管理學(四)：計劃.ppt

1 管理的職能 計劃 第一節(jié)計劃的基本概念第二節(jié)戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理第三節(jié)企業(yè)家精神 關(guān)鍵詞 計劃是橋梁 是目標 是方向 是壓力 多算勝 少算不勝 況無算乎 吾以此觀之 勝負見矣 孫子兵法 始計篇 2 學習本章的要求和目的 計劃是管理的首要職能 通過本章的學習 了解和掌握計劃的基本概念 計劃的制定過程 影響組織計劃制定的主要因素 計劃與組織績效之間的關(guān)系 戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容 計劃管理和戰(zhàn)略管理的方法 企業(yè)家精神的內(nèi)涵等內(nèi)容 為以后各章的學習奠定基礎 3 第一節(jié)計劃的基本概念 一 計劃與市場的關(guān)系1 計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟2 企業(yè)計劃與國家計劃3 計劃和市場都是一種資源配置的工具 從2008年世界金融危機看市場和計劃 4 二 計劃的定義計劃包括選擇任務 目標和完成計劃的行動 計劃工作是一座橋梁 它把人們所處的這一岸和要去的對岸連接起來 使本來不可能的事情變成了可能 計劃兩要素 目標 做什么 達到目標的方法 怎么做 制定計劃的三個步驟 1 定義組織的目標 2 制定全局戰(zhàn)略實現(xiàn)這些目標 3 開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動 5 三 計劃的重要性1 實現(xiàn)組織使命的需要 2 計劃貫穿組織整個經(jīng)營管理過程 3 計劃職能具有先導性 為其它管理職能的有效發(fā)揮奠定基礎 4 用以調(diào)節(jié)組織內(nèi)部和組織與社會之間有效結(jié)合的重要手段 6 四 計劃的任務1 確定目標 2 分配資源 提高效益 3 組織業(yè)務活動 4 提高組織效益 7 五 為什么要制定計劃1 指明方向 組織目標和個人目標2 減少或降低不確定性 規(guī)避風險 減少重疊和浪費3 節(jié)約資源 減少活動的重復和浪費4 加強控制 有利于工作或生產(chǎn)過程和目標的控制 8 六 計劃的類型和適用階段 一 類型1 以計劃的廣度為標準 可以劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃 2 以時間的長短為標準 可以劃分為長期計劃和短期計劃 3 以工作和目標的明確性為標準 可以劃分為具體計劃和指導性計劃 9 二 適用階段在企業(yè)生命周期的不同階段 任何一個企業(yè)都有自己的總體經(jīng)營目標和戰(zhàn)略計劃 但不同的階段 計劃的時間性和明確性具有不同的作用 1 起步階段2 成長階段3 成熟階段4 衰退階段 10 七 計劃與績效問題 有計劃的企業(yè)就一定比沒有計劃的企業(yè)的績效要好嗎 答案 現(xiàn)有的研究結(jié)果和證據(jù)支持這一觀點 第一 一般來講 凡制定有正式計劃的組織 通常與更高的利潤 更高的資產(chǎn)報酬率以及其它好的財務成果等業(yè)績聯(lián)系在一起 第二 高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更能夠?qū)е螺^高的績效水平 第三 凡是有正式計劃但未能導致高績效的 通常都是由于組織不能控制的環(huán)境因素的影響 第四 有正確的計劃只是一個好的開端 關(guān)鍵在于實施和執(zhí)行 11 八 計劃的編制步驟 認識到機會市場 競爭 顧客的需要 優(yōu)勢和劣勢 確立目標目標的方向 目標的層級完成目標時間 擬定關(guān)鍵性前提條件將在什么樣的環(huán)境中執(zhí)行計劃 包括生產(chǎn) 銷售 成本 價格等環(huán)境要素 確定可供選擇的方案為完成目標最好的方案是什么 根據(jù)選定目標比較多種方案哪種方案將提供最佳機會 按最低成本 最大利潤去實現(xiàn)目標 為行動選擇一種 組 方案決策的關(guān)鍵 編制支持計劃包括人力資源管理與開發(fā) 財務與融資 機器 設備 廠房等 編制預算使計劃數(shù)字化如市場份額 銷售量 價格 經(jīng)營業(yè)務費用 工資等 12 案例分析 汽車零部件廠商的人力資源規(guī)劃 第一步 確定企業(yè)宗旨 目標和使命第二步 組織環(huán)境分析 1 汽車工業(yè) 地位與作用 產(chǎn)業(yè)政策 市場環(huán)境 汽車生產(chǎn)廠家發(fā)展戰(zhàn)略 2 零部件工業(yè) 機遇與挑戰(zhàn) 廠商數(shù)量 汽車各類零部件的國產(chǎn)化率水平第三步 零部件廠商的戰(zhàn)略目標選擇第四步 公司現(xiàn)有人力資源盤點第五步 需求分析與預測 政策基礎 預測對象 能力 技能預測 管理者繼承計劃預測等 第六步 供給分析與預測 研發(fā) 生產(chǎn) 管理 銷售人員等人員來源渠道 薪資標準 承受能力等 第七步 人力資源的需求與供給比較第八步 制定人力資源規(guī)劃第九步 規(guī)劃的實施第十步 規(guī)劃效果評價 13 九 目標管理 一 定義是一種將組織整體目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)各個單位和個人目標的有效方式 管理者和下級共同設定目標 定期檢查目標進展情況 以目標完成情況為基礎進行績效考評 特點 自上而下 自下而上 14 二 目標管理的要素1 明確目標 具體的 可以量化的 如降低成本5 市場占有率達到10 2 參與決策 管理者和被管理者共同參與目標的制定 通過目標和自我控制產(chǎn)生激勵效果 3 規(guī)定期限 為每一個目標規(guī)定完成的最后期限 4 反饋績效 管理者通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控員工目標的完成情況 15 三 目標管理的步驟和程序一個典型的目標管理計劃包括以下步驟 1 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略 2 在經(jīng)營單位和部門內(nèi)部自己分配主要的目標 3 各單位管理者與其上級一起設定本部門的具體目標 4 部門成員參與設定自己的具體目標 5 管理者與其下級共同商定然后制定實現(xiàn)目標的行動計劃 6 執(zhí)行實施行動計劃 7 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況 并向有關(guān)單位和個人反饋 8 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn) 16 四 制定目標的準則 1 目標數(shù)目的選定 目標數(shù)目不宜過多 但一定要反映工作的主要職責和任務要求 2 明確性 目標應當是可考核的 3 時間性 規(guī)定完成目標的時間 4 目標的數(shù)量和質(zhì)量要求 5 目標的實現(xiàn)成本要求 6 目標是否具有挑戰(zhàn)性 7 目標與組織成員溝通過 8 目標是否能夠促進個人業(yè)績和組織發(fā)展 17 五 目標管理的優(yōu)點 1 由于是全員參與目標管理過程 因此戰(zhàn)略一致性 有效性 可信度和明確性都較高 2 目標管理在美國得到廣泛應用 在對其進行的70多種研究中 有68項已經(jīng)都證明它能夠帶來生產(chǎn)率方面的收益 研究證明 當公司的高層管理者對目標管理具有強烈的責任感的時候 它能夠帶來的生產(chǎn)率增長是最大的 3 當目標具體而又具有挑戰(zhàn)性 當員工能夠得到目標的信息反饋和因完成目標得到獎勵時 員工的表現(xiàn)是最好的 4 由于目標是按相對客觀的標準條件來設定的 因此評價者信度也較高 表現(xiàn)出較高的可接受性 18 六 目標管理的缺點 1 將員工注意力集中在目標上 而忽略了應具備的實現(xiàn)目標的行為 如完成規(guī)定目標 但卻忽視服務 而且新員工缺乏有效的行為步驟的引導 2 員工會注意自己的績效會被評價的方面 忽略不會被評價的方面 3 可能導致重視短期目標上而忽略對組織長期目標的支持 4 衡量標準也會受到污染和缺失 5 績效標準因人而異 沒有為員工之間的比較提供共同的基礎 6 部分管理者因擔心員工參與目標管理而失去應有的權(quán)利 因此不愿采用這種方法 19 七 目標管理存在的問題MBO流行于20世紀70 80年代 根據(jù)1991年對70個MBO項目進行的回顧中發(fā)現(xiàn) 其中68個項目似乎都表現(xiàn)出了績效改善 但盡管如此 許多MBO項目如今都被棄之不用了 原因在于管理者往往會設置低的 可輕易達到的目標 而不會設置該理論所預想的有難度的目標 用接受調(diào)查的一位CEO的話來講 就是 在這一系統(tǒng)下 精明的管理者努力使其上司相信 他們那些易于達成的目標是有難度的 20 十 趨勢 計劃的靈活性要求通用電器公司20年前和現(xiàn)在的計劃班子及任務20年前現(xiàn)在人數(shù)35020大量非常詳細的計劃和僅僅是向經(jīng)營者們提出建議 通報告用電器公司13個業(yè)務部門的總經(jīng)任務理每年提供5份報告 每份報告只有1頁紙 而且只須說明該業(yè)務所處產(chǎn)業(yè)在未來的2年中 可能出現(xiàn)的機會和可能存在的風險 21 第二節(jié)戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理 一 定義戰(zhàn)略是計劃的一種重要形式 與一般計劃相比 它更注重對環(huán)境的分析和企業(yè)優(yōu)勢 劣勢的分析 更有針對性 而且和企業(yè)的競爭戰(zhàn)略有密切的聯(lián)系 戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供指導思想和行動框架 流行詞 商業(yè)模式 就是戰(zhàn)略的一種類型 組織戰(zhàn)略是決定組織長期績效的決策和行動 戰(zhàn)略管理就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作 22 二 為什么戰(zhàn)略管理很重要1 影響績效2 有利于對環(huán)境的掌控和適應變化3 組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)4 影響決策 23 1 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略決定了公司現(xiàn)在 將來的業(yè)務組合及開展這些業(yè)務要做的工作 它建立在宗旨 使命和業(yè)務能力的基礎之上 公司層戰(zhàn)略的三種類型 增長戰(zhàn)略 當一個企業(yè)集中精力與其主營業(yè)務并通過擴大主營業(yè)務中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和服務的市場服務來發(fā)展時 通過集中化就能實現(xiàn)增長 增長的方式包括輸入 后向一體化 輸出 前向一體化 輸入和輸出 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化等 穩(wěn)定戰(zhàn)略 對公司業(yè)務不做大的調(diào)整和變革 包括提供同樣的產(chǎn)品和服務 保持市場份額 維持現(xiàn)有業(yè)務 當組織的資源達到極限 產(chǎn)業(yè) 行業(yè)處于劇變 或遭遇低增長時 通常采用這種方式 更新戰(zhàn)略 當公司陷入困境時 需要重組其業(yè)務 以消除績效下降的趨勢 包括緊縮戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略等形式 三 戰(zhàn)略管理層次及其類型 24 2 業(yè)務層 競爭性 戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略強調(diào)在公司的每一項經(jīng)營領域內(nèi)應當如何進行競爭 業(yè)務層戰(zhàn)略的要點包括競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成 競爭優(yōu)勢的確立 產(chǎn)品或服務質(zhì)量的標準 保持競爭優(yōu)勢的方法等 每一個戰(zhàn)略業(yè)務單元都有自己的戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略應規(guī)定各單元應提供的產(chǎn)品或服務 以及向那些顧客提供 競爭優(yōu)勢的確立 競爭優(yōu)勢可以是組織能力 也可以說某種資源或資產(chǎn) 還可以說那個為顧客帶來愉悅感受到技能和服務 組織應該根據(jù)自身的特點 確定自己的競爭優(yōu)勢 業(yè)務層戰(zhàn)略的要點 確立競爭戰(zhàn)略 獲得競爭優(yōu)勢 25 3 職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略關(guān)心的是如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略的問題 如財務部門的融資戰(zhàn)略 人力資源部門的開發(fā)戰(zhàn)略 市場營銷部門的銷售戰(zhàn)略 等等 26 四 戰(zhàn)略管理過程 確定組織宗旨 目標和使命 詳細分析環(huán)境 發(fā)現(xiàn)機會和威脅 分析組織資源 識別優(yōu)勢和劣勢 重新評價組織的宗旨和目標 制定戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略 評價結(jié)果 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 27 步驟一 確定組織的使命 目標和戰(zhàn)略宗旨規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題 我們到底從事的是什么事業(yè) 定義企業(yè)的宗旨能夠促使管理者確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍 為管理提供指導方針 步驟二 外部分析成功的戰(zhàn)略將是與環(huán)境吻合的戰(zhàn)略 外部環(huán)境分析的重點是評估組織將可能遇到的機會和風險 步驟三 內(nèi)部分析重點是對組織的資源和能力的分析 特別是無形資產(chǎn)的分析 在此基礎上識別組織的優(yōu)勢和不足 內(nèi)外部結(jié)合分析的方法被稱為SWOT分析法 完成分析后 就進入戰(zhàn)略的制定過程 28 步驟四 制定戰(zhàn)略在內(nèi)外部分析基礎上制定戰(zhàn)略 包括公司層 業(yè)務層和職能層三種不同類型的戰(zhàn)略 步驟五 實施戰(zhàn)略重點在于實施過程中的執(zhí)行能力 戰(zhàn)略實施的效果還取決于組織結(jié)構(gòu)的匹配 員工具有的支持戰(zhàn)略實施的知識和技能 團隊 領導力 激勵等方面的支持 步驟六 戰(zhàn)略結(jié)果評估對戰(zhàn)略的有效性進行評價 以便為今后的戰(zhàn)略改進和完善提供決策依據(jù) 29 五 波特的競爭戰(zhàn)略模型邁克爾 波特提出的競爭戰(zhàn)略框架 詳細闡明了企業(yè)怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢 1 基本觀點在任何產(chǎn)業(yè)中 都有5種競爭力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則 并從整體上決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性 因為它們直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品價格水平 成本結(jié)構(gòu)和投資需求 企業(yè)應當通過評估這5種力量 來評價某個產(chǎn)業(yè)的吸引力 1 新加入者的威脅 新競爭者進入行業(yè)的可能性有多大 2 替代威脅 其他行業(yè)的產(chǎn)品代替本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大 3 購買者的議價能力 購買者討價還價的能力有多大 4 供應商的議價能力 供應商討價還價的能力有多大 5 現(xiàn)有的競爭者 目前行業(yè)的競爭強度有多大 30 2 形成優(yōu)勢通過環(huán)境分析選擇以下三種戰(zhàn)略形成組織的競爭優(yōu)勢 成本領先戰(zhàn)略 尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略 尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢聚焦戰(zhàn)略 在狹窄的利基市場上尋求成本優(yōu)勢 成本集聚 或差異化優(yōu)勢 差異化集聚 31 3 對企業(yè)競爭優(yōu)勢的威脅技術(shù)變革 顧客需求變化 特別是某些競爭優(yōu)勢可能被競爭對手模仿 使得保持競爭優(yōu)勢絕非易事 企業(yè)需要建立某些障礙使仿制難以得手 或是減少競爭對手的可乘之機 研究表明 集聚化戰(zhàn)略也許是對小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略 因為小企業(yè)一般不具有規(guī)模經(jīng)濟性或是內(nèi)部資源 從而難以成功地實行其他兩種類型的戰(zhàn)略 32 4 建立障礙和保持競爭優(yōu)勢的方法建立和鞏固人力資源優(yōu)勢 利用專利和版權(quán)減少仿制的機會 當存在規(guī)模經(jīng)濟性時 通過降價擴大銷量和提高市場占有率 與供應商簽訂專供合同限制其向競爭對手的供應能力 鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭 33 5 要點不管采用哪種戰(zhàn)略 要獲得長期的成功 關(guān)鍵是要能夠保持競爭優(yōu)勢 因此 永遠持續(xù)地努力 使自己始終領先競爭對手 是組織應當始終要考慮的重要問題 34 六 計劃工作的工具和技術(shù) 一 評估環(huán)境的技術(shù)主要包括以下三種 1 主要通過環(huán)境掃描 以獲取競爭對手情報 2 預測包括定量預測 時間序列分析 回歸模型 經(jīng)濟計量模型 經(jīng)濟指標 替代效應 和定性預測 評審小組意見 銷售人員意見 顧客評價 3 標桿比較通過尋求那些具有杰出績效的競爭對手或非競爭對手的最佳實踐 以改進自身的質(zhì)量 其基本思想是管理者可以通過分析然后復制各個領域領先者的方法來改進績效 35 二 分配資源的技術(shù)一旦目標確立 計劃工作就要通過資源配置以把這目標的實現(xiàn)