XX公司員工績效考評系統(tǒng)的評價和總結.doc

XX公司員工績效考評系統(tǒng)的評價和總結 XX公司員工績效考評系統(tǒng)的評價和總結通過對新設計的員工績效考評系統(tǒng)實施效果進行分析，本部分對該系統(tǒng)的設計進行了評價和總結1FF公司員工績效考評系統(tǒng)實施效果分析本次員工績效考評系統(tǒng)的實施，被考評的普通員工70人，其中商務代表45人，技術人員4人，客戶服務人員3人，后勤人員8人。 通過調查訪談以及對FF公司相關資料進行分析后，我們發(fā)現(xiàn)實施績效考評前6個月的員工表現(xiàn)以及實施績效考評后6個月的員工績效改善主要表現(xiàn)在如下方面1.客戶滿意率大幅度提高新設計的績效考評系統(tǒng)實施以前，每月簽定合同的客戶對業(yè)務人員的售前服務滿意率一直在70%以下。 其表現(xiàn)雖然是多方面的，如有些業(yè)務人員為拿下合同，在客戶面前口頭承諾超出合同所規(guī)定的服務項目，致使后期客戶感覺公司提供的服務項目不完全；有些業(yè)務人員售前與客戶溝通不充分，導致項目進程中由于需求理解偏差產(chǎn)生不必要的糾紛。 但是，重要的原因在于，沒有良好的約束機制。 新設計的績效考評系統(tǒng)，在引入了“客戶滿意率”作為考核銷售人員的指標，而且這一指標直接與其獎金掛鉤后，加上公司加強對銷售人員服務理念的培訓，在新系統(tǒng)實施3個月后，客戶滿意率上升到90%，而且在以后的月度中，一直穩(wěn)定在90%以上。 2.關鍵崗位員工流失率大幅度下降新設計的績效考評系統(tǒng)實施以前，后臺員工每季度員工流失率一直在10%以上。 新設計的績效考評系統(tǒng)實施以后，后臺員工所有的工作崗位都有了明確的業(yè)績考核指標，而且對工作態(tài)度及工作能力等因素的考評實行員工自評、互評和主管考評相結合的方式，使員工互相了解彼此之間的監(jiān)管成效和工作進度，真正做到了“干多干少看得見、干好干壞自然明”的效果，增強了后臺員工的工作成就感，激發(fā)了工作熱情，從而有效發(fā)揮了你追我趕、不甘落后的“比、學、趕、幫、超”的競爭激勵機制。 實施員工績效考評半年后，后臺員工每季度員工流失率降為8%以下，關鍵崗位上的員工流失率由原來的20%，降為2%，公司運作風險大幅度降低。 3.工期延誤現(xiàn)象大大減少新設計的績效考評系統(tǒng)實施以前，每月簽定合同的項目總有2-3個不能按期完成，一方面是由于業(yè)務人員忽略客戶資料收集引起延誤，另一方面是由于后臺員工工作情緒低落造成誤工。 對于FF公司開展的各項業(yè)務，工期延誤會給公司造成惡劣的影響。 新設計的績效考評系統(tǒng)，在引入了“資料合格率”作為考核銷售人員的指標后，資料收集不齊備的情況大有好轉，雖然沒有完全解決資料收集問題，但客戶項目工期延誤情況在新系統(tǒng)實施3個月后，基本沒有發(fā)生過。 公司月度銷售額有一定程度的上升客戶售前滿意率的提高、工期延誤的減少以及后臺員工的工作熱情提高，項目完成的進度自然加快，質量提高也在情理之中，客戶對項目的認可程度加大，銷售尾款的回收以及新增服務項目也變得容易，因此，月度銷售額有一定程度的攀升。 5.調動了員工的工作主動性和工作熱情新得績效考評系統(tǒng)實施以后，由于每一個崗位都有明確得細分指標，而且每一個指標與部門以及公司的總體目標相關聯(lián)，增強了員工的主人翁責任感；而且在考評結束后，主管人員與員工進行績效面談，員工對績效考評整個過程的參與，員工不僅對績效考評系統(tǒng)本身提出了較多改進意見，而且對日常工作也提出不少改進建議，員工的工作主動性和工作熱情大大增強。 總之，一年來的實踐表明，員工績效考評是一個行之有效的考評辦法，但實施員工績效考評，必須從實際出發(fā)，做到合情合理，關鍵還是要讓它成為管理人員和員工所普遍認同的一種理念而加以揚長避短，以充分發(fā)揮其按勞取酬、獎優(yōu)罰劣、激發(fā)潛能的調控作用。 2FF公司員工績效考評系統(tǒng)的評價與改進計劃2.1FF公司員工績效考評系統(tǒng)的優(yōu)點1.適用性與針對性該考評系統(tǒng)適用各個工作崗位，以工作業(yè)績、工作能力與工作態(tài)度方面為基礎對員工進行考評。 該系統(tǒng)既照顧了共性，各部門也可結合自己的工作說明書與具體特點制定自己的考評目標。 因此，它既有適用性也有針對性。 2.公正性與公平性公平、公正可分為過程的公正與結果的公平。 這二者中往往前者是因，后者是果，員工往往會很注重過程的公正。 該系統(tǒng)全過程注重管理人員與員工多維度的溝通與交流，各流程環(huán)節(jié)清楚，權限與控制明確。 既具有很強的安全性及保密特征，又具有很強的參與性因此，給人很強的過程公平感。 3.簡便性及有效性該系統(tǒng)各種表格設計清晰明了，填寫操作非常簡便，各資料及時匯總備檔，便于人事部門及其他相關部門的資料匯總與管理。 對于考評結果要求與員工面對面的討論，并將討論與員工的未來發(fā)展計劃結合在一起，這樣，既對員工績效進行了及時的反饋，也將員工績效考評與績效改進聯(lián)系起來。 2.2FF公司員工績效考評系統(tǒng)的缺點1.目標確定與衡量的困難由于人力資源管理的復雜性，對各崗位的考評往往需要專門的知識。 這套系統(tǒng)對各種不同部門考評目標的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。 對于有些部門，工作成績相對難以量化，因此目標的確定與衡量帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考評結果的異議。 對有些部門如銷售部，制定的目標與現(xiàn)實往往有一定距離，這樣導致目標需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標缺乏嚴肅性與穩(wěn)定性。 2.易產(chǎn)生趨中性錯誤對于工作態(tài)度的考評，直接主管往往缺乏考評依據(jù)，對于內容的本身，就會有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應付了事，到打考績期限截止時，匆匆交卷，而給予員工一個中性的分數(shù)，這樣，未發(fā)揮其考評部分應有的作用。 3.考評的及時性由于考評有些內容指標僅選擇一年一次或一季度一次來測定，容易忽略被考評對象的一貫表現(xiàn)。 這時考評者容易在未徹底了解事實的情況下考評員工，常會使員工造成一種錯覺只需在最后幾個月努力工作，也可加薪提職。 2.3FF公司員工績效考評系統(tǒng)改進計劃對針對以上不足，提出如下改進計劃1.不但組織經(jīng)理們有效地使用績效，而且訓練一般員工有效使用該績效管理系統(tǒng)，也就是說，訓練組織內所有人員明白如何使用績效管理系統(tǒng)。 這樣，可以使績效管理更具效果。 2.引進外部專家，對員工績效考評系統(tǒng)作一定的調整，使用更科學的考核方法，保證考評結果的客觀性和真實性。 3.適當提高考評頻率。 對更多的內容和指標可考慮改為每月一次或每季度一次，并對被考評人提出改進意見，在年末進行正式的考評時，可參考季度考評記錄得出正確考評結果。 這樣有助于消除近期誤差并使考評更具前瞻性。 3FF公司員工績效考評系統(tǒng)設計總結企業(yè)的整體營運績效，固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、目標之設定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關。 因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。 員工績效考評理應成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。 在一些企業(yè)內部，員工績效考評在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進一步從認識上提高，如怎樣正確理解考評工作并把握考評主導思想，讓員工績效考評操作上到位；對科研開發(fā)、工程技術人員以及市場營銷人員如何進行科學考評；怎樣實現(xiàn)考評標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考評流于形式或成效不彰等等。 以上這些問題突出反映了建立員工績效考評體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。 但如果我們不能有突破性的科學完善方法，員工績效考評的就會失去應有的意義。 怎樣設計科學實用的員工績效考評系統(tǒng)，怎樣讓員工績效考評工作落到實處落到實處，從本FF公司員工績效考評系統(tǒng)設計工作來看，本人得出如下體會1.考評的形式比內容更重要，考評申訴的程序比結果重要應用員工績效考評的原則不是“探究真實”，而是要保證“信息公開”、“程序公正”和“形式公平”。 員工績效考評不是要被考評對象滿意，而是讓他們接受考評結論。 2.考評系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結合才更有意義員工績效考評是管理的基本任務，但考評本身不是目的，而是為了改進公司現(xiàn)有工作，實現(xiàn)對全員績效的科學管理，推進企業(yè)戰(zhàn)略的進行，但員工績效考評本身是一項基礎工作，考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決，而要解決問題，必須和人力資源規(guī)劃、薪資制度、獎懲制度、職務異動制度等其他人力資源管理系統(tǒng)結合起來，才能真正實現(xiàn)改進績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的目的。 3.考評應該具有相對穩(wěn)定性績效考評是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。 績效考評既是對員工能力、工作績效，工作態(tài)度的評價，也是對他們未來行為表現(xiàn)的一種預測，因此只有程序化、制度化地進行績效考評，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。 必須消除和澄清對員工績效考評的錯誤及模糊認識員工績效考評不是主管對員工揮舞的大棒，也不應成為無原則和稀泥式的每人都好。 考評不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。 員工績效考評要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考評體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通。 通過溝通，考評者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達成共識與承諾。 考評不是為了考評而考評，如果考評不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考評的結果可想而知。 而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。 因此，尤其要提升考評者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。 強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。 5.應該讓績效評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。 績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。 價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。 從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。 在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。 當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。 同時，對經(jīng)理人員和研發(fā)人員可以給與股票期權，成為他們的“金手銬”。 讓考評評價真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。 6.形成有效的人力資源管理機制員工績效考評工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時員工績效考評也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。 公司必須從整體戰(zhàn)略的眼