從組織管控到價(jià)值貢獻(xiàn).docx

大型醫(yī)藥企業(yè)重組的哲學(xué)探索從組織管控到價(jià)值貢獻(xiàn)記得我剛剛開始聚焦醫(yī)藥行業(yè)咨詢之時(shí)，曾看到一個(gè)麥肯錫的PPT文件，這個(gè)文件講的是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的三個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。一個(gè)是產(chǎn)品線管理，一個(gè)是運(yùn)營(yíng)管理，一個(gè)是并購重組，并且強(qiáng)調(diào)這三者的內(nèi)在核心都是價(jià)值貢獻(xiàn)，其外在表現(xiàn)是組織規(guī)模的不斷壯大。這其中的運(yùn)營(yíng)我不多談。這次在武漢會(huì)議上，有人提出了大產(chǎn)品戰(zhàn)略，其實(shí)就是其中之一的產(chǎn)品線管理。隨著新醫(yī)改的逐步實(shí)施，特別是新版GMP和GSP的實(shí)施，外部環(huán)境對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)的規(guī)模提出了要求，這種要求不僅是行業(yè)發(fā)展的階段表現(xiàn)，更是政府對(duì)醫(yī)藥行業(yè)集中度提高的訴求。這對(duì)大型醫(yī)藥企業(yè)是一個(gè)福音，但同時(shí)也向他們提出了一個(gè)兩難問題，即一方面，外部環(huán)境要求組織規(guī)模不斷壯大，要求企業(yè)以集團(tuán)化的形象一致對(duì)外，謀求更多的話語權(quán)；另一方面，在兼并重組時(shí)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的子公司，作為獨(dú)立的公司存在，有其內(nèi)在自由、不愿意被管控的天然性格（這也是企業(yè)活力的基礎(chǔ)。有的集團(tuán)選用操作管控，導(dǎo)致子公司缺乏活力）。如何處理這個(gè)矛盾，這是擺在每一個(gè)醫(yī)藥大鱷掌門人面前的最大困惑之一。 關(guān)于組織管控，根據(jù)當(dāng)前的“成熟“理論，分為不同的管控模式，有財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、操作管控，后來發(fā)展到治理管控、產(chǎn)業(yè)鏈管控等等管控新模式不斷涌現(xiàn)。經(jīng)典的組織管控理論是主張集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)聚焦在四個(gè)核心問題上，分別是組織管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)體系和核心管理流程構(gòu)建、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)。而這四個(gè)核心問題的解決又是通過8個(gè)核心內(nèi)容展開，分別是戰(zhàn)略匹配、治理結(jié)構(gòu)，組織創(chuàng)新，財(cái)務(wù)管控，流動(dòng)，績(jī)效考核，信息平臺(tái)，集團(tuán)文化等來進(jìn)行集團(tuán)公司管控。但無論用哪個(gè)內(nèi)容展開，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是“管控”，“管理”加“控制”這個(gè)讓那些子公司聽起來很不舒服的字眼。如果不是管控，那么企業(yè)重組到底應(yīng)該如何著手呢？筆者的觀點(diǎn)是，從價(jià)值貢獻(xiàn)開始。 我們說，先處理心態(tài)，再處理事態(tài)。作為集團(tuán)管控的主體母公司，我們?cè)诠芸刂笆欠裉幚砗米约旱男膽B(tài)。我們是否想過，如果換位思考，你是子公司，你那么愿意被“管”和“控”嗎？想想都不是那么容易的事。所以當(dāng)我們進(jìn)行管控之前，一定先從本質(zhì)上去思考，母子公司之間的關(guān)系到底是什么？如何更好地融合并產(chǎn)生更大的效率？對(duì)于這個(gè)問題的思考，讓我想起了多年前看的一本書社會(huì)契約論，這本書所要解決的主題就是”要尋找出一種結(jié)合的方式，使它能以全部共同的力量來衛(wèi)護(hù)和保障每個(gè)結(jié)合者的人身和財(cái)富，并且由于這一結(jié)合而使每一個(gè)與全體相聯(lián)合的個(gè)人又只不過是在服從自己本人，并且仍然像往常一樣的自由”.這本書的開篇就提出了一個(gè)問題，常見的統(tǒng)治者對(duì)于被統(tǒng)治者的管控主要是靠強(qiáng)權(quán)，但問題是，統(tǒng)治者不會(huì)永遠(yuǎn)處于強(qiáng)勢(shì)地位，如何讓一個(gè)統(tǒng)治者能夠在非強(qiáng)勢(shì)地位的情況下，仍然能讓被統(tǒng)治者順服？盧梭給出的答案是價(jià)值貢獻(xiàn)。當(dāng)提供了價(jià)值貢獻(xiàn)，人們是愿意主動(dòng)接受你的指揮（尤其像一些醫(yī)藥集團(tuán)企業(yè)，其母公司的壯大完全是由其子公司的發(fā)展堆積起來）。而一味地用“強(qiáng)總部”理論去做所謂的組織管控，是非常被動(dòng)和難以持久的。因?yàn)樗环厦恳粋€(gè)個(gè)體自由的個(gè)性。從此，我個(gè)人理解，價(jià)值貢獻(xiàn)的初衷，才是一個(gè)可以讓多子公司組成的集團(tuán)企業(yè)保持生命力和持久的基礎(chǔ)。記得早年還看過一部電影征求大兵瑞恩，一個(gè)部隊(duì)會(huì)為拯救一個(gè)士兵的生命去犧牲更多的生命。很多人難以理解，因?yàn)樗麄円酝吹礁嗟氖恰吧彳嚤洝笆降募瘓F(tuán)軍管控模式。但是當(dāng)我們比較這兩支部隊(duì)時(shí)，你可以想象得到這兩個(gè)部隊(duì)士兵在打仗時(shí)的心態(tài)差距。同樣我們也能想象得到，基于不同哲學(xué)認(rèn)識(shí)前提下的管控，其子公司在從事具體業(yè)務(wù)時(shí)的心態(tài)差距。鑒于此，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)重組，我更傾向用組織融合這個(gè)中性詞，而不是組織管控這個(gè)讓子公司難以接受的字眼。 這里舉一個(gè)企業(yè)里的實(shí)際問題來看。很多集團(tuán)管控項(xiàng)目，上來就是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定集團(tuán)管控模式，然后根據(jù)管控模式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，之后是權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)。尤其是新組建的集團(tuán)職能部門，賦予其很多權(quán)利（尤其是操作管控模式），對(duì)下屬二級(jí)子公司的相關(guān)部門指手畫腳。子公司的職能部門多是怨聲載道，不僅是因?yàn)椴辉敢獗还芾?，而且往往子公職能部門的一線人員更了解情況，更有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)實(shí)際問題的理解也更加深刻。談到這里可能有人說，我們不用操作管控，我們用的是戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控，對(duì)子公司沒有那么多束縛。應(yīng)該說束縛是少點(diǎn)，但我這里說的是心態(tài)，即使是戰(zhàn)略管控或財(cái)務(wù)管控，但到底你還是在“管”和“控”，這個(gè)讓子公司聽起來難以接受的詞匯。讓我們更多地去想想在保證集團(tuán)戰(zhàn)略的同時(shí)，如何為子公司創(chuàng)造更多的價(jià)值吧！回到麥肯錫的那個(gè)PPT，價(jià)值貢獻(xiàn)是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的核心，并購重組也不例外。但就當(dāng)前集團(tuán)公司重組的主流理論“組織管控“這個(gè)詞本身來講，我們可以看到母公司對(duì)子公司那種放肆的姿態(tài)，完全是一種奴役和被奴役的關(guān)系，很難聞到一點(diǎn)價(jià)值貢獻(xiàn)的韻味。因此，筆者在這里強(qiáng)烈呼吁，集團(tuán)公司重組的關(guān)鍵不是管控，而是價(jià)值貢獻(xiàn)。對(duì)于如何運(yùn)用價(jià)值貢獻(xiàn)來推動(dòng)公司重組，我想美國(guó)聯(lián)邦制政權(quán)的形成，對(duì)我們或許有些啟發(fā)。它不僅保持了聯(lián)邦作為一個(gè)強(qiáng)大統(tǒng)一的整體形象來一致對(duì)外，同時(shí)，也確保了每一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體州的靈活性和創(chuàng)造性。這正是我國(guó)當(dāng)前大型醫(yī)藥企業(yè)面臨的兩難處境所要解決的根本問題上藥之病突顯中國(guó)藥業(yè)整合之困作者：呂庫作者簡(jiǎn)介 譚勇，E藥經(jīng)理人執(zhí)行總編；劉聰，E藥經(jīng)理人編輯。主要觀點(diǎn) 當(dāng)國(guó)企歷史性的成為中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合主角時(shí)，國(guó)資背后隱形力量對(duì)市場(chǎng)規(guī)則的藐視和對(duì)公眾公司游戲規(guī)則的不遵守，一時(shí)完全暴露在光天化日，令市場(chǎng)錯(cuò)愕不已?！吧纤幨录弊鳛橹袊?guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合過程中的一個(gè)特殊樣本，其意義在于，它向產(chǎn)業(yè)界嚴(yán)肅地提出：中國(guó)藥業(yè)能不能誕生大藥企？中國(guó)藥業(yè)整合之路要不要堅(jiān)定不移？國(guó)企的公司治理結(jié)構(gòu)何時(shí)能夠真正尊重市場(chǎng)規(guī)則？ 世事盡有定數(shù)？世事盡是偶然？對(duì)這永遠(yuǎn)的疑問我們什么時(shí)候能有完全的把握？”E藥經(jīng)理人以經(jīng)典詩集你是人間四月天中悼志摩的三個(gè)問句作為“上藥事件”（2012年3月，在上藥勵(lì)精圖治將近4年，完成A+H股整體上市和全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略格局，并制定千億市值、千億銷售目標(biāo)的呂明方被公司控股大股東上實(shí)集團(tuán)以“工作原因”簡(jiǎn)單粗暴的無故免職，上藥各項(xiàng)整合發(fā)展規(guī)劃驟然停止）一周年報(bào)道的開始。E藥經(jīng)理人認(rèn)為，昔日上藥的主角呂明方，這位至大至剛、詩意柔情的男人對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)最大的貢獻(xiàn)在于，他承載個(gè)人不公的同時(shí)提供了一個(gè)公開透明的關(guān)于國(guó)企治理思考的樣本。其歷史價(jià)值理應(yīng)報(bào)以鮮花和掌聲。拋開當(dāng)事雙方恩怨是非，呂明方內(nèi)心的敞亮向中國(guó)制藥界嚴(yán)肅地提出了幾個(gè)值得思考的問題：中國(guó)藥業(yè)的制度生態(tài)環(huán)境能不能產(chǎn)生大藥企？中國(guó)藥業(yè)整合之路要不要堅(jiān)定不移？國(guó)企公司治理結(jié)構(gòu)何時(shí)能夠真正尊重市場(chǎng)規(guī)則？感性一點(diǎn)：大型國(guó)有藥企整合道路上下一個(gè)倒下的“呂明方”會(huì)是誰？下一個(gè)遭遇整合之痛、淡出江湖的“上藥”又是誰？中國(guó)何時(shí)能夠誕生大藥企時(shí)勢(shì)造英雄，呂明方主政上藥4年正是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)疾風(fēng)驟雨、群雄逐鹿、排山倒海的時(shí)代。2009年，宋志平空降國(guó)藥集團(tuán)出任董事長(zhǎng)，迅速助推旗下的國(guó)藥控股在香港H股整體上市。首日市值超400億港元，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)市值之王。以此資本助力，國(guó)藥并購戰(zhàn)車開向大江南北，所向披靡。2010年，宋林帶領(lǐng)的華潤(rùn)成功重組三九集團(tuán)之后又全面接盤北藥集團(tuán)，擁有“超級(jí)買家”之稱的華潤(rùn)旋即釋放其并購基因，再掀連環(huán)并購狂潮。2011年，呂明方主政上藥第3年，在艱難整合之后，H股登陸香港這個(gè)他曾經(jīng)工作、生活6年多的熟悉之地，成功融資160億港元，創(chuàng)下了亞洲有史以來醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模IPO，其南下北上的并購整合戰(zhàn)略大步流星。一時(shí)之間，國(guó)藥、上藥、華潤(rùn)三巨頭將中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)攪得天翻地覆，產(chǎn)業(yè)變局一日千里，人們見面談資最充分的是哪家公司最近又被三巨頭給買了。三兄弟儼然要關(guān)起門來主導(dǎo)中國(guó)醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)版圖格局，三國(guó)時(shí)代涇渭分明。呂明方和宋志平都認(rèn)為：從全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)律看，大并購、大整合、大集中是大勢(shì)所趨。從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)看，中國(guó)急需打造大企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。但由于歷史原因，中國(guó)的大企業(yè)目前都是以央企為骨干形成的，國(guó)企歷史性地成為產(chǎn)業(yè)整合的主角和先鋒，盡管其道路漫漫，整合艱難，但產(chǎn)業(yè)大整合的規(guī)律誰也無法改變。放眼全球制藥行業(yè)，上溯10年：2003年，美國(guó)輝瑞以600億美元并購法瑪西亞成為全球制藥老大。而僅有30年歷史的賽諾菲2004年通過并購安萬特一舉成為歐洲第一，2011年又以200億美元收購健贊?，F(xiàn)在全世界新的世界制藥之王。2009年，羅氏以468億美元收購基因泰克，成為全球制藥界新產(chǎn)品和創(chuàng)新能力持續(xù)發(fā)展的典范。在鄰國(guó)日本，2005年，知名藥企山之內(nèi)和藤澤合并為安斯泰來；隨后日本第一制藥和三共制藥合并成為日本第三大制藥企業(yè)第一三共，之后它又收購了印度最大的仿制藥商蘭伯西；而日本最大藥企武田則先后收購了美國(guó)的千禧藥業(yè)，歐洲的奈科明?；氐街袊?guó)醫(yī)藥三國(guó)時(shí)代的上藥軍團(tuán)，當(dāng)時(shí)呂明方擺開陣勢(shì)，至高至顯地表演了兩大手筆：一是A+H股整體上市，形成了一個(gè)一體化運(yùn)營(yíng)的資本平臺(tái)，將所有成員企業(yè)放在一個(gè)股權(quán)架構(gòu)下，一個(gè)管理體系下，一個(gè)營(yíng)運(yùn)平臺(tái)下，并將其推到了國(guó)際資本市場(chǎng)這個(gè)嚴(yán)格的競(jìng)技場(chǎng)上，這是其他大型企業(yè)集團(tuán)所不具有的；二是形成全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略構(gòu)架，將研發(fā)、制造、分銷、零售融合為一條產(chǎn)業(yè)鏈，盡管從產(chǎn)業(yè)鏈到價(jià)值鏈的完全落地需要走很長(zhǎng)的路，但這一極具前瞻性的格局無可非議地成為行業(yè)發(fā)展模板。此后進(jìn)行的廣藥整合、重慶醫(yī)藥重組等基本照搬上藥模式。國(guó)際制藥巨頭開始關(guān)注上藥的舉動(dòng)，試圖加強(qiáng)與上藥的合作協(xié)同。呂明方每逢公開場(chǎng)合便拋出上藥宏偉藍(lán)圖：“5年內(nèi)，上海醫(yī)藥將實(shí)現(xiàn)千億收入，千億市值，成為中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的第一集團(tuán)軍?！比欢磺袘?zhàn)略規(guī)劃隨著對(duì)呂明方的一紙行政免職令戛然而止。E藥經(jīng)理人調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上藥對(duì)外并購在隨后一年幾無建樹，停滯不前。2012年，上藥對(duì)金和生物、常州康麗制藥等原料藥企業(yè)的收購，以及對(duì)正大青春寶的股權(quán)增持，只是呂明方時(shí)代的并購遺產(chǎn)之一。更多大手筆產(chǎn)業(yè)整合計(jì)劃完全擱淺，比如GSK全球CEO和呂明方在新加坡會(huì)面后，曾親自主持推動(dòng)與當(dāng)時(shí)上藥高層見面，雙方本已組成專項(xiàng)小組規(guī)劃研發(fā)、制造、銷售等領(lǐng)域的全面合作；參股上藥5000萬美元成為H股發(fā)行時(shí)的基石投資者的輝瑞公司也有意與上藥在產(chǎn)品上展開系列合作，但物是人非，均無下文。戰(zhàn)術(shù)上的徘徊遲疑，背后其實(shí)是新領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)整后對(duì)原有戰(zhàn)略思想的不堅(jiān)定或不清晰。上藥新管理層也曾宣稱未來三年業(yè)務(wù)規(guī)模超千億，并加快工業(yè)并購，但其路徑模糊不明，戰(zhàn)略膽識(shí)和氣魄令人難以信服，股價(jià)因此踟躕不前。事實(shí)上，工業(yè)不像商業(yè)那樣有較強(qiáng)的區(qū)域分割特點(diǎn)，工業(yè)是全國(guó)性的，所以工業(yè)并購對(duì)集團(tuán)公司的整合能力要求更高。而上藥的工業(yè)營(yíng)運(yùn)質(zhì)量一直是塊軟肋，諸侯林立，內(nèi)部無法協(xié)同，外部整合難上加難。最典型的例證是：放著正大青春寶現(xiàn)成的心血管針劑醫(yī)院終端推廣團(tuán)隊(duì)不用，上藥第一生化居然把利潤(rùn)豐厚、終端市場(chǎng)超過10億規(guī)模的丹參酮I I A以2 0扣的低價(jià)給大包商，導(dǎo)致超過兩個(gè)億的利潤(rùn)外流。再比如，常藥、信誼、中西三維之間多個(gè)相同品種在招標(biāo)時(shí)互相壓價(jià)，多個(gè)仿制藥在研品種重復(fù)投資。這就是利益格局之爭(zhēng)，改革進(jìn)入深水區(qū)之后，觸動(dòng)利益比觸及靈魂還難。在吳建文主政抗生素業(yè)務(wù)時(shí)期，新亞藥業(yè)和新先鋒醫(yī)藥被吃回扣等藥企弊病困擾拖累。雖然吳已在2011年11月因受賄罪被判處死緩，但是公司內(nèi)部存在的利益鏈毒瘤一時(shí)尚難清除。呂明方等人希望建立完全市場(chǎng)化的運(yùn)作體制、職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍、多元化的股東結(jié)構(gòu)，如此驚天之變旨在從根本上改變目前陳腐的尋租體制。然而硬幣的另一面是，這樣的改革讓太多既得利益者惶恐不安，其對(duì)改革千方百計(jì)地阻撓可想而知?；谏纤幍默F(xiàn)狀，呂明方時(shí)代的管理層也一直在為上藥的工業(yè)發(fā)展尋找突破口。在他們看來，上藥首先要明確產(chǎn)品戰(zhàn)略，上藥的工業(yè)主體還是普藥品種，其中四分之一是基本藥物。但未來，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升需要?jiǎng)?chuàng)新藥物。所以，一定要加大具有高附加值、高壁壘的新藥比重，單純拼財(cái)務(wù)報(bào)表的并購，上藥堅(jiān)持不做；第二，像上藥這樣的企業(yè)，僅僅拿到一兩個(gè)好產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，所以一定要找到一個(gè)新藥的研發(fā)平臺(tái)，要有持續(xù)創(chuàng)新的能力。在這兩種思路的指導(dǎo)下，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)并購的原上藥副總裁葛劍秋奮力攻戰(zhàn)，但多項(xiàng)創(chuàng)新平臺(tái)項(xiàng)目并購因公司內(nèi)部意見不一最終沒能完成。上藥號(hào)稱有中央研究院，子公司層面還有多個(gè)分院，每年科研經(jīng)費(fèi)4個(gè)多億。2011年，葛劍秋計(jì)劃整體并購一個(gè)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的新藥平臺(tái)，取代原來的研究院，但內(nèi)部阻力很大，3個(gè)月之后，上藥內(nèi)部進(jìn)行了妥協(xié)，并購而來的新研發(fā)平臺(tái)不取代研究院，二者內(nèi)部屬于和平競(jìng)爭(zhēng)。但被收購方覺察到上藥內(nèi)部的矛盾，最終談判未果。一系列產(chǎn)業(yè)整合并購機(jī)會(huì)的錯(cuò)失，導(dǎo)致的直接后果是，上藥與國(guó)藥的差距越拉越遠(yuǎn)，曾經(jīng)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)上國(guó)藥、上藥、華潤(rùn)的三國(guó)之戰(zhàn)瞬間變?yōu)閲?guó)藥和華潤(rùn)的兩強(qiáng)之爭(zhēng)。江湖不再有上藥的故事。去年今日，人面桃花，人去花依舊。天問國(guó)企治理與市場(chǎng)規(guī)則2013年3月，上藥發(fā)布年報(bào)，公司2012年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入680.78億元，同比增長(zhǎng)24%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)20.53億元，同比增長(zhǎng)0.52%。整體上看，數(shù)字不是很差，但沒有驚喜。深入分析這張成績(jī)單，商業(yè)流通貢獻(xiàn)超過80%的比例，分銷業(yè)務(wù)營(yíng)收589.26億元，同比增長(zhǎng)26.64%。其中2011年上藥收購的科園信海繼續(xù)高速增長(zhǎng)，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入119.02 億元，同比增長(zhǎng)39.26%，歸屬母公司凈利潤(rùn)2.28億元，同比增長(zhǎng)22.63%。正是這個(gè)在當(dāng)時(shí)被外界廣泛質(zhì)疑，收購溢價(jià)PE倍數(shù)達(dá)25倍，約36億元成交，創(chuàng)下中國(guó)醫(yī)藥流通并購之最，當(dāng)事人被反復(fù)調(diào)查的并購如今成為了上海醫(yī)藥重要的銷售和利潤(rùn)增長(zhǎng)源。外界普遍認(rèn)為，上藥依舊在坐吃“呂明方時(shí)代”留下的“遺產(chǎn)”?！皡蚊鞣綍r(shí)代”的另一項(xiàng)遺產(chǎn)則是H股上市之后，募集資金的利息成為了上藥利潤(rùn)的一部分。上藥工業(yè)方面實(shí)現(xiàn)銷售99.11億元，同比增長(zhǎng)9.06%。未能達(dá)成上藥自身制定的“工業(yè)凈規(guī)模增加至100億元”目標(biāo)。除了銷售額和利潤(rùn)的表現(xiàn)，有分析師對(duì)上藥在現(xiàn)金流方面的下降頗為擔(dān)憂：公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~11.51億元，下降35.07%?！斑@說明上藥去年的增長(zhǎng)質(zhì)量不好?！备饎η镱A(yù)測(cè)，如果上海國(guó)資委再不采取措施改變上藥的現(xiàn)狀，上藥2013年依靠經(jīng)常性業(yè)務(wù)產(chǎn)生的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)將不會(huì)超過5%。對(duì)上藥的未來發(fā)展，業(yè)內(nèi)寄一絲希望于3月31日董事會(huì)換屆，然而這一法定程序改選，據(jù)稱將最終拖延至5月進(jìn)行。上藥公司治理之亂再次成為輿論焦點(diǎn)。這是一場(chǎng)太多方面力量參與的博弈，誰上誰下直接意味著接下來幾年上藥內(nèi)部不同利益集團(tuán)的勢(shì)力強(qiáng)弱。2012年6月，原寶鋼股份副總經(jīng)理樓定波空降上海醫(yī)藥母公司上藥集團(tuán)，擔(dān)任董事長(zhǎng)，但一直未在上市公司擔(dān)任職務(wù)，也非上市公司董事，成為一個(gè)“懸空”的參與者。業(yè)界普遍預(yù)計(jì)，樓定波可能在董事會(huì)換屆時(shí)正式入主上市公司，成為上海醫(yī)藥新一任董事長(zhǎng)。坊間相傳主要分管藥品、醫(yī)療器械產(chǎn)品注冊(cè)和安全監(jiān)管的現(xiàn)任上海市藥監(jiān)局副局長(zhǎng)衣承東將任上海醫(yī)藥副董事長(zhǎng)，他也是換屆另一備受關(guān)注的關(guān)鍵人物之一。據(jù)悉，上實(shí)方面的這一安排旨在提防樓定波運(yùn)用上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系運(yùn)作上藥并最終脫離上實(shí)的可能。衣承東本身是副局級(jí)，又是醫(yī)藥圈的老資格，最初有傳言稱其為董事長(zhǎng)的人選，如此屈就副職難以輕易服從樓定波管理，而這一安排最大的詬病還在于行業(yè)監(jiān)管者到藥企出任高管，無疑讓人對(duì)監(jiān)管者和被監(jiān)管國(guó)企之間的利益尋租滋生無限想象。裁判突然進(jìn)入球場(chǎng)踢球，其公正何來？據(jù)悉，上海市政府已經(jīng)對(duì)上實(shí)集團(tuán)極為不滿，起因就是無故免去呂明方職務(wù)以及隨之發(fā)生的抗生素財(cái)務(wù)造假一事引起的市場(chǎng)強(qiáng)烈反彈，讓曾經(jīng)視上藥為上海國(guó)資國(guó)企改革樣板的市政府頗感壓力。然而，從樓定波目前僅僅掛個(gè)上藥集團(tuán)董事長(zhǎng)的虛職來看，上實(shí)集團(tuán)、上藥內(nèi)部其實(shí)是在合力抵制樓定波入局。葛劍秋公開評(píng)論：“在無知無畏、藐視規(guī)則這一點(diǎn)上，上實(shí)與昔日華源已無二致。一年前未經(jīng)正當(dāng)程序免去呂明方上市公司董事長(zhǎng)職務(wù)，一年后董事會(huì)任期屆滿而不換屆。后者也許有個(gè)別先例，但無論如何都不是一個(gè)尊重市場(chǎng)規(guī)則的公司應(yīng)該做的?！眳蚊鞣降淖匀蝗纹谑堑?013年3月31日。雖然大股東有權(quán)罷免公司高管，但一般是出于瀆職或犯罪。而上海醫(yī)藥在罷免呂的時(shí)候，沒有給出任何的具體理由。在審議該議案的董事會(huì)上，一位獨(dú)董辭任，一位獨(dú)董棄權(quán)。獨(dú)董中科院院士曾益新直言對(duì)大股東的粗暴行為不滿。在后來舉行的股東大會(huì)上，三位獨(dú)立董事全部缺席，成為上市公司罕見個(gè)案。上海醫(yī)藥也因