汽車企業(yè)組織設計內容與過程(上)(ppt 67頁).ppt

2020 3 9 1 組織的設計過程與內容 上 2 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度的設計集權與分權的設計 3 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 4 基本概念 組織結構 組織內部各個有機組成要素相互作用的聯系方式或形式 亦可稱為組織的各要素相互聯結的框架 組織結構設計 規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門 并如何把這些要素和部門有機地聯結起來 使組織中各個部門和單位有機地協調運作 5 組織結構設計的內容 組織結構設計的內容職能設計縱向組織結構設計橫向組織結構設計面對全球競爭的組織結構設計 6 組織結構設計的內容 職能設計含義 對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計 確定企業(yè)的各項經營管理職能及其結構 并層層分解為各個管理層次 管理部門 管理職務和崗位的業(yè)務工作 意義 它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實 并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據 主要包括基本職能的設計 關鍵職能的設計和職能的分解 7 組織結構設計的內容 縱向組織結構設計含義 確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關系 內容 包括管理幅度的設計方法 管理層次的設計方法 集權與分權的設計 8 組織結構設計的內容 橫向組織結構設計內容 包括部門設計和橫向協調設計 部門設計 指實現企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合 形成企業(yè)的部門 并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權 橫向協調設計 將各個組成部分連成一個整體 使各個部門能夠為實現企業(yè)總體目標而相互配合 緊密協作 包括部門的劃分方法 部門職權關系的設計和部門之間關系的設計 9 組織結構設計的內容 面對全球競爭的組織結構設計 為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭 需要改變企業(yè)的組織結構 這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應的組織結構 10 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 11 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 12 組織基本職能設計 找出國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考系 然后根據組織設計的有關變量因素 如環(huán)境 戰(zhàn)略 技術 規(guī)模 人員素質 企業(yè)生命周期等特點加以調整 確定本企業(yè)應具備的基本職能 13 不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式 制造企業(yè)財務市場生產人力資源采購研究發(fā)展 銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款 百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購 公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售 14 按行業(yè)的特點進行設計和調整 是否由必要增加新的基本職能是否有必要細化某些基本職能是否有必要簡化某些基本職能 15 按企業(yè)的技術特點進行設計和調整 技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化 技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求 技術實力弱 強化經營決策職能 健全并強化人才開發(fā)職能 強化技術情報工作 技術實力強 健全并不斷強化涉外經營職能 健全橫向聯合方面的管理職能 技術開發(fā)方面主要進行自主開發(fā) 16 調整企業(yè)基本職能的其他因素 按外部環(huán)境的特點企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式 17 我國企業(yè)在經濟轉軌其需要調整的職能 需要強化的企業(yè)職能 調整產品結構 完善企業(yè)治理結構 經營決策和戰(zhàn)略制定職能 資金籌措和投資管理職能 技術開發(fā)和質量管理職能 市場營銷信息職能 職工在職培訓職能 企業(yè)公共關系職能 需要弱化的企業(yè)職能 企業(yè)履行的政府宏觀調控職能 企業(yè)負擔的社會職能 18 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 19 關鍵職能設計 什么是企業(yè)的關鍵職能 1 為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標 什么職能必須得到出色的履行 取得優(yōu)異的成績 2 什么職能履行得不佳 會使企業(yè)遭受嚴重損失 甚至危及企業(yè)的生存 3 企業(yè)的經營宗旨是什么 對體現這一宗旨具有重要價值的活動是什么 20 實踐中的關鍵職能 以質量管理為關鍵職能的組織結構 以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構 以市場營銷為關鍵職能的組織結構 以生產管理為關鍵職能的組織結構 以成本管理為關鍵職能的組織結構 21 關鍵職能 總經理 生產中心 開發(fā)中心 銷售中心 技術開發(fā)領導小組 技術開發(fā)辦公室 以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構 22 關鍵職能 總經理 市場部 財務科 技術科 銷售科 生產科 以生產管理為關鍵職能的組織結構 市場研究 制定企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略 銷售 廣告 經營計劃的制定和考核 23 關鍵職能 總經理 勞資處 設備處 運輸處 生產辦公室 總調度室 以生產管理為關鍵職能的組織結構 研究所 供應處 24 關鍵職能 在實際工作中 有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上 并沒有突出地以一種基本職能為中心 可能由兩個原因 1 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確 各項基本職能的重要性相似 2 組織設計存在缺陷 沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位 25 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 26 職能的分解 職能分解 將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解 細化為獨立的 可操作的具體業(yè)務活動 職能分解的基本要求 1 業(yè)務活動的獨立性2 業(yè)務活動的可操作性3 避免重復和脫節(jié) 27 生產計劃生產調度倉庫管理運輸 職能分解的 逐級分解法 一級職能 二級職能 三級職能 研究與開發(fā)市場營銷制造人事財務 工程生產控制采購質量控制 企業(yè)職能管理分解示意圖 28 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 29 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 30 管理幅度與管理層次的設計 管理幅度 一名領導者直接領導的下級人員的人數 管理層次 從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系 其中起主導作用的是管理幅度 31 管理幅度的設計 理論 管理幅度首先是由古典管理學派提出的 英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度 每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過5 6人 早期關于管理幅度設計的思想特點 1 主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的 2 認為管理幅度存在一個固定的具體人數 應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度 在組織設計中推而廣之 后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異 不同行業(yè) 不同企業(yè)和企業(yè)內部不同職務 管理幅度千差萬別 因此將研究的注意力轉移到研究管理幅度的各項影響因素上來 陸續(xù)提出一些新的見解和方法 32 管理幅度的設計 理論 法國管理咨詢專家格拉丘納斯 V A Graicunas 從上下級關系對管理幅度的影響方面進行了深入研究 指出管理幅度以算術幅度增加時 管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數增加 格拉丘納斯認為 上下級關系可以分為三個基本類型 1 直接的單個關系 如上級S和下級B之間直接地 單獨地發(fā)生來聯系 2 直接的組合關系 如S和A談話時B在場 3 交叉關系 如下級人員相互打交道時發(fā)生的關系 也就是橫向聯系 各類相互關系的總和為 n為下屬人員數 33 不同下屬人數的可能關系數 34 管理幅度的設計 理論 管理學者尤代爾 J G Udell 對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的管理幅度進行了觀察和驗證 如對銷售主任進行經驗研究中發(fā)現 管理幅度是趨向于擴大的 在下列情況下尤為明顯 主管人員有助手 下數人員在同一地點工作 管理的職能相似 采用明文規(guī)定的信息溝通方法 下數人員有經驗 總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數 它的大小取決于若干基本變量 組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素 根據他們影響強度的大小 具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度 35 管理幅度的設計 理論 決定管理幅度大小的各種因素 可歸結為上下級關系的復雜程度 共有三個標志 1 關系的數量 2 相互接觸的頻率 3 相互接觸所花費的時間 36 管理幅度的設計 理論 具體可以分為以下七個因素1 管理工作的性質2 人員的素質3 下級人員職權合理與明確的程度4 計劃與控制的明確性及其難易程度5 信息溝通的效率和效果6 下級人員和單位空間分布的相近性7 組織變革的速度 37 管理幅度的設計 方法 經驗統(tǒng)計法含義 通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調查 以調查所得統(tǒng)計數據為參照 在結合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度 美國的管理學家E 戴爾 E Dale 曾調查了100家大型企業(yè) 其高層經理的管理幅度從1人到24人不等 中位數在8 9人 另一次在41家中型企業(yè)作相同的調查 中位數是6 7人 統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析 特別是定量分析 主觀判斷的成分很大 38 管理幅度的設計 變量測定法 把影響管理幅度的各種因素作為變量 采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度的一種方法 變量測定法的主要步驟 確定影響管理幅度的主要變量 確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度 確定各變量對管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度 39 管理幅度的設計 變量測定法 1 確定影響管理幅度的主要變量 需要根據企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量 如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證 把以下6個變量作為主要變量 職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復雜性指導與控制的工作量協調工作量計劃工作量 40 管理幅度的設計 變量測定法 2 確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度 需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級 如洛克希德公司把每個變量分成5個等級 不同等級賦予不同權數 權數越大 表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大 權數應該通過實驗資料 經過反復研究和比較分析來確定 以盡量減少主觀評價的不精確成分 41 管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表 影響變量 42 管理幅度的設計 變量測定法 3 確定各變量對管理幅度總的影響程度 根據企業(yè)的實際情況 運用權數表 確定各變量應取的權數 加總后根據主管人員的具體情況進行修正 總權數越大 意味著領導者的工作負荷重 管理幅度就應越小 修正總權數時 系數為0 1之間的數 主管人員擁有的助理人數越多系數越小 如有以為助理系數為0 9 2位助手系數為0 8等 助理的工作內容也影響系數 如分擔部分直線管理職能的人系數采用0 7 計劃和控制方面的參謀助理可用0 75或0 85 43 管理幅度的設計 變量測定法 4 確定具體的管理幅度將總權數同標準值相比較 可以確定相應的管理幅度 管理幅度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法 并具有較大幅度的企業(yè)為實例 經過統(tǒng)計分析而得出 管理幅度標準值 44 管理幅度的設計 變量測定法 變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素 并進行了定量分析 更科學 合理 但在變量的選擇 確定各變量的影響程度時 設計人員的主觀評價仍起了一定的作用 以上這兩種方法都要進行大量的調查 尤其是變量測定法 因此一般用于企業(yè)中 高層管理幅度的設計 45 管理層次的設計 基本步驟1 根據企業(yè)縱向職能分工 確定基本管理層次2 按照有效管理幅度推算具體的管理層次3 按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4 按照組織部同部分的特點 對管理層次做局部調整 46 管理層次的設計 品種多樣化 市場變化有較快的大型集團公司 適合分散經營 可分為5個基本管理層次 而品種單一 市場比較穩(wěn)定的企業(yè) 適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了 47 管理層次的設計 按照有效管理幅度推算管理層次的過程 假設某個企業(yè)共有職工900人 有三個基本管理層次 中高層的有效管理幅度為5 8人 基層是10 15人 據以推算管理層次過程見下表 48 高聳型組織結構的評價 優(yōu)點 高層管理人精力充沛 能進行全面而深入的領導 不需設副職和助手 領導關系明確 集體規(guī)模小 易于團結 便于決策 各級主管職務多 下屬晉升的機會多 缺點 需較多的管理人員 協調工作量大 增加了管理費用 信息傳遞速度慢 容易發(fā)生失真和誤解 計劃和控制工作較復雜 最高領導人不易了解基層現狀 集體規(guī)模小 遇到復雜任務難以勝任 49 扁平型組織結構的評價 優(yōu)點 信息傳遞速度快 失真少 節(jié)省管理費用 便于領導層了解基層情況 有利于解決較復雜的問題 對下屬的較多分權 為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件 缺點 領導人精力分散 難以對下級進行深入而具體的領導 對領導人的素質要求高 主管人員和下屬結成較大的集體 難以取得協調和一致意見 50 高聳型和扁平型組織結構的評價 不能因為扁平結構屬于現代組織設計 高層結構是傳統(tǒng)組織設計 就以為只有采用扁平組織結構 才符合現代化管理的需求 要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構 若企業(yè)人員素質不高 管理工作較為復雜 許多問題的處理不易標準化 實現日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間 生產的機械化 自動化水平不高 適用高聳型組織結構 反之則比較適合扁平型組織結構 唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的 51 領導崗位的設計 思考與討論我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領導崗位的副職過多 結果造成企業(yè)縱向結構的小層次 按領導職務等級來劃分得管理層次 過多 請思考并討論副職的主要弊端和相應的改進措施 52 副職過多的弊端 1 造成企業(yè)機構臃腫 人浮于事 2 容易造成多頭指揮 責任不清 3 分工過細 協調工作大大增加 53 副職過多的改進措施 改革的方向應該是推行企業(yè)領導單職制 在企業(yè)各級領導層不設或少設副職 改進措施 1 廣泛開展社會化合作 將生活后勤和輔助作業(yè)社會化 市場化 2 在堅持專業(yè)分工的前提下 簡化橫向分工 3 實行助理制和秘書制 4 改進領導工作方法 實行合理授權 5 加強職工培訓 提高職工素質 提高各級領導人員的工作能力和管理水平 54 集權與分權的設計 含義 確定各層次之間的關系 即職責權限的分工 集權 把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)高層組織 分權 把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去 任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工 都應保持必要的集權 也要有必要的分權 使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài) 哪一方面都不可過渡膨脹 55 今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計 56 影響集權與分權的主要因素 1 產品結構及生產技術的特點 2 環(huán)境條件及經營戰(zhàn)略 3 企業(yè)規(guī)模與組織形式 4 企業(yè)管理水平和干部條件 57 企業(yè)的經濟責任中心 責任中心 企業(yè)內部承擔某種經濟責任的組織單位 經濟責任中心的類型成本 費用 責任中心利潤責任中心投資責任中心 58 成本 費用 責任中心 只考核評價其在生產經營活動中所發(fā)生的費用支出 而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位 根據作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據 又可劃分為 1 標準 成本中心 這類組織單位的投入和產出之間具有確定的數量關系 可以客觀地確定為提供一定量的產出成果所必需的產出水平 2 費用中心 其合理費用水平是由負責核定事宜的領導根據該單位業(yè)物活動的重要性 憑主觀經驗判斷確定 59 利潤責任中心 指同時考核其成本和收入 并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位 根據產品銷售價格和原材料 零部件 產成品供應價格的確定是否基于市場 可以有兩種利潤責任中心形式 1 真實利潤責任中心 作為利潤中心的組織單位 產品的生產制造和銷售都在這個單位內完成 對外交易是依據市場價格進行 2 模擬利潤責任中心 其投入端和產出端的交易至少