論煙草行業(yè)業(yè)績不斷提升的閉環(huán)(ppt 65頁).ppt

績效管理 業(yè)績不斷提升的閉環(huán)中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院付亞和 第一部分管理績效 管理人員的首要職責(zé) 一 是什么在困擾我們 為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平 為何我們抱怨問題而不去解決問題 為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過 為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展 而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)任的行為 為什么他們總是犯同樣的錯誤 為什么他們不去思考如何把工作做好 為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果 為什么沒有人為解決問題出主意 為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn) 為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作 還要承擔(dān)下屬的工作 二 我們期望什么 如果人們真正努力工作提高業(yè)績 如果我們不是抱怨問題而是積極解決 如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng) 如果管理者能夠與下屬坦誠對話 如果員工對自己的提高負起責(zé)任 如果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不足 如果我們能夠解決這些問題的話 三 是哪里出現(xiàn)了問題 為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平 能力和績效不相關(guān) 我們浪費了組織的資源 使人喪失了工作的意義和存在的價值 為何我們抱怨問題而不去解決問題 抱怨永遠解決不了問題 組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動機 為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過 管理者有能力嗎 組織和制度有保障嗎 三 是哪里出現(xiàn)了問題 續(xù) 為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展 而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)任的行為 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力 組織缺乏足夠的推動力 責(zé)任是一種意識 是需要培養(yǎng)的 為什么他們總是犯同樣的錯誤 組織缺乏有效的糾正和有效的改善 人們才會總是犯同樣的錯誤 為什么他們不去思考如何把工作做好 是否有這樣的引導(dǎo) 組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考 三 是哪里出現(xiàn)了問題 續(xù) 為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果 組織缺乏支持這樣做法的保障 多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng) 為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn) 有督導(dǎo)和跟蹤嗎 說與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接 組織在鼓勵什么 為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作 組織鼓勵培養(yǎng)下屬嗎 制度上有保障嗎 管理者是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作 四 對傳統(tǒng)考核的批判 1 缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引 心理導(dǎo)向 2 過程與結(jié)果 事后的懲罰 3 警察與教練4 對責(zé)任的逃避5 缺乏改善提升的組織保證6 對員工職業(yè)發(fā)展的不負責(zé)任7 心理的負面效應(yīng)而產(chǎn)生對考核的抵制 五 績效管理的層面 高層管理當(dāng)局對績效管理政策的形成和對績效管理活動的行政支持 人力資源管理部門對績效管理活動的策略支持和技術(shù)支持 直線管理人員對績效管理活動的理解和日常運做 因此 組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者 而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者 第二部分營造不斷提升的閉環(huán)目標(biāo)過程結(jié)果 一 管理控制系統(tǒng) 1 預(yù)先 前饋 控制 預(yù)測 可行性分析 目標(biāo) 預(yù)算 程序 規(guī)則 制度2 指導(dǎo) 過程 控制 同步控制 及時糾正偏差3 是否控制 對關(guān)鍵點的控制 決定是否繼續(xù)運行4 事后 反饋 控制 管理控制系統(tǒng)的相互關(guān)系 1 前饋控制與過程控制的關(guān)系2 前饋控制與結(jié)果控制的關(guān)系3 過程控制與結(jié)果的關(guān)系4 結(jié)果與反饋控制的關(guān)系5 反饋控制與前饋控制的關(guān)系 一 前饋控制 1 目標(biāo)與計劃控制對目標(biāo)管理的理解 古典管理 計劃 控制和評估 行為科學(xué) 激勵與利益共同體系統(tǒng)的觀點 用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動集合起來 有意識地引導(dǎo)管理活動 實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一 2 職責(zé)與權(quán)限控制 職責(zé)與權(quán)限控制屬于對責(zé)任主體進行的必要控制 只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時候 人們才會具有工作的主動性 部門職責(zé) 崗位職責(zé) 職責(zé)權(quán)限表 3 制度控制 制度控制屬于對例行性事務(wù)前饋控制 它是我們進行過程控制的前提條件 規(guī)定著我們做事的原則 程序 方法 工作流程和工藝流程 工作規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書 關(guān)鍵控制點的控制標(biāo)準(zhǔn) 手段 行為準(zhǔn)則 糾偏的手段與獎懲 4 人員控制 人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題 如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格 則處于不可控狀態(tài) 完成工作的能力 對質(zhì)量的關(guān)注意識 績效改善的能力 服從意識 正直與誠信 二 過程控制 1 進度控制2 費用控制3 質(zhì)量控制4 流程控制5 行為控制6 對制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制7 糾偏 獎懲與現(xiàn)場改善 三 反饋控制 反饋控制是建立在對結(jié)果評估的基礎(chǔ)上 對前饋控制進行調(diào)整和修正所做的控制 目標(biāo)與計劃體系 職責(zé)與權(quán)限 工作與工藝流程 培訓(xùn) 人員變更 評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 目標(biāo)制訂期望建立 連續(xù)不斷的控制連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的績效提升 前饋控制 過程控制同步控制 反饋控制 目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo) 績效考核績效改進 二 績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1 考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域2 必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn)3 必須具有可靠的衡量手段4 必須具有可靠的信息來源5 必須具有調(diào)整偏差的手段6 必須公正地使用考核結(jié)果 第三部分績效管理系統(tǒng)的模塊研究 績效模塊研究 1 對靜態(tài)職責(zé)的控制適用條件 日常例行性事務(wù) 非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域 需要強化責(zé)任的事務(wù) 組織嚴(yán)令禁止的 1 對靜態(tài)職責(zé)的控制 續(xù) 控制手段 1 業(yè)務(wù)流程控制進入2 內(nèi)部投訴控制進入3 不良事故控制進入 1 業(yè)務(wù)流程控制返回 責(zé)任測評 完成接受病人的程序 包括 明確情況 測評病人需求 填寫護理病理規(guī)劃 1 創(chuàng)建病人護理指南 2 將病人及其家屬納入病人護理規(guī)劃中 3 創(chuàng)建規(guī)劃 履行職責(zé)介入行為 1 實施所有獨立的狐貍功能 在醫(yī)生的指導(dǎo)下實施非獨立的護理功能 并將所有的護理測評 計劃和介入行為文件化2 就病人的情況 同其他工作人員和病人的家庭成員進行溝通 績效標(biāo)準(zhǔn)在病人進入護理部1小時之內(nèi) 向病人或家屬介紹自己 并明確初級護士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境 在病人進入護理部時 以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時測評和護理判斷 并在護士的護理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時內(nèi)進行測評 測評是以記錄 咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查 包括 呼吸和內(nèi)臟探條 脈搏 知覺水平 皮膚的狀況和顏色 身體異常情況在病人進入護理部24小時內(nèi)填寫護理病理 作出病人護理指南確保24小時病人護理指南是病人進入護理部24內(nèi)完成的 這份指南將確定病人和家屬的問題 并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護理問題的護理計劃在最初和整個住院期間 將病人及其家屬都納入病人護理規(guī)劃中 并且在病人護理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動在入院開始 描述由病人和家屬確認的長期和短期護理目標(biāo)在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi) 并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前的狀況進行溝通 留出提問時間 和人事部門就其任務(wù)的口頭和書面安排的最后完成期限進行溝通 通過系統(tǒng)化的 有關(guān)實際情況的特定報告 同接班護士就病人的資料進行溝通 并作出相應(yīng)的最薪記錄資料 是否達到標(biāo)準(zhǔn) 如何才能達到標(biāo)準(zhǔn) 是否達到標(biāo)準(zhǔn)是否 顯著 有傾向 顯著 有傾向 ABDE 2 內(nèi)部投訴控制返回 投訴人所在部門投訴時間被投訴人所在部門 投訴主題 解決時間結(jié)果表述 投訴要求 投訴事由 投訴人主管意見 被投訴人主管意見 簽章 投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴重復(fù)投訴不立案簽章 投訴執(zhí)行描述 投訴結(jié)果 完成時間 受理部門評價 好只能如此不好簽章 投訴人評價 滿意 可接受 不滿意 投訴人簽章 投訴人主管簽章 投訴主管簽章 3 不良事故控制 會計核算與財務(wù)管理不良事故管理辦法一 目的 為規(guī)范公司會計行為 保證會計資料真實 完整 加強經(jīng)營管理和財務(wù)管理 提高經(jīng)濟效益 特制定本辦法 二 定義 會計核算與財務(wù)管理的不良事故 是指由于個人原因違反 會計法 和國家統(tǒng)一制定的 會計準(zhǔn)則 制度以及公司規(guī)定的會計行為而引起的后果 根據(jù)其影響面的大小分為A級 重大事故 B級 一般事故 三 不良事故的監(jiān)督與預(yù)防 1 公司員工對違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定的會計事項 會計行為 有權(quán)拒絕辦理或者予以糾正 2 無權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書面的形式向單位負責(zé)人或向上一級領(lǐng)導(dǎo)人報告 請求查明原因做出處理的責(zé)任和義務(wù) 3 各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時對公司內(nèi)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行監(jiān)督 控制和防范 對已發(fā)生的事故應(yīng)及時提報并設(shè)法控制予以解決 4 每位員工在提交工作報告中如實地反映問題 對造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見 5 公司總經(jīng)理 各相關(guān)部門應(yīng)按照 公司法 會計法 及公司的有關(guān)規(guī)定 定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故 四 不良事故的查處程序及處罰規(guī)定 1 舉報或?qū)げ橹胁涣际鹿?由人事部門紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門查實 查實后填表上報 包含處罰意見 由部門主管審核認定 轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進行績效考評 季度內(nèi) 級事故發(fā)生一次 級事故發(fā)生三次以上 扣除當(dāng)事人當(dāng)季績效獎金 若及時查辦上報并采取了補救措施 則記錄在冊并在季度績效考評時適當(dāng)扣分 若沒有及時上報造成事態(tài)嚴(yán)重的 則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評分記為零分 2 對動態(tài)職責(zé)的控制 1 與年度目標(biāo) 計劃相關(guān)的量化指標(biāo)進入2 與重點工作相關(guān)的重點工作目標(biāo)進入3 追加的計劃和目標(biāo) 1 量化目標(biāo)返回 KPIs進入 平衡記分卡進入 目標(biāo)管理進入 KPIs返回 假設(shè) 1 操作合法 2 每一項服務(wù)要求 都可以通過管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPIs 變量 財務(wù)營銷研發(fā)行政人力生產(chǎn)供應(yīng)顧客服務(wù) 顧客服務(wù) 顧客服務(wù)的項目管理 在不超過預(yù)算的條件下 按時完成主要的安裝項目 顧客對安裝工作的滿意度 顧客服務(wù)的質(zhì)量 顧客對產(chǎn)品的不滿次數(shù) 有競爭力的產(chǎn)品價格 付款方式 一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量 考核指標(biāo) 目標(biāo) 一致性分解 部門業(yè)績目標(biāo) 公司年度經(jīng)營目標(biāo) 公司三年經(jīng)營目標(biāo) 個人業(yè)績目標(biāo) 平衡計分卡返回 財務(wù)方面股東如何看我們 資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力用戶如何看我們 利潤預(yù)測的可靠性我們自己擅長 訂單的積壓用戶方面內(nèi)部經(jīng)營方面定價指標(biāo)和用戶溝通的時間用戶排列順序投標(biāo)成功率用戶滿意指標(biāo)返工市場份額安全指標(biāo)項目情況指標(biāo)項目周期革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入 改進指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們在學(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何 案例 個人均衡計分卡 節(jié)選 在7年內(nèi)使公司價值翻番 實現(xiàn)比資本成本高2 的內(nèi)部報酬率 以平均每年2 的速度增加 在下個10年中將產(chǎn)量和儲備提高20 盈余 最差預(yù)算計劃目標(biāo)優(yōu)秀 目標(biāo)管理返回 目標(biāo)和方案的關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)狀 例 新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研究生產(chǎn)技術(shù)制造方案分配和庫存方案方案方案批準(zhǔn)產(chǎn)品包裝設(shè)計銷售方案廣告推銷廣告實施產(chǎn)品商品目設(shè)想方案方案方案化標(biāo)市場調(diào)查招聘推銷推銷員培銷售發(fā)動方案員方案訓(xùn)方案方案 進展記錄根據(jù)管理層的決策 生產(chǎn)計劃修改過兩次 1 原始計劃 年初制定 26個項目2 第一次修改 五月份 28個項目3 第二次修改 七月份 30個項目 加班時間 平均490小時 年 人 管理人員每人540小時 年計劃420小時 年 計算機試運行費用 平均為去年的88 年計劃90 誤時 與去年結(jié)果相比 平均為項目開發(fā)時間的13 年計劃10 來自用戶的意見 關(guān)于維護的9個案例都在一個月內(nèi)得到處理 為了詳細制定一個維護計劃 在完成的程序交付使用時就應(yīng)確定每個用戶的需求 按要求這樣的服務(wù)在年底已經(jīng)完成 職員調(diào)離的比例 12 4個系統(tǒng)分析員和1個管理人員 年計劃4 部門內(nèi)建立了一個圖書室 收集了24個技術(shù)顧問張先生參與的項目中的問題解答范例以及外面培訓(xùn)班和研討會獲得技術(shù)信息的報告 因為生產(chǎn)計劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn) 也沒參加任何外面的研討會 從職員那里還可以聽到許多抱怨 羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí) 這樣不可能期望他們能滿意地工作 對于第二次修改計劃 即30個項目 提前計劃完成的20 6個項目 按計劃完成的66 20個項目 晚于計劃完成的7 2個項目 中途停止的7 2個項目 事實記錄1 趙先生 程序設(shè)計經(jīng)理批評系統(tǒng)設(shè)計的近況 說 系統(tǒng)設(shè)計組對用戶太不認真 他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計說明書階段忽視用戶的要求 主張公司的責(zé)任只是按用戶當(dāng)時所需最低的水平設(shè)計程序 他們根本不會站在用戶的角度去努力設(shè)計一種能滿足可預(yù)見變化的靈活程序 我認為這樣的工作方法將會損害公司的聲譽 對我們是致命的 這提醒你想起去年底的四個案例 由于輸入要求的變化用戶要求你對程序做局部調(diào)整 如果在開始時編寫的程序有更大的靈活性 這樣的情況是可以避免的 你還恐怕明年還必須對今年完成的某些程序做這種調(diào)整 2 羅先生在顯著的地方掛了一張大大的 進度圖表 使大家能檢查每個項目的進展情況 每當(dāng)一個項目提前計劃完成 他就在項目負責(zé)人名字上畫一個紅圈 李先生 一個項目組長 他的名字整年都沒有畫一個紅圈 說 我才不在乎這種孩子似的競爭 真傻 我喜歡通過弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng) 設(shè)計一個能長期有效地使用的好程序 而不是僅僅努力滿足進度要求 事實上 在我負責(zé)的項目中 至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題 然而 我們的頭卻大聲說 李先生組的工作落后進度了 或?qū)ξ艺f 如果你陷入僵局 我可以給你分配更容易的項目 你為什么不請求張先生幫助呢 因為公司今年是處于關(guān)鍵的時刻 我不希望你消耗大量的時間尋求完美 你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量 在我們小組成員面前公開這樣議論 使我處于非常難堪的境地 也使他們感到困惑 吳先生 一個項目組長 他獲得三個紅圈 冷淡地說 我本人并不為此而感到榮耀 而我這樣做只是因為只要我們按進度完成羅先生就會象孩子似的非常高興 事實記錄 續(xù) 1 系統(tǒng)設(shè)計部目前有六名項目組長和32名程序分析員 年初該部門有7名項目組長和30名系統(tǒng)分析員 后來 在六月份有6名新職員調(diào)入該部門 但有一名項目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了 國有3名系統(tǒng)分析員 其中包括一名新職工 在今年下半年離開了公司 羅先生對此顯得很不在乎 說 因為現(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣方市場 當(dāng)然 他們可以到條件更好的公司去 然而 在離開公司的時候 他們發(fā)表下列議論 A 我對報酬并無不滿足 但連續(xù)超時工作使我筋疲力盡 自從去年 加班時間不斷增加 從現(xiàn)在的情況來判斷 我認為明年加班時間還會增加 B 在現(xiàn)在的情況下 我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量 我的能力得不到提高 而我想去能夠給我機會干注重質(zhì)量的更好的工作 C 我所擔(dān)心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題 而我的上司卻不愿接受下級的意見 2 有關(guān)人員對羅先生的工作方法做了下列評論 1 趙先生 像他這樣的人可以稱得上是有能力的人 然而 他卻過分自信 總是認為他自己不會有錯 任何錯誤都是我們造成的 他甚至還常常當(dāng)著顧客狠狠批評我的項目組長 此外 當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計工作落后計劃時 他還給我的職員指示完成計劃的最后期限 我的項目組長惱火地說 這根本不是他管的事 2 數(shù)據(jù)處理主任 因為我們的計算機運行計劃非常緊 我們定了一條規(guī)定 只有正式要求預(yù)定時間才允許使用計算機 然而 他總是強行使用 給我的職工帶來麻煩 他說他稱他們?yōu)?官僚的呆子 3 咨詢主任 前幾天 他突然來了并發(fā)牢騷說 你們組是不是對我們有意見 追蹤用戶不滿的原因 我們發(fā)現(xiàn)根源是為用戶做的咨詢有問題 真不守信用 他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑 4 一名他們部門的新職員 盡管我不太了解他 因為我剛到這個公司 他只與我直接談過幾次話 我認為他是一個能力很強的人 然而 他記不住新職員的名字 這一點使我非常沮喪 零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo) 投資報酬率 ROI 資產(chǎn)利用 成本降低 營收成長 商店平均銷售額 坪效 商店平均面積 顧客平均消費額 顧客人數(shù) 衣柜占有率 組收組合 襯衫 裙和褲 連身裙 配件 舊雨 新知 領(lǐng)導(dǎo)時尚 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 銷價技術(shù) 促銷 商店數(shù)目 非購物中心 財物中心 新店 老店 2 重點工作任務(wù)控制 對于不能用指標(biāo)衡量的重點工作的考核與控制 例如 提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報告 進行組織架構(gòu)的重組評估標(biāo)準(zhǔn)的建立 溝通 工作備忘錄 項目任務(wù)書等 2 重點工作任務(wù)控制 續(xù) 返回 目標(biāo)名稱評價重點及權(quán)重評價等級完善人力資源管理制度完整性和適用性 54321推行績效管理各級管理人員能夠掌握并熟練運用54321編制連續(xù)3年人力需求計劃適應(yīng)企業(yè)實際情況54321編制關(guān)鍵職位的人員替補計劃完整 適用 保密54321編制替補人員的培訓(xùn)開發(fā)計劃具體 適用 可操作54321完善部門職責(zé)和權(quán)限表具體 適用 可控54321完善工作 職務(wù) 說明書完整 符合企業(yè)實際54321建立完善人力資源信息庫完整 適用 準(zhǔn)確54321建立人力資源管理會計體系完整 適用 符合企業(yè)實際54321掌握地區(qū)和行業(yè)薪酬水平完整 準(zhǔn)確 并在第三季度完成54321 3 對績效改善目標(biāo)的控制 主要績效范圍 需求 重要性 潛在障礙 績效目標(biāo) 預(yù)期結(jié)果 行動計劃 人員 任務(wù) 時間 成本控制 在第二季度期間減少15 的部門開支 必須提高利潤 賣方價格過高以及競爭的限制 對所有零件招標(biāo)競價找到至少3家新供應(yīng)商 王 在4月10日前做好招標(biāo)計劃李 在4月15日前核準(zhǔn)招標(biāo)計劃周 在5月10日前實施招標(biāo)計劃 供應(yīng) 儲備斷供船運延期 上月流失了4個客戶 損失總數(shù)為18 5萬美元的訂單 賣主不可靠采購部未驗收 尋找新賣主指派檢驗員到采購部 陳 在4月20日前找到新賣主趙 在4月30日前挑選 培訓(xùn)新的檢驗員 保安 消除雇員偷竊行為 上季度庫存貨物損失達5 5萬美元 絕大多數(shù)材料存放在無人看管的地方 在3個月內(nèi)將庫存貨物損失減少50 康 在4月1日前提出行動計劃常 在4月15日前為重要材料提供安全的儲存地 生產(chǎn)安全 第一季度因事故造成的時間損失上升30 過去的兩年里的保險費用上升了60 帶薪休養(yǎng)日增加 發(fā)現(xiàn)了新的保險承保單位主管不重視 能在事故第二天寫出報告的次數(shù)和百分比損失的人工作時改善不安全工作條件的開支 錢 從4月1日起每周作一次報告孫 在5月1日前提出修改行動方案吳 在6月30日前實施計劃 4 對管理職責(zé)的控制 33 工作從容34 工作忙亂35 看法靈活36 固執(zhí)已見37 對規(guī)章制度厭煩38 紀(jì)律松懈39 工作上有遠見40 深刻考慮工作41 滿足現(xiàn)狀42 無過錯43 看問題尖銳44 處理工作靠得住45 文章措詞好46 口才好47 充分聽取對方意見48 不能聽取對方意見 67 喜歡幫忙68 口嚴(yán)69 好插嘴70 對周圍滿不在乎71 有魄力72 說話擊中要害73 對人關(guān)系坦率直爽74 好辯解75 度量小76 氣魄大77 很難談得攏78 對人和藹 顯著 有傾向 4 對管理職責(zé)的控制 續(xù) 行為觀察法 BOS 1 克服變革中阻力的能力 1 向下屬說明改革的細節(jié) 從不12345總是 2 結(jié)束改革的必要性 從不12345總是 3 與員工討論改革對他們的影響 從不12345總是 4 傾聽員工所關(guān)心的問題 從不12345總是 5 在推進改革過程中尋求下屬的幫助 從不12345總是 6 如果需要 指定下一次會議的日期 以便對員工關(guān)心的問題做出答復(fù) 從不12345總是總分 6 1011 1516 2021 2526 30不足尚可良好優(yōu)秀杰出 5 對行為和態(tài)度的控制 強制選一法組 內(nèi)容組 內(nèi)容組1組111 有豐富的業(yè)務(wù)知識1 有豐富的人情味2 缺乏忍耐力2 有當(dāng)中堅干部的資格3 領(lǐng)導(dǎo)能力強3 缺乏注意力4 經(jīng)常搪塞工作4 經(jīng)常完不成工作計劃組2組121 經(jīng)常想到部下 關(guān)心部下1 不逃避責(zé)任2 工作不好也不壞2 完成工作大體上不負期望3 好以我為中心3 幾乎對部下不進行任何指導(dǎo)4 缺乏創(chuàng)造性4 對工作缺乏熱情 最合適 最合適 最不合適 最不合適 5 對行為和態(tài)度的控制 續(xù) 事實點檢分數(shù)懶惰 1動作緩慢 1 2動作迅速而活躍1年紀(jì)大不勝任工作 1身體上有小缺陷 1 2身體上有重大缺陷 1漫不經(jīng)心沒精打采 1饒舌 1不和氣言語露骨 1 2妄自尊大 1 2同別人協(xié)調(diào)得好1同別人不協(xié)調(diào) 1厭惡批評和忠告 1 2同別人不和 1待人接物比較慎重 1 2總是活潑開朗0非常彬彬有禮2缺乏耐力 1屢次表現(xiàn)出不滿的樣子 1 2 01234567891011121314151617181920 被 檢查 的 正 項目數(shù) 12以下 12以下 11以下 11以下 10以下 9以下 9以下 8以下 8以下 7以下 6以下 6以下 5以下 5以下 4以下 3以下 3以下 2以下 2以下 1以下0以下 11 7 11 6 10 6 10 5 9 4 8 4 8 3 7 3 7 2 6 1 5 1 5 0 4 0 4 1 3 2 2 2 2 3 1 3 1 40 51 5 6 3 5 3 5 2 4 1 3 1 3 0 2 0 2 1 1 20 20 31 31 42 53 53 64 64 75 86 86 9 2 1 2 0 1 10 20 21 31 32 43 53 54 64 65 76 86 87 97 98 109 119 1110 12 01 22 33 33 44 54 55 66 66 77 87 88 99 99 1010 1110 1111 1212 1212 1313 14 34 44 65 76 76 87 97 98 109 109 1110 1210 1211 1312 1312 1413 1513 1514 1615 16 88 109 1110 1110 1211 1211 1312 1413 1413 1514 1514 1615 1716 1716 1817 1817 19 1212 1413 1413 1514 1515 1615 1716 1716 1817 1818 1918 2019 2019 2120 21 151616 1717 1818 1819 1919 1919 2020 2121 2121 2222 2222 23 17以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上24以上 總分總分 E ED D C CC BB A 第四部分績效的改善與指導(dǎo) 一 對績效形成過程的控制 職務(wù)上所表現(xiàn)出的極限行動好的行動不好的行動 判定 行動年 月 日 您所采取的管理行為 措施 管理行動年 月 日 措施的效果和部下的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀檢查年 月 日 超過期望 不可接受 超過期望 不可接受 超過期望 不可接受 超過期望 不可接受 二 對績效改善的指導(dǎo)控制 1 指導(dǎo)分析進入2 指導(dǎo)溝通進入3 成功改善的關(guān)鍵條件進入 1 指導(dǎo)分析 1 確認員工是否存在不佳績效 2 值得你花時間和精力去解決嗎 3 他們知道自己的績效不佳嗎 4 他們知道自己該做什么嗎 5 他們知道怎么做嗎 6 他們知道為什么應(yīng)該做嗎 7 有他們無法控制的障礙嗎 8 他們覺得你的做法行不通 9 他們認為他們的做法比較好嗎 10 他們覺得有其他事情更重要嗎 是 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 別浪費你的時間 告訴他們 告訴他們 訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí) 告訴他們 排除障礙 說服他們 說服他們 解釋優(yōu)先順序給他們聽 否 否 否 否 是 是 是 是 1 指導(dǎo)分析 續(xù) 返回 11 如果他們表現(xiàn)得當(dāng) 會有正面反饋嗎 13 他們覺得做對了事卻招來負面后果嗎 14 他們沒做該做的事卻受到獎勵了嗎 15 即使他們表現(xiàn)很差 也不會有任何懲罰 16 有個人問題影響嗎 17 如果他們想做 做得到嗎 利用績效溝通來改變他們的行為選擇 是 否 否 否 是 給予正面反饋 除去懲罰或用獎勵平衡 修正他們的想法 改變結(jié)果 給予懲罰 解決個人問題 或先解決自己的問題 將他們調(diào)職 降職或開除 否 是 是 是 是 是 12 他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎 否 否 否 2 指導(dǎo)溝通返回 階段一與員工就問題的存在達成共同的認識 階段二共同討論問題的可能解決方式 階段三對解決問題的行為達成一致的看法 階段四監(jiān)督進度衡量結(jié)果 階段五對任何目標(biāo)的達成給予激勵 1 表現(xiàn)不佳 員工做錯了的事是什么 2 表現(xiàn)不佳的后果是什么 3 如不糾正 對員工本人的影響是什么 4 正確的行為應(yīng)該是什么樣 1 員工可能會有解決問題的方法 如果沒有 你來提供 2 最好利用思想引導(dǎo)的方法 讓員工自己提出來 3 沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?問題是不會得到解決的 1 好的方法會在互動中產(chǎn)生 2 不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法 3 員工拒絕一個方法并不是因為它不好 而可能是因為他不想去實行 1 如果員工按你的要求去做 你必須予以肯定 2 檢查員工是否在規(guī)定的時間里做該做的事 3 監(jiān)督不僅僅是記錄 而是改善 1 激勵時間的選擇應(yīng)接近改善的行為時間 2 不持續(xù)的正面激勵 以防止激勵消失帶來行為消失 3 任何承諾都要被實現(xiàn) 3 成功改善的條件 1 你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善 2 員工的行為改善必須能夠影響工作的業(yè)績 3 績效面談時員工必須深度參與 4 要針對員工的問題行為進行充分溝通 5 你必須向員工指出需要改善的地方 6 員工必須了解他們得為自己的行為負責(zé) 7 員工必須了解你的指導(dǎo)是對他們有益的 8 你也必須做到你對員工提出的要求9