體，增加營養(yǎng)，保持健康體魄。 解決問題的能力首先要盡量及早發(fā)現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)潛在問題，項目經(jīng)理要鼓勵項目團隊成員及早發(fā)現(xiàn)問題并獨立將其解決；對于很嚴(yán)重的問題，項目經(jīng)理要與團隊成員共同分析，并提出最佳的解決方案； 項目經(jīng)理要具有洞察全局的能力，能觀察到解決方案對項目其他部分的影響。第三章1、項目管理各工作過程的內(nèi)容、里程碑的標(biāo)志2、工程項目管理過程的兩層含義：一是每一個管理階段的基本管理過程； 二是每一個工程項目生命周期過程。工程項目管理過程是每一個管理階段的基本管理過程。即：每一個工程項目的每一個管理階段或每一個管理目標(biāo)均具有五個基本管理過程啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾。(具有可重復(fù)性)工程項目管理過程是每一個工程項目生命周期過程。即：一項工程從設(shè)想提出，經(jīng)過決策論證、設(shè)計規(guī)劃、工程施工到驗收投產(chǎn)使用的全過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內(nèi)容之間必須遵守的先后次序。（不可重復(fù)，一次性的）第四章1、工程項目范圍的含義工程項目范圍指為了成功地實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須完成的全部且最少的工作。包括：產(chǎn)品范圍（確定）產(chǎn)品或服務(wù)的特征或功能； 項目范圍（為了產(chǎn)品）必須完成的各項工作。 2、范圍定義及實現(xiàn)方法項目范圍定義將項目最終可交付成果進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分，以及通過這種分解定義出項目全部工作的一種項目管理活動。其目的明確界定項目產(chǎn)出物和工作。方法：1）工作分解結(jié)構(gòu)（新WBS） 2）工作分解結(jié)構(gòu)模板（舊WBS）3、范圍定義的結(jié)果性文件.WBS .WBS字典WBS字典:是對WBS的詳細(xì)說明，是將WBS中的各要素者逐個劃成詞條并進行較為全面的描述。WBS字典具體內(nèi)容：項目要素、工作包描述、項目工期、成本預(yù)算、人員安排等。第五章1、甘特圖的畫法及定義GC通過日歷形式列出項目活動工期及其相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項目進度信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)格式。2、CPM和PERT之間的異同和具體審核內(nèi)容CPM和PERT的主要不同點在于：CPM利用的是活動持續(xù)時間的最可能單一估算值，而PERT利用的是活動持續(xù)時間的三種時間（樂觀時間、最可能時間和悲觀時間）加權(quán)值；CPM常用于基于精確的時間預(yù)算，并有較強資源依賴性的建筑項目；PERT則常用于估算時間的風(fēng)險具有高度可變性的研發(fā)項目。3、關(guān)鍵路線法 CPM雙、單代號應(yīng)用畫法及規(guī)則 直接連接兩個相鄰節(jié)點之間的活動只能有一個 一個作業(yè)不能在兩處出現(xiàn) 箭線首尾必有節(jié)點，不能從箭線中間引出另一條箭線1） 單代號網(wǎng)絡(luò)圖必須正確表達(dá)項目中活動之間的邏輯關(guān)系2） 在網(wǎng)絡(luò)圖中不能夠出現(xiàn)循環(huán)回路3） 在網(wǎng)絡(luò)圖中不能出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線4） 不能出現(xiàn)無箭尾節(jié)點的箭線或無箭頭結(jié)點的箭線5） 只能有一個起始節(jié)點和一個終止節(jié)點。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)圖中出現(xiàn)多項無內(nèi)向箭線的活動或多項無外向箭線的活動時，應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)圖的開始或者結(jié)束處設(shè)置一項虛活動，作為該網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點或終止接點。6） 箭線不宜交叉。不可避免時，可采用過橋法和指向法繪制。（單代號的特殊之處）第六章1、工程項目費用概念及各階段費用的表現(xiàn)形式概念：是工程項目建設(shè)過程中各種消耗的貨幣表現(xiàn)表現(xiàn)形式：2、掙值分析（偏差分析法）計劃工作量的預(yù)算費用已完工作量的實際費用已完工作量的預(yù)算費用費用偏差進度偏差費用執(zhí)行指數(shù)進度執(zhí)行指數(shù)3、估算方法和預(yù)算方法的異同自上而下的估算自上而下的預(yù)算將費用從工作分解結(jié)構(gòu)的上部向下部依次分配傳遞，直至WBS的最底層實際上以工程項目費用整體為估算對象，因WBS的上部費用已包括了下部組成部分的的費用，因此，費用估算便停留在WBS的上部層次，不再具體詳細(xì)估算底部層次的費用（1） 類比估算自上而下法基礎(chǔ)是收集上層和中層管理人員經(jīng)驗判斷，及可以獲得的相類似的工程項目歷史數(shù)據(jù)。適用于項目信息詳細(xì)程度有限，如項目早期階段、項目建議書階段、可行性研究階段；對象一般為整個項目或子項目估算，精度較差。（2） 累計估算自下而上法作法：先估各個工作單元的費用，然后自下而上將各個估算結(jié)果匯總，算出項目費用總和。前提：項目信息詳細(xì)到WBS分解的每一個工作包分解的工作任務(wù)，到較小的活動單元能做出較準(zhǔn)確的估算。適用：項目詳細(xì)設(shè)計完成后采用，如設(shè)計概算的編制。詳細(xì)估算，也稱工程估算法（3） 參數(shù)模型作法：把工程項目的一些特征作為參數(shù)，通過建立數(shù)學(xué)模型預(yù)測項目總費用。可靠性前提：用來建模是的歷史數(shù)據(jù)是精確的；用來建模的參數(shù)容易定量化；模型對大型項目適用，對小型項目也適用。例：線性回歸（4） 專家估算 專家個人判斷法 專家會議法 德爾菲法第七章1、質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。內(nèi)涵：1）質(zhì)量不僅是產(chǎn)品質(zhì)量，也可以是某項活動或過程的工作質(zhì)量，還可以是質(zhì)量管理體系運行的質(zhì)量。 2）質(zhì)量特征是固有的特征，并通過產(chǎn)品，過程或體系設(shè)計和開發(fā)及其后之實現(xiàn)過程形成的屬性。固有的意思是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性。 3）滿足要求就是應(yīng)滿足明示的如合同、規(guī)范、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、文件、圖紙中明確規(guī)定的，通常隱含的如組織的慣例、一般習(xí)慣或必須履行的如法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)則的需要和期望。4）顧客和其他相關(guān)方對產(chǎn)品過程或體系的質(zhì)量要求是動態(tài)的、發(fā)展的和相對的、可比的。2、質(zhì)量管理發(fā)展階段及特征 3全面質(zhì)量管理的基本觀點及方法基本觀點一、全面質(zhì)量的觀點:是指除了要重視產(chǎn)品本身的質(zhì)量特征外，還要特別重視數(shù)量(工程量)，交貨期(工期)，成本(造價)和服務(wù)(回訪保修)的質(zhì)量以及各部門各環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。 二、為用戶服務(wù)的觀點：把用戶的需要放在第一位；施工過程中，明確提出“下道工序就是用戶”的口號。 三、預(yù)防為主的觀點四、用數(shù)據(jù)說話的觀點：把管理工作定量化 ，對質(zhì)量進行動態(tài)控制。五、持續(xù)改進的觀點 方法PDCA循環(huán)法 直方圖法 控制圖法 排列圖（帕累托圖）法 4、工程質(zhì)量管理的法定責(zé)任主體：建設(shè)、勘察、 設(shè)計、施工單位、監(jiān)理單位工程質(zhì)量管理過程：(1)決策階段的質(zhì)量控制 (2)工程勘察設(shè)計階段的質(zhì)量控制 (3)工程施工階段的質(zhì)量控制 5、工程項目質(zhì)量控制原則（1） 堅持“質(zhì)量第一，用戶至上”“百年大計，質(zhì)量第一”，在處理投資、進度、質(zhì)量三者的關(guān)系時，應(yīng)該始終把質(zhì)量第一放在工程建設(shè)的首位。建筑工程質(zhì)量不僅關(guān)系到項目的適用性及經(jīng)濟性，更重要的是與人民的生命財產(chǎn)息息相關(guān)。在工程建設(shè)中，始終要把質(zhì)量第一作為工程質(zhì)量控制的原則。（2）以人為核心（3）以預(yù)防為主以預(yù)防為主，就是要從對質(zhì)量的事后檢查把關(guān)，轉(zhuǎn)向?qū)|(zhì)量的事前控制、事中控制; 從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查、對工序質(zhì)量的檢查、對中間產(chǎn)品的質(zhì)量檢查，這是確保施工項目的有效措施。（4）堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話（5）貫徹科學(xué)、公正、守法的職業(yè)規(guī)范 在工程質(zhì)量控制中，各個崗位的人員都要遵守科學(xué)、公正、守法的職業(yè)道德規(guī)范。監(jiān)理人員作為工程質(zhì)量控制的主要監(jiān)督力量，要尊重事實、堅持原則、實事求是、以數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，客觀、公正的處理質(zhì)量問題。6、質(zhì)量管理體系1.勘察設(shè)計施工單位的工程質(zhì)量保證體系2.監(jiān)理單位的工程質(zhì)量檢查體系監(jiān)理工作的一套完整的組織機構(gòu)、工作制度、工作程序和工作方法，構(gòu)成了建設(shè)工程項目的質(zhì)量檢查體系，對保證工程質(zhì)量起到了關(guān)鍵性的作用。 3.政府部門的工程質(zhì)量監(jiān)督體系各級工程質(zhì)量監(jiān)督體系，主要由各級工程質(zhì)量監(jiān)督站代表政府行使職能，對工程建設(shè)實施第三方的強制性監(jiān)督，其工作具有一定的強制性第八章1、合同的具體分類1）按內(nèi)容的包含關(guān)系：總承包合同與分包合同總承包合同就是業(yè)主與承包商之間簽訂的合同；分包合同則是承包商在工程中標(biāo)以后，將過程的部分承包給分包商，并與分包商簽訂的合同。2）按計價方式：