戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).doc

奇奇網(wǎng) qweW8ER戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 許多大型企業(yè)最致命的戰(zhàn)略弱點(diǎn)不是技術(shù)或者生產(chǎn)問(wèn) 題，而是在于如何將自身的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多公司的失敗在于這方面能力低下，下面的例子便是最好的明證。 早在1957年，德國(guó)西門子便成功研制了世界上第一款可用于批量生產(chǎn)的全晶體管的電腦，型號(hào)為2002。兩年之后，IBM才進(jìn)口了一臺(tái)同樣的電腦。盡管如此，時(shí)隔多年后，IBM卻成為了電腦產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。IBM前董事會(huì)主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語(yǔ)道出其中真諦： 我們始終如一地堅(jiān)持大量銷售，力爭(zhēng)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得多。因?yàn)槲覀兩钪?怎樣向顧客兜售我們的產(chǎn)品，怎樣成功地安裝儀器，怎樣留住顧客。 而在電子打字機(jī)領(lǐng)域，1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新上就已經(jīng)取得了大飛躍 當(dāng)時(shí)這一技術(shù)領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本廠商整整三年。可惜，這一時(shí)間優(yōu)勢(shì)并沒有被他們用來(lái)占領(lǐng)世界市場(chǎng)。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統(tǒng)，被專家們公認(rèn)為比日本人Matsushita 發(fā)明的VHS系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先一籌，但是，這些歐洲公司不得不承認(rèn)，在占領(lǐng)世界市場(chǎng)方面，他們輸了。 正如日本著名的戰(zhàn)略家大前研一所述， 原因很簡(jiǎn)單，他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產(chǎn)品滲透。 這個(gè)案例說(shuō)明，這些企業(yè)低估了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原則。殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求人們?cè)趹?zhàn)略的三角中，即：我們、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 為了能夠卓有成效地掌控這個(gè)戰(zhàn)略三角，一個(gè)企業(yè)必須對(duì)這些三角的交匯點(diǎn)，以及三者之間的關(guān)系了如指掌。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷將顧客視為上帝，集中關(guān)注顧客，試圖盡最大努力，讓顧客滿意。如今，在幾乎所有的市場(chǎng)，顧客都得到了最高滿足。事實(shí)證明，企業(yè)僅靠取得好的業(yè)績(jī)已經(jīng)無(wú)法滿足顧客對(duì)市場(chǎng)的需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法、有意識(shí)地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，即：創(chuàng)造并且保持其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 究竟什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?與競(jìng)爭(zhēng)相比，我們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有下列三個(gè)特征： 它必須是關(guān)鍵的，是一個(gè)能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)過(guò)程產(chǎn)生影響的至關(guān)重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續(xù)性，且不能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制和超越。 上述三個(gè)特征 關(guān)鍵性 、 接受程度 和 持續(xù)性 構(gòu)成了一個(gè)很高的衡量標(biāo)準(zhǔn)。能夠同時(shí)滿足上述三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)絕非易事，但如果連上述標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)也達(dá)不到，則實(shí)在難以稱為 具有任何優(yōu)勢(shì) 。 比方說(shuō)，如果對(duì)顧客而言，一個(gè)華麗的包裝不構(gòu)成決定性的因素，無(wú)關(guān)緊要，那么它就不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。如果一家公司自我感覺良好，自認(rèn)為業(yè)績(jī)優(yōu)良，產(chǎn)品過(guò)硬，但是不管出于什么原因，顧客卻不接受、不認(rèn)可、不相信，甚至懷疑，那么該企業(yè)的這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就形同虛設(shè)。最后，如果該優(yōu)勢(shì)只是暫時(shí)的，能夠立即被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的，如降價(jià)措施，那么我們也不認(rèn)為這是一個(gè)真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除非這個(gè) 降價(jià) 的前提是一個(gè)可以持續(xù)的更有利的成本構(gòu)成點(diǎn) 比如由于技術(shù)突破帶來(lái)的關(guān)鍵成本下降 使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果不想傾家蕩產(chǎn)，根本無(wú)法跟進(jìn)， 那么該措施就可被稱為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 許多大型企業(yè)最致命的戰(zhàn)略弱點(diǎn)不是技術(shù)或者生產(chǎn)問(wèn) 題，而是在於如何將自身的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多公司的失敗在於這方面能力低下，下面的例子便是最好的明證。 早在1957年，德國(guó)西門子便成功研制瞭世界上第一款可用於批量生產(chǎn)的全晶體管的電腦，型號(hào)為2002。兩年之後，IBM才進(jìn)口瞭一臺(tái)同樣的電腦。盡管如此，時(shí)隔多年後，IBM卻成為瞭電腦產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。IBM前董事會(huì)主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語(yǔ)道出其中真諦： 我們始終如一地堅(jiān)持大量銷售，力爭(zhēng)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得多。因?yàn)槲覀兩钪?怎樣向顧客兜售我們的產(chǎn)品，怎樣成功地安裝儀器，怎樣留住顧客。 而在電子打字機(jī)領(lǐng)域，1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新上就已經(jīng)取得瞭大飛躍 當(dāng)時(shí)這一技術(shù)領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本廠商整整三年?？上?，這一時(shí)間優(yōu)勢(shì)並沒有被他們用來(lái)占領(lǐng)世界市場(chǎng)。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統(tǒng)，被專傢們公認(rèn)為比日本人Matsushita 發(fā)明的VHS系統(tǒng)在技術(shù)上領(lǐng)先一籌，但是，這些歐洲公司不得不承認(rèn)，在占領(lǐng)世界市場(chǎng)方面，他們輸瞭。 正如日本著名的戰(zhàn)略傢大前研一所述， 原因很簡(jiǎn)單，他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產(chǎn)品滲透。 這個(gè)案例說(shuō)明，這些企業(yè)低估瞭在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造和充分利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要原則。殘酷的競(jìng)爭(zhēng)要求人們?cè)趹?zhàn)略的三角中，即：我們、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 為瞭能夠卓有成效地掌控這個(gè)戰(zhàn)略三角，一個(gè)企業(yè)必須對(duì)這些三角的交匯點(diǎn)，以及三者之間的關(guān)系瞭如指掌。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷將顧客視為上帝，集中關(guān)註顧客，試圖盡最大努力，讓顧客滿意。如今，在幾乎所有的市場(chǎng)，顧客都得到瞭最高滿足。事實(shí)證明，企業(yè)僅靠取得好的業(yè)績(jī)已經(jīng)無(wú)法滿足顧客對(duì)市場(chǎng)的需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)想方設(shè)法、有意識(shí)地比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，即：創(chuàng)造並且保持其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 究竟什麼是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?與競(jìng)爭(zhēng)相比，我們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有下列三個(gè)特征： 它必須是關(guān)鍵的，是一個(gè)能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)過(guò)程產(chǎn)生影響的至關(guān)重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續(xù)性，且不能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)復(fù)制和超越。 上述三個(gè)特征 關(guān)鍵性 、 接受程度 和 持續(xù)性 構(gòu)成瞭一個(gè)很高的衡量標(biāo)準(zhǔn)。能夠同時(shí)滿足上述三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)絕非易事，但如果連上述標(biāo)準(zhǔn)中的一個(gè)也達(dá)不到，則實(shí)在難以稱為 具有任何優(yōu)勢(shì) 。 比方說(shuō)，如果對(duì)顧客而言，一個(gè)華麗的包裝不構(gòu)成決定性的因素，無(wú)關(guān)緊要，那麼它就不具備戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。如果一傢公司自我感覺良好，自認(rèn)為業(yè)績(jī)優(yōu)良，產(chǎn)品過(guò)硬，但是不管出於什麼原因，顧客卻不接受、不認(rèn)可、不相信，甚至懷疑，那麼該企業(yè)的這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就形同虛設(shè)。最後，如果該優(yōu)勢(shì)隻是暫