天津企業(yè)參觀學(xué)習(xí)實(shí)踐報(bào)告.doc

天津?qū)嵙?xí)報(bào)告 實(shí)習(xí)報(bào)告七月十六到二十二號，我跟隨我們經(jīng)濟(jì)系來到天津進(jìn)行為期七天的實(shí)習(xí)，在這期間我們先后參觀了康師傅飲品、康師傅方便面、王朝酒業(yè)、天士力股份有限公司、天津港、濱海新區(qū)規(guī)劃展、北塘古鎮(zhèn)、應(yīng)大皮革時(shí)裝有限公司、華明鎮(zhèn)。在這期間，我看到了各大企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)各自生產(chǎn)制作流程、企業(yè)文化的精髓、企業(yè)的運(yùn)行模式、企業(yè)的營銷策略、企業(yè)的宣傳等等。了解了企業(yè)的優(yōu)勢與其產(chǎn)品的特點(diǎn)，為了進(jìn)一步深入學(xué)習(xí)，增加自身的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識，我們進(jìn)行了系統(tǒng)的討論。在康師傅飲品參觀學(xué)習(xí)期間，我們了解到康師傅飲品在飲品方面有其獨(dú)特的運(yùn)營方式，早在1995年開始在杭州就走上了包裝生產(chǎn)果汁及飲料的道路，1997年在廣州、天津、杭州、重慶成立了工廠并推出了冰紅茶和冰綠茶的茶飲料，一步步推出其烏龍茶、果汁、鐵觀音差飲料等一系列產(chǎn)品。還在2012年成功以9.5%的直接權(quán)益換購百事中國24家裝瓶廠，以及部分品牌的獨(dú)家分銷權(quán)，而百事中國間接持看師傅飲品5%的股份。在這我進(jìn)一步想到了企業(yè)并購。就康師傅飲品收購百事中國的案例而言，康師傅飲品是以股權(quán)交換的方式收購了百事中國，在這個(gè)過程中出現(xiàn)了不少企業(yè)并購的問題。企業(yè)的并購包括兼并和收購這兩種方式，這是企業(yè)以一種經(jīng)濟(jì)方式取得他人產(chǎn)權(quán)的行為。是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。而康師傅是以股權(quán)收購的形式與百事中國合作的，他收購了二十四家裝瓶廠中的72的間接持股權(quán)，康師傅飲品控股有限公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品。百事將繼續(xù)擁有品牌，并負(fù)責(zé)其市場推廣活動?？祹煾颠€將通過百事的授權(quán)，將百事的果汁產(chǎn)品在純果樂品牌下進(jìn)行聯(lián)合品牌經(jīng)營。這是股權(quán)收購的形式。就康師傅而言這是他們進(jìn)軍碳酸飲料市場的一大跨越，他們將有更大的資本去與他們的勁敵可口可樂對抗。去年可口可樂是中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，而康師傅和百事分列二、四位，份額達(dá)到14.4%和5.5%。這兩家飲料巨頭一合作勢必對可口可樂造成巨大的沖擊。就康師傅成功收購百事中國一案與之前可口可樂收購匯源果汁議案做個(gè)對比。個(gè)人覺得百事可樂的收購進(jìn)程十分順利，要比可口可樂收購匯源果汁順利的多，在康師傅與百事建立聯(lián)盟后，康師傅飲品控股有限公司將與百事現(xiàn)有的在大陸裝瓶廠合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品。百事將繼續(xù)擁有品牌，并負(fù)責(zé)其市場推廣活動?？祹煾颠€將通過百事的授權(quán)，將百事的果汁產(chǎn)品在純果樂品牌下進(jìn)行聯(lián)合品牌經(jīng)營。這就意味著今后大家在市場上喝到的百事有可能是由康師傅生產(chǎn)和銷售的。在中國飲料行業(yè)中，康師傅品牌占有舉足輕重的地位。據(jù)康師傅方面提供的資料顯示，至今年月，康師傅品牌方便面在大陸的市場占有率約為57，茶飲品約為54，包裝水約為25，稀釋果汁則約為21。百事公司旗下?lián)碛邪偈驴蓸?、七喜、美年達(dá)、純果樂等眾多知名飲料品牌，它在中國的飲料業(yè)務(wù)是通過24家全資及合資裝瓶企業(yè)來運(yùn)營的?？祹煾悼毓捎邢薰径麻L魏應(yīng)州表示，“面對競爭激烈的市場，為迎接中國飲料行業(yè)黃金時(shí)代的到來，康師傅和百事將通過結(jié)盟以增強(qiáng)掌握市場機(jī)遇的能力，滿足消費(fèi)者對于多元化飲料產(chǎn)品的需求。”百事公司董事長兼首席執(zhí)行官盧英德也認(rèn)為，為在全球范圍內(nèi)獲得成功，百事需要與最好的本地業(yè)務(wù)合作伙伴聯(lián)手?！拔覀兿嘈糯寺?lián)盟將把康師傅覆蓋廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)與百事杰出的創(chuàng)新能力結(jié)合起來，從而在短期內(nèi)提升百事在華的飲料業(yè)務(wù)?！敝袊磯艛喾ㄊ歉鶕?jù)營業(yè)額來判斷是否需要經(jīng)過商務(wù)部審核，而這起交易達(dá)到了需要審核的標(biāo)準(zhǔn)?？祹煾捣矫尜Y料顯示，截至今年月30日，康師傅飲品控股集團(tuán)的未經(jīng)審核綜合資產(chǎn)凈值約為11億美元。若照此推算，百事此次股權(quán)換購將獲得賬面價(jià)值約為5500萬美元。根據(jù)反壟斷法規(guī)定，企業(yè)在收購合并時(shí)，如果兩家主要合并人的銷售額達(dá)到了100億元人民幣，同時(shí)每家單獨(dú)在中國市場營業(yè)額超過4億元人民幣，都要受到中國的反壟斷和經(jīng)營者集中審查制約。因此，作為一項(xiàng)重大交易，康師傅與百事的聯(lián)合需要報(bào)請商務(wù)部審批。為了避免重蹈可口可樂收購匯源被否的覆轍，康師傅與百事可樂的交易選擇了交叉持股這一新合作模式，而非完全并購，交叉持股既避免了并購所帶來的國內(nèi)飲料市場格局的沖擊，又能避免市場壟斷的質(zhì)疑帶來的政策審批的不確定性。而商務(wù)部也發(fā)表聲言，康師傅收購百事中國并未違反反壟斷法3個(gè)限制條件，審批可以通過。而就在不久前，可口可樂因?yàn)檫`反了反壟斷法，其收購中國自主品牌的匯源果汁宣告失敗。2008年9月18日，商務(wù)部收到可口可樂公司收購中國匯源公司的經(jīng)營者集中反壟斷申報(bào)材料。經(jīng)申報(bào)方補(bǔ)充，申報(bào)材料達(dá)到了反壟斷法第二十三條規(guī)定的要求，11月20日商務(wù)部對此項(xiàng)集中予以立案審查，12月20日決定在初步審查基礎(chǔ)上實(shí)施進(jìn)一步審查。 中國商務(wù)部正式宣布，根據(jù)中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。這是反壟斷法自去年8月1日實(shí)施以來首個(gè)未獲通過的案例。商務(wù)部稱，根據(jù)反壟斷法第二十八條，商務(wù)部認(rèn)定可口可樂公司收購中國匯源公司將對競爭產(chǎn)生不利影響。 商務(wù)部依據(jù)反壟斷法的相關(guān)規(guī)定，從市場份額及市場控制力、市場集中度、集中對市場進(jìn)入和技術(shù)進(jìn)步的影響、集中對消費(fèi)者和其他有關(guān)經(jīng)營者的影響及品牌對果汁飲料市場競爭產(chǎn)生的影響等幾個(gè)方面對此項(xiàng)集中進(jìn)行了審查。審查工作嚴(yán)格遵循相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。 經(jīng)審查，商務(wù)部認(rèn)定：此項(xiàng)集中將對競爭產(chǎn)生不利影響。集中完成后可口可樂公司可能利用其在碳酸軟飲料市場的支配地位，搭售、捆綁銷售果汁飲料，或者設(shè)定其他排他性的交易條件，集中限制果汁飲料市場競爭，導(dǎo)致消費(fèi)者被迫接受更高價(jià)格、更少種類的產(chǎn)品；同時(shí)，由于既有品牌對市場進(jìn)入的限制作用，潛在競爭難以消除該等限制競爭效果；此外，集中還擠壓了國內(nèi)中小型果汁企業(yè)生存空間，給中國果汁飲料市場競爭格局造成不良影響。從這兩起案例中我們看到了康師傅與可口可樂收購案例中各自的不同點(diǎn)?？祹煾凳召彴偈轮袊菓?zhàn)略性地合作，雖然個(gè)人覺得商務(wù)部有些偏袒康師傅，但是實(shí)質(zhì)上著有力于康師傅擴(kuò)大自己的戰(zhàn)場也有力于百事中國重新贏得市場，有更好的資金后盾。而可口可樂案件是反壟斷法在保護(hù)國內(nèi)自主品牌的表現(xiàn)，商務(wù)部順從民意，保護(hù)國家品牌而不讓可口可樂壟斷飲料市場。 但是在收購上，康師傅還存在這不足。就在康師傅對百事中國完成收購后不久，百事可樂中國位于重慶、成都、福州、南昌、長沙的五家瓶裝廠開始停工維權(quán)。五個(gè)廠的員工集體遞交了15-16日請假的假條。使他們憤怒得是他們在毫不知情的情況下，引以為豪的百事可樂竟然會變成康師傅的。他們擔(dān)心合作聯(lián)盟達(dá)成之后自身的利益是否能受到保證。這個(gè)問題就出在康師傅在人事收購上出的問題，他們沒有在收購信息披露之前先告訴百事中國的員工已被收購的信息，然后給予他們權(quán)益的保證與人事收購上的策略與方案，讓他們知道自己處于一個(gè)什么境況，是否有留下來的價(jià)值?？祹煾祽?yīng)該提前給予員工一個(gè)答復(fù)與妥善安置的承諾。還有的就是怎樣面對百事員工對百事企業(yè)文化的高度認(rèn)同