從培訓管理到人才發(fā)展.docx

從培訓管理到人才發(fā)展 近年來，國內(nèi)企業(yè)培訓市場在專業(yè)化道路上已經(jīng)有了長足的進步。培訓理念在改變，培訓投入在增加，行動學習、教練技術、績效改進、在線學習等技術和方法得到廣泛應用，教學設計、課程開發(fā)、內(nèi)訓師培養(yǎng)也越來越得到重視，培訓管理越來越規(guī)范，培訓專業(yè)人才不斷涌現(xiàn)。在過去的十年，我也一直在觀察和思考企業(yè)培訓行業(yè)的發(fā)展之路。走進過上百家企業(yè)，接觸過無數(shù)的培訓管理者，采訪過國內(nèi)外數(shù)百位學習專業(yè)人士，也策劃組織了企業(yè)培訓市場一系列極具影響的專業(yè)會議活動，有幸見證了培訓市場的專業(yè)快速發(fā)展。然而，令人困惑的是，到今天，培訓部門仍然是處于邊緣地帶，培訓創(chuàng)造的價值還是經(jīng)常受到質疑。培訓管理者，別再自嗨了我始終認為，培訓行業(yè)的專業(yè)化程度取決于企業(yè)培訓管理者的專業(yè)度。培訓行業(yè)混亂無序不在于培訓機構的參次不齊，不在于培訓師的忽悠，也不是企業(yè)不重視培訓，最關鍵的因素是培訓管理者的專業(yè)化，是否有足夠的勝任力影響公司領導，管理培訓事務，促進業(yè)務發(fā)展。因此，我在過去多年和業(yè)內(nèi)眾多有識之士一起，不遺余力地推動培訓管理者的專業(yè)化和職業(yè)化。宣傳報道培訓的前沿理念和最佳實踐，引進推廣先進的學習技術和培訓方法，組織各種培訓行業(yè)的論壇活動，促進培訓管理者的學習和交流。這些年，我們見證了大批培訓管理者從入門到專業(yè)的成長歷程，看到了上千家企業(yè)大學掛牌成立，看到了培訓行業(yè)的欣欣向榮。然而，在專業(yè)化進程中，我們又可以觀察到培訓管理者出現(xiàn)了新的情況，新的問題：一是迷戀專業(yè)，不能自撥。有很多培訓管理者對學習技術和方法有一種本能的溺愛，他們追求、專研技術，是技術“發(fā)燒友”。當市場流行什么熱門技術，就追隨什么。鉆研技術并不是壞事，然而很多“技術控”在開展培訓項目時，過于追求技術應用層面，掉入專業(yè)陷阱，而忽視了培訓的本質。二是過度學習，學而不習。培訓管理者往往特別好學，而且擁有學習資源的占有先機。企業(yè)各種培訓課程可以試聽，可以蹭課；頻繁參加外部各類論壇活動，下載打包各種學習資料。然而這些學習大部分都跟本職工作關聯(lián)不大，培訓管理者往往都是先占有，卻不使用。三是抱團取暖，相互慰藉。培訓管理者在企業(yè)內(nèi)部往往會被業(yè)務部門輕視，或多或少都有挫敗感。于是我們抱團取暖，在虛擬的網(wǎng)絡構建烏托邦世界，大家只介紹自己成功經(jīng)驗，絕口不提挫敗經(jīng)歷。為什么會出現(xiàn)這些情況，我認為是很多培訓管理者的“專業(yè)能力”超過了企業(yè)發(fā)展的承載能力，培訓管理者的“自嗨”似乎是英雄無用武之地。很多培訓管理者在一家企業(yè)的職業(yè)周期一般只有3年左右，之后要么跳槽到另一家企業(yè)，要么從甲方到乙方從事培訓顧問或職業(yè)講師。影響培訓業(yè)未來的兩大事件就在我困惑經(jīng)歷過專業(yè)化發(fā)展的培訓行業(yè)下一步將走向何方之際，2014年人力資源領域發(fā)生了兩件足以影響培訓業(yè)未來發(fā)展方向的事件。一是2014年5月，全球最大的培訓行業(yè)組織美國培訓與發(fā)展協(xié)會（ASTD）在其年會上宣布更名為人才發(fā)展協(xié)會（ATD）。當時我正帶領著一個國內(nèi)培訓業(yè)代表團參加年會，親身感受了ASTD更名帶來的震撼。ATD首席執(zhí)行官Tony Bingham對此解釋說，在ASTD成立的71年里，培訓與發(fā)展領域已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，其核心內(nèi)容已經(jīng)擴展到將人才發(fā)展、學習與績效相關聯(lián)?，F(xiàn)在也是ASTD應對培訓發(fā)展行業(yè)的全球化趨勢、多樣性、差異化及巨大影響力的特征而進一步部署下一步戰(zhàn)略計劃的最佳時機了。二是在2014年8月，一場“人力資源部拆與不拆”的爭論，引起了各界對人力資源價值定位的關注。當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆.查蘭提出要“分拆人力資源部”，他認為，絕大多數(shù)的CHRO不能將HR工作與實際業(yè)務需求結合起來，應該將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源，主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。另一部分稱為領導力與組織人力資源，主要關注提高員工的業(yè)務能力, 直接向CEO匯報。而人力資源管理學界的泰斗戴維?尤里奇則認為簡單分拆人力資源部并不能解決為業(yè)務創(chuàng)造價值的根本挑戰(zhàn)。這兩大事件本無直接關聯(lián)，但放在一起看培訓的發(fā)展趨勢，我們可以感受到，培訓管理的變革勢在必行，ASTD更名給培訓管理轉型指明發(fā)展方向，分拆人力資源部的爭論啟示培訓的價值導向。而這兩大事件對我個人的影響更為直接：一是我于2015年2月從工作了十年的原單位辭職，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。藉此希望跳出培訓關注人才發(fā)展，專注于推動企業(yè)培訓管理向人才發(fā)展轉型。我又從廣州益策公司受讓了“CSTD”商標，并將其英文含義由“Chinese Society for Training & Development” 改為：“Chinese Societyfor Talent Development”，譯作中文即：中國人才發(fā)展社群，希望能構建一個針對人才發(fā)展專業(yè)人士的社群平臺。二是我于2015年5月30日在上海舉辦了的首屆CSTD中國企業(yè)人才發(fā)展論壇，近700名來自全國的頂尖HR聆聽“現(xiàn)代人力資源管理之父”戴維?尤里奇教授分享人力資源的未來，探討人力資源如何創(chuàng)造價值。尤里奇教授在論壇上指出，HR應該以由外而內(nèi)的視角，不斷為企業(yè)輸送人才、文化和領導力。培訓只是手段，發(fā)展才是目的ASTD的更名昭示著培訓向人才發(fā)展轉型的全球趨勢，拉姆.查蘭和戴維?尤里奇雖然在是否“分拆人力資源部”方面有爭執(zhí)，但他們一致認為應該強化HR的領導力和組織能力建設職能，而這正是培訓部門的主要職能，應該說未來培訓部門的職責應該更重，發(fā)展空間更大。可為什么我們的培訓管理者的發(fā)展之路會越走越窄呢？我們先來看看最近幾年國內(nèi)培訓市場的幾次關鍵轉型：一是從培訓到學習。這一理念讓培訓不再局限于傳統(tǒng)的面授課堂，不再局限于引進外部講師，實現(xiàn)了“以講師為中心”向“以學員為中心”的轉變，然而這只是順應學習方式改變的轉型，并不涉及培訓部門職能和角色的轉變。二是從培訓到績效改進。這一轉型使培訓的角色定位上有了突破，推動了培訓從事務管理向業(yè)務伙伴和績效顧問方向轉變。培訓的服務對象不應是學員本身，而是業(yè)務部門，成為業(yè)務伙伴，促進業(yè)績提升。然而，培訓能多大程度解決企業(yè)關心的績效問題呢？三是從培訓中心到企業(yè)大學。近兩年，企業(yè)大學在民營企業(yè)主導下又呈現(xiàn)新一輪建設熱潮，有統(tǒng)計表明國內(nèi)企業(yè)大學已有數(shù)千家。企業(yè)大學是一種戰(zhàn)略工具，能將培訓職能提升到戰(zhàn)略層面。而在國內(nèi)，我認為企業(yè)大學還是一種現(xiàn)象，也是一個過程。隨著企業(yè)對培訓價值的理性認知，企業(yè)大學熱潮必將退去。關于培訓的轉型升級還有很多其他的提法，這些理念對于提升培訓專業(yè)度，改進培訓效果確實有很大幫助。然而這些理念大都是圍繞著“培訓”本身，就培訓談培訓。戴維?尤里奇時常提醒人力資源部門不應該只再關注HR活動本身；不應該關注我們做了什么，而應該關注產(chǎn)出是什么，創(chuàng)造了什么價值。企業(yè)真正需要的不是培訓本身，而是需要符合企業(yè)發(fā)展的人才。需要通過人才發(fā)展推動組織發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。培訓只是手段，發(fā)展才是目的。真正理解了這層含義，培訓管理工作才可能出現(xiàn)破局，才能避免培訓的“孤島效應”。從培訓管理到人才發(fā)展的關鍵點如何實現(xiàn)從培訓管理到人才發(fā)展的轉型？在最近一年，我考察了十幾家快速發(fā)展的大中型企業(yè)，想結合他們的實踐經(jīng)驗和部分專家意見，談談個人想法。一是從組織需求出發(fā)規(guī)劃促進人才發(fā)展，轉換功能定位。傳統(tǒng)的培訓管理是針對員工采用各種方式進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練；人才發(fā)展是綜合運用培訓與發(fā)展、組織發(fā)展和職業(yè)發(fā)展等手段來提升個人和組織效能。可見，傳統(tǒng)的培訓管理主要滿足員工成長需求，是偏向于執(zhí)行層面的工作。而人才發(fā)展主要從組織需求出發(fā)，系統(tǒng)規(guī)劃人才發(fā)展戰(zhàn)略。二是建立和完善組織與人才發(fā)展體系，升級部門職責。傳統(tǒng)培訓部門的職責是根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略建立和完善培訓體系，制訂、組織、落實企業(yè)培訓計劃；開發(fā)內(nèi)部課程，培養(yǎng)內(nèi)部講師等；而人才發(fā)展部門應從關注培訓行為到關注人才管理體系化，將人才發(fā)展與組織效能對接，具體職責是根據(jù)組織發(fā)展和人才標準建立和完善人才發(fā)展體系，促進人才評價與組織診斷，開展人才盤點與繼任規(guī)劃，實施人才培養(yǎng)與學習轉化。三是提升從業(yè)者的戰(zhàn)略思維和商業(yè)意識，升級能力素質。人才發(fā)展工作需要從業(yè)者理解組織的商業(yè)模式及戰(zhàn)略目標，評估變革對組織內(nèi)外可能產(chǎn)生的影響，識別影響組織內(nèi)學習和績效的內(nèi)外部因素；需要系統(tǒng)思考戰(zhàn)略決策對組織和人才的需求，促進員工職業(yè)發(fā)展與組織人才系統(tǒng)匹配。四是保障人才儲備和提升組織效能，提升部門價值。傳統(tǒng)的培訓部門創(chuàng)造的價值主要體現(xiàn)在提升員工素質，改變員工行為，更專業(yè)的培訓部門還能提供績效支持；而人才發(fā)展部門的價值體現(xiàn)集中在保障人才儲備，推動組織變革和提升組織效能。當今，企業(yè)人才爭奪戰(zhàn)越來越劇烈，特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代和復雜多變的VUCA環(huán)境中，企業(yè)更