wo法國INSEAD《蘭海戰(zhàn)略》(下）.doc

第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序 你已經明白了如何去發(fā)現(xiàn)藍色海洋，也已經制作了戰(zhàn)略布局圖來清晰地描述未來的藍海戰(zhàn)略。你也已經嘗試盡可能匯集購買者群體的需求。接下來的挑戰(zhàn)便是如何在藍海戰(zhàn)略的指導下，構建一個強健的商業(yè)模式來確保持續(xù)盈利。這就牽涉到藍海戰(zhàn)略的第四項原則：遵循合理的戰(zhàn)略順序。本章探討如何通過正確的戰(zhàn)略順序，充實和細化藍海理念，確保其在商業(yè)上的成功。只有理解了什么是爭取戰(zhàn)略順序，以及如何借助戰(zhàn)略順序中的關鍵指標來評估藍海理念，才能有效地減少商業(yè)模式的風險。正確的戰(zhàn)略順序如圖6-1所示，企業(yè)應按照購買者的效用、價格、成本、適用性這樣的順序來構建他們的藍海戰(zhàn)略。不重新思考不重新思考是購買者效用在你的商業(yè)創(chuàng)意中是否存在特別的購買者效用？圖6-1 藍海戰(zhàn)略的順序具有商業(yè)可行性的藍海戰(zhàn)略實施在你的商業(yè)創(chuàng)意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？不重新思考是不重新思考是成本在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標？是價格你的價格容易被消費者群體所接受嗎？ 在上圖中，起點是購買者效用。你的服務為消費者提供了特別的效用嗎？你的產品是否有很強的吸引力來驅使人們購買它？如果缺乏這些，那就沒有開創(chuàng)藍海的機會，要么只能將計劃束之高閣，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。產品的效用明確后，接下來就進入第二步：確定合適的戰(zhàn)略性價格。記住，一家公司并不想僅僅依靠價格來創(chuàng)造需求。這里的關鍵問題是：如何通過合理定價來吸引大量的目標客戶，讓他們愿意為產品和服務買單？如果定價沒有吸引力，他們就不會購買，產品與服務就無法制造不可抗拒的市場效果。前一、二個步驟顯示的是商業(yè)模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購買者創(chuàng)造較大的凈價值，即購買者獲得的效用減去所支付的價格。要確保利潤就引出了第三個因素：成本。你能以目標成本來提供你的服務并獲得一個穩(wěn)健的利潤空間嗎？你能從戰(zhàn)略性定價中獲利并且又很容易被廣大目標購買者所接受嗎？答案是，你不應當以成本來指導定價，也不能因為高成本而妨礙獲利，進而減少了提供給消費者的效用。當無法達到目標成本，你要么放棄這一無利可圖的創(chuàng)意，要么創(chuàng)新商業(yè)模式來達到目標成本。對公司商業(yè)模式的運行成本進行控制可以確保它能創(chuàng)造一個較大的價值空間即產品與服務的價格減去提供其所需的成本。這是效用、戰(zhàn)略性定價和目標成本綜合產生的結果，它使公司獲得了價值創(chuàng)新，也為購買者帶來了價值的提升。最后一個步驟是要解決理念在實施方面存在的障礙。在理念的落實過程中存在的障礙是什么？你事先已經明確了解嗎？只有從一開始就了解理念在實施中將面臨的各種障礙，才能采取措施確保理念的成功地實施，藍海戰(zhàn)略的設計流程才是完整的。分銷商或合伙人可能會抵制理念的實施，這是具體障礙的一個例子。因為藍海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略完全不同，因此能否從一開始就了解實施方面存在的障礙至關重要。如何評估藍海戰(zhàn)略能否通過四個步驟的每一步？如何提煉你的理念以使其符合每一個環(huán)節(jié)的要求？不妨先從效用開始探討。 檢驗是否有特別的效用評估購買者從你的服務中獲得的效用是必不可少的，這一點無需贅述。然而，由于許多公司因過分迷信它們產品與服務的新穎性，尤其是當采用了大量新技術的時候，這些公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。例如飛利浦的CD-i產品就沒能喚起人們的購買欲，成了失敗的案例。這款產品因多元化的功能曾被人們稱為“富有想象力的機器”。CD-i集視頻、音樂、游戲、教學工具于一體，然而，正因為它擁有太多的不同功能，人們不能理解怎么去使用它。另外，它也缺少有吸引力的軟件工具。因此，雖然理論上看CD-i幾乎無所不能，但實際上它有用的地方卻不多。消費者沒有必要一定要使用它，因此銷量始終難以擴大。負責CD-i產品的管理人員再次落入了同一個陷阱，他們對新技術過于迷戀，想當然的以為在產品中采用新技術就等于為購買者提供了最先進的效用。而我們的研究發(fā)現(xiàn)并非如此。技術陷阱再次阻礙了飛利浦公司成為最優(yōu)秀的公司。除非技術能讓消費者的生活變得更簡單，更方便，更有效率，最沒風險，更有趣和更時尚，否則不管得到多少獎也不能吸引大批購買者。試想下面這些公司的例子：星巴克咖啡、太陽馬戲團，The Home Depot，西南航空以及Ralph Lauren時裝，這些例子告訴我們：價值創(chuàng)新并不等同于技術創(chuàng)新。正如第二章所述，要想避開這一陷阱，首先需要對戰(zhàn)略加以描述，把產品的創(chuàng)新性，與其它產品的差異性，以及產品特別具有吸引力的部分詳細地介紹給購買者。接下來，公司要評估這些新產品和新服務在哪些方面，如何地改變了購買者的生活。后一方面的意義在于，產品和服務在技術功能上可能有所減少，但它卻可以大大提高購買者的實際效用。購買者效用圖能幫助管理者從正確的視角來分析問題（如圖6-2）。它清楚地表明了各種類型的公司給購買者提供的特殊效用，以及購買者使用產品與服務過程中經歷的不同階段。這張圖讓管理者清楚地判斷產品與服務所提供的效用空間的大小。讓我們具體地分析一下這張圖上的各項。圖6-2 購買者效用圖購買者經歷的六個階段效率六個效用層面環(huán)保方便簡單風險樂趣 1.購買 2.配送 3.使用 4.修配 5.保養(yǎng) 6.拋棄 購買者經歷的六個階段 購買者的經歷通常被劃分為六個階段，涵蓋了從購買到拋棄的全過程。每一個階段還包括許多特定的環(huán)節(jié)。例如，購買階段或許包括瀏覽e-Bay網頁的體驗，或在家得寶（The Home Depot）貨架前流連的體驗等。如圖6-3所示，在每一步，企業(yè)經理們可以提出一系列問題，以測量購買者體驗的質量。圖6-3 購買者的經歷周期1. 購買階段l 需要花費多長的時間才能找到你所需要的產品？l 購買地點有吸引力及容易到達嗎？l 交易環(huán)境的安全狀況怎樣？l 你作出購買的決定是否足夠迅速？2. 配送階段l 需要花費多長的時間才能得到公司遞交的產品？l 拆開并安裝這些新產品是否有難度？l 購買者必須自己安排來運送這些產品嗎？如果是，它的成本和難度如何？3. 使用階段l 產品的使用需要訓練或專家的幫助嗎？l 當產品不需要使用時是否能夠妥善收藏？l 產品的特征和功能的有效性如何？l 產品或服務與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？4. 修配階段l 你是否需要其他的產品和服務的配合來使這一產品更有效的工作？l 如果是，其它產品的成本是多少？l 它們是否帶來更多的煩惱？l 他們是否很容易獲得？5. 維護階段 l 產品需要額外的維護嗎？l 維護和升級這些產品是否容易？l 維護的成本有多高？6. 拋棄階段 l 產品的使用會帶來很大的浪費嗎？l 丟棄產品是否容易？l 這一產品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？l 處理的成本是多少？ 六個效用杠桿購買者經歷的這六個階段，分別對應六個效用杠桿，即企業(yè)為購買者提供的特殊效用。大部分杠桿是顯而易見的。操作簡單化、有趣、能提供想象、環(huán)保，這些效用幾乎不需要多少解釋顧客就能明白。有些產品可以大大減少消費者經濟上、身體上或信譽上的風險，這些理念也不難理解。如果一件產品或服務容易獲得、容易使用和處理，那就為顧客提供了方便。最常用到的杠桿是顧客生產率，它通過產品和服務使消費者做起事來更好、更快。為了檢驗消費者是否獲得了特殊效用，企業(yè)通常應先檢查它的產品與服務在消費者所經歷的這六個階段中，是否為其排除了獲取效用所存在的最大障礙。獲取效用所面臨的最大障礙所在，通常也就意味著公司為消費者提供特別價值的機會所在。圖6-4表明公司是如何探明提供特殊效用的熱點何在。在購買者效用圖的36個空格中，通過確定你應當努力的方面，就會使得你所提供的新產品與服務不僅創(chuàng)造了與現(xiàn)有產品和服務所不同的效用，而且也為效用的提供掃除了最大的障礙，從而把非客戶轉變?yōu)槲覀兊目蛻簟Ｈ绻愕姆张c其它產品提供的服務處于同樣的空格，那么你所面臨的機會就不是藍色海洋戰(zhàn)了。圖6-4 發(fā)現(xiàn)買方效用障礙購買配送使用修配維護拋棄消費者生產率：消費者生產率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？簡單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？風險：減少風險的最大障礙來自哪一階段？樂趣與想象力：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？環(huán)保性：環(huán)境和諧性的最大障礙來自哪一階段？以福特T型車為例。在它出現(xiàn)以前，美國500多家汽車制造商專門為富人生產豪華型汽車。根據購買者效用圖，所有的汽車行業(yè)都專注于使用階段這一欄，為時髦的周末遠足制作的豪華轎車在36個效用空間中只占一格。對于大眾而言，最大的障礙不在于對汽車豪華程度和款式的追求，而在于另外兩個因素。一個是使用階段的方便性。上世紀初，大多數道路都泥濘不堪，只適合馬車通行，精工制造的汽車卻不容易通過。這就極大地限制了汽車的使用（當時在雨天雪天都不建議人們開車），很不方便。效用的另一個障礙在于維修階段出現(xiàn)的風險。精工制造、具有多種功能的汽車常常出現(xiàn)故障，需要專家修理，而當時的專家不僅短缺而且費用高昂。在短時間內，福特T型車一舉解決了提升效用所面臨的這二大障礙。T型車被稱為是大眾的汽車。只有黑色一種顏色和一個款式，沒有更多的選擇。這樣，福特就可以減少對汽車使用功能的投入。福特T型車是為日常使用而制造，因此和那些只能在周末去鄉(xiāng)村渡江的豪華車相比，更可靠、耐用，更適合在泥濘的道路上、以及下雪天駕駛，而且容易修理和使用，人們只需花上一天即可學會駕駛。按照這種設計理念，購買者的效用圖與傳統(tǒng)的大不相同。傳統(tǒng)的效用圖重視對現(xiàn)有設計進行升級，以及提供和汽車價值不相關的技術突破，而新的設計理念卻重在為購買者創(chuàng)造新的、更優(yōu)越的實際效用。使用定位圖的主要目的就是為了檢驗你所提供的產品與服務是否為購買者提供了優(yōu)越的效用。采用這種診斷方式，你就會明白你的創(chuàng)意應如何修正和改進。對于消費者來說，必須考慮到他的經歷周期當中效用提升所面臨的最大障礙在哪里？你的產品或服務是否有效地消除了這些障礙？如果沒有，現(xiàn)在就提供了一個機會來創(chuàng)新和改進你的產品。當一個公司的產品與服務通過了這一環(huán)節(jié)的檢驗，那么就準備進入到下一個步驟。從特殊效用到戰(zhàn)略定價為了使你的產品能夠獲得穩(wěn)定的收入流，你必須制定一個正確的戰(zhàn)略性價格。這一環(huán)節(jié)不僅確保購買者想要購買你的產品，而且還要有能力買得起。許多公司卻反其道而行之，在推出商業(yè)新創(chuàng)意時，首先瞄準那些追求新潮，對價格不敏感的客戶。隨著時間推移，再通過降低價格來吸引大量的消費者。然而，從一開始就知道什么樣的價格能夠捕獲大多數的目標客戶群，已經變得越來越重要了。有兩個原因造成了這一變化。首先，公司開始發(fā)現(xiàn)，跟以往相比，數量的增加可以產生更高的回報。當商品的特性日益轉變?yōu)橹R密集型，企業(yè)在產品的開發(fā)方面比制造方面要花費更高的成本。以軟件產業(yè)為例，就更容易理解了。例如，微軟公司在開發(fā)Windows XP操作系統(tǒng)時花費了數十億美元，而隨后的拷貝只花費了一張光盤的成本。這一現(xiàn)實使得產品的銷售量成為關鍵。另一個原因是，對于購買者來說，產品或服務的價值與使用它的人數密切相關。一個例子是由eBay所經營的網上拍賣服務。當某種產品或服務使用的人很少時，別人也不會購買它，這一現(xiàn)象的后果，我們稱之為網絡的外部性，許多產品和服務都是處于兩個極端，要么一下子賣掉數百萬份，要么一份也賣不出去。同時，知識密集型產品的興起帶來了搭便車的可能性。這與知識的非競爭性和非排他性特征有關。一般的競爭性產品不能同時被兩家企業(yè)同時使用。例如，由Nucor消耗的廢舊鋼材同時就不能被其他小型鋼鐵企業(yè)所使用。與之相反的是，由一家企業(yè)所使用的非競爭性產品則不限制其它企業(yè)的使用，創(chuàng)意就屬于這一類產品。例如，維珍航空推出了所謂上等艙的新概念，將公務艙的票價和頭等艙寬大的座位和舒適的環(huán)境結合起來。其它航空公司也可以采用這一創(chuàng)意，而這并不妨礙維珍航空自己的使用。這不僅使競爭性模仿變得可能，而且也減少了模仿的成本，因為開發(fā)創(chuàng)意的成本與風險都由最初的創(chuàng)新者所承擔，而不是由追隨者所承擔。當考慮到排他性這一概念時，挑戰(zhàn)就變得愈發(fā)嚴峻。排他性是由商品的性質和法律體系的特點所決定的功能之一。當一家公司有權拒絕其他公司使用某種產品，這種產品就是排他性的，例如，英特爾公司通過產權法律來阻止其他微處理器生產廠家使用其制造設備。然而，女性健康俱樂部Curves則不能拒絕人們走進它的訓練中心，研究它的擺設布置、內部氛圍、訓練規(guī)程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花費三天，每次30分鐘來進行訓練，與其他女性愉快相處，全然沒有平時在普通健身房遇到的尷尬場面。Curves俱樂部最富價值的部分并不具有排他性，一旦創(chuàng)意被公之于眾，自然就會溢出至其他公司。缺乏排他性的加劇了創(chuàng)新的風險。像Curves、星巴克以及西南航空等企業(yè)這些極富創(chuàng)造性和爆炸性的理念，其中大多數都有著巨大的價值，但是它們本身并不是由新的技術發(fā)現(xiàn)所構成，因此不能獲得專利保護，也不具有排他性，因而容易被模仿。所有這些意味著，產品的戰(zhàn)略性定價不僅必須吸引大量的購買者，而且必須有助于長期留住客戶。由于搭便車的風險，產品應該在第一天就創(chuàng)出聲譽，因為在網絡社會，品牌打造越來越依賴于口口相傳的推薦和傳播。企業(yè)必須一開始就必須提供購買者不能拒絕的產品，并且使其他模仿者難于模仿。這就使得戰(zhàn)略性定價極其關鍵。戰(zhàn)略性定價必須解決這一問題，即你的產品定價是否一開始就吸引了大量的目標購買者，以致于他們產生強烈的購買欲去為它花錢？如果產品能夠提供特別的效用，且又能對其進行戰(zhàn)略性定價，那么外部的模仿就難以進行。我們開發(fā)了一個工具叫做大眾價格走廊，用來幫助經理對有吸引力的產品進行合理定價。順便指出，合理的價格并不必然是低價格。這一工具包括二個既有區(qū)別，又相互聯(lián)系的步驟（見圖6-5）。圖6-5 產品價格走廊第一步：找到產品的價格走廊； 第二步：在價格走廊內的確定價格水平三種替代型產品或服務不同形式 不同的形式 不同的形式和功能 相同的功能 低水平定價中等水平定價高水平定價法律與資源的最嚴格保護難于模仿有一定的法律與資源保護法律與資源的保護程度低，容易模仿 產品的價格走廊相同的目標（圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數量成比例）第一步 找到產品的價格走廊 要確定某一產品與服務的價格，公司首先要分析與其創(chuàng)意和形式最為接近的那些公司的產品與服務的價格。比較典型的方式是，他們分析本行業(yè)內其他的產品與服務。當然，這種做法是必要的，但這并不足以吸引新的顧客。因此，確定戰(zhàn)略性價格的最主要挑戰(zhàn)在于理解顧客的價格敏感性，因為顧客常會把新產品與服務的價格跟傳統(tǒng)競爭者所提供的具有不同款式的產品與服務作比較。分析產業(yè)內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務，并將其劃分為二類：一類產品是有不同形式但卻具備同樣的功能，另一類產品是具備不同的形式與功能但卻有著同樣的目標。不同的形式，同樣的功能。許多公司通過開創(chuàng)藍海模式從其他產業(yè)吸引客戶，這些公司所創(chuàng)造的產品跟傳統(tǒng)產品相比，有著同樣的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特T型車，就曾仔細考察了載客馬車。馬車跟汽車有同樣的核心效用：都能夠作為個人或家庭的交通工具。但是它們之間又有著不同的形式：一個是依靠活的動物；另一個是依靠機械。福特運用藍海戰(zhàn)略，參照馬車對其T型車進行戰(zhàn)略性定價，從而有效地把馬車用戶轉變?yōu)樽约旱钠囉脩簟Ｔ賮砜纯磳W校午餐業(yè)的例子，提出這一問題導致一項很有趣的觀察。不經意間，幫孩子準備午餐的父母與學校的食堂發(fā)生了聯(lián)系。對于大多數孩子來說，父母的作用與學校食堂有著同樣的作用，就是為孩子安排午餐。但他們的形式卻又非常不同：一邊是父母親，另一邊則是學校的餐廳。不同的形式與功能，但有著同樣的目標。許多公司從更遠的范圍來吸引顧客。例如，太陽馬戲公司從一個更廣泛的夜生活的角度來吸引顧客。它的業(yè)務增長得益于它從與自己形式與內容都不相同的其他晚間娛樂活動中吸引了大量的顧客。例如，酒吧、餐館跟馬戲團沒有什么共同的特征。他們通過提供聊天或美食等活動，提供的功能與馬戲團所提供的傳統(tǒng)視覺娛樂功能也大不相同。然而，盡管這些活動在形式與功能上不同，但是，人們在從事這些活動時有同樣的目標：更愉快地度過夜晚時光。把可替代的產品與服務羅列出來能夠使經理們看到各方面的買方群體，便于他們侵入其它行業(yè)與領域吸引客戶。如父母給孩子提供的午餐代替了學校的餐廳，時尚家庭理財代替了個人金融軟件。在做完這項工作之后，經理們接下來就應該測算這些替代品的價格與數量。如圖6-5所示。這種方法提供了一個更直接的方法來探明目標購買者群體究竟在哪里，以及這些購買者為他現(xiàn)在使用的產品與服務所愿意支付的價格。能捕捉到最大數量的目標購買者的價格范圍就是產品的價格走廊。在有些情況下，價格范圍很寬。例如西南航空公司，其價格走廊涵蓋愿意平均花費400美元購買經濟艙短途票的顧客，以及只愿意花費60美元乘坐汽車旅行的顧客。這里的關鍵之處在于，不要為了在行業(yè)內追求有效競爭而制定價格，而是為了要把其他替代性行業(yè)的顧客吸引過來而尋求合理的定價。假如福特T型車為了同本行業(yè)內的其他汽車廠家相競爭，那它的價格將三倍于馬車的價格，那么福特T型車的市場就不會獲得爆炸性的增長了。第二步：在價格走廊內確定價格這一定價工具的第二部分有助于經理們決定消費者能夠支付得起的價格是多高，并且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。這一評估依賴于兩個主要因素，第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度；第二個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度，諸如投資昂貴的生產車間就能有效的阻止模仿。例如，Dyson這家美國電子產品生產企業(yè)，自1995年投產以來對其無袋式真空吸塵器制定一個高的價格，這一高價歸功于其強有力的專利保護和難于模仿的服務能力。許多其他公司曾經使用高位戰(zhàn)略性定價來吸引目標購買者群體。這樣的例子包括：在化工領域杜邦公司對其萊卡（Lycra）品牌的定價。在專業(yè)照明領域飛利浦的阿爾托（ALTO）品牌，在商務應用軟件領域SAP的產品定價，以及金融軟件領域彭博（Bloomberg）產品的定價。另一方面，缺乏明確的專利和資源保護的公司則在價格走廊中選取中等水平的定價策略。如果公司沒有得到足夠的保護，他們必須確定一個相對較低的價格。如西南航空公司，因為它的服務沒有被授予專利，它也沒有排他性資產，因此，它的價格就只能位于價格走廊線的較低水平的位置上也就是確定在汽車旅行的價位上。當出現(xiàn)下述情形時，公司的明智選擇就是實施中等水平的定價策略：l 他們的藍海產品與服務的固定成本高，邊際變動成本也高。l 他們的吸引力主要依賴于網絡的外部性。l 他們的成本結構得益于規(guī)模經濟。在此情形下，數量能帶來明顯的成本優(yōu)勢，銷售數量多寡成為定價的關鍵因素。通過產品的價格走廊圖表，可以指導我們進行戰(zhàn)略性定價以創(chuàng)造新的需求，也可以指導我們調整最初的定價以使我們的產品銷售獲得成功。當你的產品與服務通過了戰(zhàn)略性定價的檢驗，你就可以著手進入下一個環(huán)節(jié)。從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃目標成本規(guī)劃是戰(zhàn)略順序的第二步，它對應的是商業(yè)模式的利潤方面。為了將藍海創(chuàng)意的贏利潛力最大化，公司應當首先從戰(zhàn)略性定價開始，然后從價格中減去合理的利潤邊際就得到目標成本。在這里，是從價格推導出成本，而不是從成本推導出價格，這一點很關鍵，因為只有這樣，你才能獲得既能確保贏利又使得他人難以模仿的成本結構。當從戰(zhàn)略性定價推導出目標成本時，這常常意味著需要大刀闊斧地降低傳播。為滿足目標成本控制的挑戰(zhàn)，公司可建立一個戰(zhàn)略規(guī)劃圖，表明我們存在的差距及努力的重點，這可使公司有效降低成本。想想太陽馬戲團，通過剔除動物表演和明星的出場來控制成本，福特公司通過T型車的一種顏色、一種款式來控制成本。通常，這些減少成本的舉措可使公司有效地達到成本目標。我們來考察福特公司，其為實現(xiàn)T型車的更有挑戰(zhàn)性的成本控制目標而引入了成本創(chuàng)新。福特公司不得不放棄原來標準的生產系統(tǒng)，在此系統(tǒng)中，汽車自始自終都是由熟練工人手工制作完成的。為了替代這一系統(tǒng)，福特公司引入了生產流水線來取代熟練工人，生產線上的工人更快更有序地完成某一小環(huán)節(jié)的任務，從而使制造一輛T型車的時間從21天減少到4天，減少了60%的工時。如果福特公司不引入這些成本創(chuàng)新舉措的話，它就不可能在戰(zhàn)略性價格下實現(xiàn)贏利。如果公司不愿像福特那樣找到一條創(chuàng)造性地滿足目標成本的方法，也不想冒險去觸及戰(zhàn)略性價格或努力提高消費者效用，那么他們就不是在有利可圖的藍海戰(zhàn)略的道路上邁進。為了達到成本目標，公司有三個主要的途徑：第一個途徑，是在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新。提供產品與服務所需的原材料是否能被非常規(guī)的更廉價的材料取代，例如從金屬改用塑料，或者將需求中心從英國轉移到班加羅爾？在你的價值鏈中，高成本低附加值的活動能被迅速剔除嗎？你的產品或服務的生產地能從地價昂貴的地區(qū)轉移到成本相對較低的地區(qū)嗎？如零售業(yè)巨頭家得寶，宜家和沃爾瑪所做的那樣，或者如西南航空，將起降機場從主要的大型機場轉移到普通的地區(qū)機場。你能夠如福特那樣，通過引進生產線把生產過程中的一些環(huán)節(jié)、部件及開支盡量節(jié)省掉嗎？你能使每一項活動都能實現(xiàn)成本節(jié)約嗎？ 通過探討諸如此類的問題，瑞士鐘表公司斯沃奇就能夠達到比世界上任何其他鐘表公司低30%的成本。在一開始，斯沃奇的主席尼古拉斯哈耶克建立了一個項目團隊來為公司確定戰(zhàn)略性價格。在當時，來自日本和香港的廉價的（大約75美元）、高精度的石英表在市場上占據主導地位。斯沃奇公司把其產品的價格定在40美元，在這一價格下，人們能購買多塊斯沃奇手表作為裝飾品。這一低價格使得日本或香港的公司想要復制斯沃奇手表并削減其產品價格根本沒有任何利潤空間。為了在此價格下直接銷售斯沃奇手表而不提價，公司項目團隊從價格入手，逆向研究如何達到目標成本，這一過程涉及到既必須確保有足夠的利潤率，以支持市場營銷的費用及實現(xiàn)贏利。在瑞士高昂的勞動力成本下，斯沃奇公司要想實現(xiàn)這一目標，只有在產品本身和生產方法上做出根本性的改變。例如，斯沃奇公司并不使用較多的傳統(tǒng)金屬或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程師們大膽簡化手表的內部設計，把150個零部件簡化為51個。最后，工程師們還開發(fā)了一種新的更便宜的集成技術，使用超聲波進行焊接而不是使用膠水。在設計和制造方面的改變使得斯沃奇公司統(tǒng)治大眾手表市場，而這一市場原來是由擁有廉價勞動力的亞洲生產企業(yè)所占據的。除了流水線生產和引入成本創(chuàng)新外，公司為達到其目標成本所采用的另一個方法是合伙。為了向市場上提供新的產品與服務，許多公司錯誤地認為應該將所有的生產與銷售活動一肩挑。在很多情況下，這是因為他們把產品與服務作為開發(fā)一種新的生產能力的平臺。而在有些情況下，企業(yè)根本沒有考慮到外部的其它選擇。然而與其它企業(yè)開展合作提供了一種途徑，可為公司迅速而有效地獲得必需的生產能力，同時又降低它們的成本結構提供幫助。合作使得一家公司能夠利用其他公司的特有優(yōu)勢和獲得規(guī)模經濟的好處，合作還可以更快更便宜地縮小與其它企業(yè)在生產能力方面的差距，這為公司提供了一個渠道去獲得業(yè)已成熟的必要技能。例如，宜家公司滿足其目標成本的大部分能力都是依賴于合作得來的。宜家通過與全球50個國家的150家生產企業(yè)合作，尋找最近價格的原材料與生產成本，確保了宜家大約2萬種產品都能以最低成本和最快的時間生產出來。我們再來看德國的一家世界領先的商務應用軟件開發(fā)商SAP。它通過與甲骨文（Oracle）公司合作，節(jié)約了數億，甚至數十億美元的開發(fā)成本，并且獲得了一個世界級的中央數據庫，即甲骨文數據庫，后者在SAP的核心產品R/2和R/3的開發(fā)方面起著核心作用。SAP 還進一步同咨詢公司如凱捷（Capgemini）和埃森者（Accenture）合作，在不增加額外成本的情況下，一夜之間就擁有了全球銷售團隊。相應的，甲骨文公司在其資產負債表上大大降低了其固定成本的開支，SAP借助凱捷和埃森哲在全球強大的銷售網絡接觸SAP的目標客戶，而這并沒有給公司增加任何成本。除了流水線生產、成本創(chuàng)新和合作企業(yè)能使公司達到其目標成本外，還有另三種方法也能使公司在不放棄其戰(zhàn)略性定價的情況下獲得可觀的利潤空間，那就是改變這一行業(yè)的定價模式。通過改變過去的定價模式，公司就能經常消除生產銷售中出現(xiàn)的問題。例如，當電影錄像帶剛開始出現(xiàn)時，它的售價為80美元左右。幾乎沒什么人愿意花這筆錢去購買，因為沒有人愿意看這盤錄像帶超過2-3次。錄像帶的戰(zhàn)略性價格必須參照去電影院看電影的價格，而不是以自己直接擁有的價格來制定。因此每盤80美元的價格，其需求肯定上不去。公司在遵循戰(zhàn)略性定價的前提下僅僅以幾美元一盤的價格銷售錄像帶怎么能獲利呢？答案顯然是不可能的。然而百視達（Blockbuster）公司通過把出售改為出租，改變產品的定價模式來解決了這個問題。這就使得每盤錄像帶僅僅以幾美元的價格出租，結果，家庭錄像帶市場火爆起來，百視達公司通過重復出租，而不是出售錄像帶而大獲其利。與之類似，IBM公司也通過把出售轉變?yōu)樽饨鑱砀淖兌▋r模式，從而極大的開拓了市場。除了百視達的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以采用在定價模式方面的幾個創(chuàng)新舉措來實現(xiàn)獲利。一種模式是時間共享。新澤西的一家公司Net-Jets公司采用這一模式使其噴氣式飛機得到公司顧客的廣泛使用，這些公司客戶只是購買使用飛機的時段而不是購買飛機本身。另一個模式是分割共享。例如共同基金的經理將傳統(tǒng)上由私人銀行提供給富人的高質量的資產組合服務推向小投資者，后者只購買資產組合的一小塊，而不是全部份額。有些公司正在放棄價格的概念，取而代之的是他們?yōu)榭蛻籼峁┊a品的同時，從客戶的商業(yè)活動中獲得相應份額的利潤收入。例如，惠普公司為硅谷的公司提供高質量的服務器，同時獲得對方的營業(yè)收入分成。在這一過程中，惠普向客戶提供產品，使客戶在短時間內獲得了某種關鍵生產能力，而惠普的盈利遠超過單純銷售產品的盈利。這種定價的目的并不是在其戰(zhàn)略性價格上妥協(xié)折中，而是通過一種新的價格模式來達到目標。我們把它叫做定價創(chuàng)新。然而，必須記住的是，對一個行業(yè)來說是定價創(chuàng)新（如錄像帶出租），但對于另一個行業(yè)卻常常是一種標準化的定價模式。圖6-6展示了如何通過采用前面三種方式的價格創(chuàng)新，達到利潤的最大化。如圖所示，公司首先是從它的戰(zhàn)略性定價開始，然后減去它應該得到的目標利潤，最后得出他的目標成本。為了控制目標成本以獲取利潤，公司有二個主要方法可以采用：一個是流水線生產與成本創(chuàng)新，另一個是合作。如果公司在采取所有的努力試圖降低商業(yè)模式的成本，但目標成本還是不能達到時，公司就轉向第三種途徑，通過定價創(chuàng)新來實現(xiàn)贏利以滿足戰(zhàn)略性價格。當然，即使目標成本能夠得到滿足，定價創(chuàng)新依然還可采取。當公司的產品與服務能夠成功地顯示了商業(yè)模式運營所產生的利潤，則公司接下來就可采取藍海戰(zhàn)略中的最后一個步驟。建立在特殊效用、戰(zhàn)略性定價以及目標成本之上的商業(yè)模式導致了價格創(chuàng)新。不像傳統(tǒng)的技術創(chuàng)新，價值創(chuàng)新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎上的。附錄C中的“動態(tài)市場的價值創(chuàng)新”就清楚的闡明了這一模式是如何在市場中發(fā)揮作用，并為其股東創(chuàng)造的經濟與社會效益的。戰(zhàn)略性價格圖6-6 藍海戰(zhàn)略的利潤模式價格創(chuàng)新合伙流線型生產與成本創(chuàng)新目標成本目標利潤從效用、價格、成本到實施即使一個無懈可擊的商業(yè)模式也不能完全確保藍海創(chuàng)意在商業(yè)上的成功。因為藍海意味著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此可能在公司的三個主要利益相關者（公司雇員、商業(yè)伙伴與公眾）中間引起了恐懼和抵制。公司在正式投資于這一新創(chuàng)意之前，必須首先進行充分的論證以消除這些恐懼和擔心。雇員如果不能向公司的雇員充分地解釋一項新的商業(yè)創(chuàng)意給他當前生活所帶來的影響，其代價可能是昂貴的。例如，當美林銀行（Merrill Lynch）的管理層宣布要開辦一項在線經紀業(yè)務時，由于遭到龐大的零售經紀部門的抵制，以及內部紛爭消息的泄漏，其股票價格下跌了14%。公司在公開一個新的商業(yè)創(chuàng)意之前，應當努力同雇員進行充分的交流溝通，因為雇員擔心執(zhí)行新創(chuàng)意會給自己造成威脅。公司應當同雇員一道找到化解威脅的途徑，這樣就算人們的職務、責任與回報發(fā)生了改變，每個人仍都是贏家。與美林銀行形成對比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co.）就開誠布公地就應對互聯(lián)網挑戰(zhàn)的新戰(zhàn)略與員工開展了內部討論，公司的努力得到了應有的回報。因為市場認識到公司的員工完全理解了電子商務項目對公司的重要性，當公司宣布這一項目時，公司的股票價上升了13%。商業(yè)伙伴由于商業(yè)伙伴害怕他們的收入流或者市場地位受到推行新的商業(yè)創(chuàng)意的威脅，因此，商業(yè)伙伴對創(chuàng)意的抵制可能會造成比員工的不滿更大的損失。當SAP在開發(fā)它的新產品ASAP時，就面臨這個問題。ASAP是一個企業(yè)應用軟件系統(tǒng)，它比SAP運行得更快而且成本更低。ASAP最開始是為中小企業(yè)打造的商務應用軟件。其樣板的開發(fā)需要大型咨詢公司的積極合作，而這些大型咨詢公司的大部分收入則來源于對SAP產品的長期使用。因此，他們沒有很強的動力去找到一條更快更高效的途徑來實施該公司的新軟件開發(fā)計劃。SAP公司通過與其合伙人開誠公布的討論這些問題來解決它們之間的分歧。SAP的經理人員向咨詢公司保證，如果積極合作的話，他們將會獲得更多的生意。對中小企業(yè)而言，ASAP將會縮短實施時間，咨詢公司將會獲得更多的新客戶，這足以彌補從大公司那里損失掉的收益。而且，新系統(tǒng)還會為咨詢顧問們提供一條有效的途徑，來應對日益增長的客戶的擔憂（如花費太多時間而沒有投入使用），向客戶做出積極的反應。公眾對新的商業(yè)創(chuàng)意的反對還可能傳導給公眾，尤其是這一全新的創(chuàng)意威脅到業(yè)已建立起來的社會或政治規(guī)則，這一影響就有可能是破壞性的。我們來看生產轉基因食品的Monsanto公司，該公司的業(yè)務一直遭到歐洲消費者的質疑，這主要是因為環(huán)保團體的努力所致，這些環(huán)保團體包括綠色和平組織、地球之友組織以及土壤協(xié)會等。由于歐洲有著關心環(huán)保的傳統(tǒng)，以及強有力的農業(yè)游說團體，因此這些環(huán)保團體對轉基因食品的抨擊在歐洲獲得了廣泛的聲援和巨大的共鳴。Monsanto公司的失誤在于它讓別人主宰了這場辯論。公司本應當向環(huán)保群體和公眾作出解釋，詳細說明轉基因食品在消除世界饑荒和疾病方面所發(fā)揮的重要作用。而當產品問世之后，Monsanto公司本應該在有機食品和轉基因食品之間作出明顯的標志以給消費者有一個自主選擇。如果Monsanto公司采取了這些步驟，它也許不會遭到如此多的指責，甚至或許會成為未來食品領域的領先者和關鍵生物技術的提供者。很可惜的是，它沒有走這一步。在向這三個利益相關者群體雇員、合伙人和公眾作出說明解釋時，關鍵在于，要對為什么有必要采用這一新的創(chuàng)意展開公開的討論。你必須解釋它的優(yōu)點，闡明它的前景，并明確描述公司是如何實施它們的。利益相關者必須知道他們的聲音被聽到了，從而避免產生抵觸情緒。公司應當就存在的問題與利益相關者進行對話，花費時間和精力解決他們關心的問題。（對于公司如何與利益相關者進行詳細的討論，參見第8章）。藍海創(chuàng)意指數公司可在效用、價格、成本以及實施等各個環(huán)節(jié)上構建他們的藍海戰(zhàn)略，各個環(huán)節(jié)上的實施標準形成一套整體，以確保創(chuàng)意在商業(yè)上獲得成功。藍海創(chuàng)意(BOI)指標為這一系統(tǒng)提供了一個簡單但又非常有效的測試（見圖6-7）。圖6-7 藍海創(chuàng)意指數飛利浦的CD-i摩托羅拉的銥星電話DoCoMo的i模式效用存在特殊的效用嗎？消費者有強烈的動因去購買你的產品嗎？+價格你的價格容易被廣大購買者所接受嗎？+成本你的成本結構滿足目標成本嗎？+實施在實施戰(zhàn)略前明確所存在的障礙嗎？+/+ 如圖6-7所示，飛利浦的CD-i產品和摩托羅拉的銥星電話在藍海戰(zhàn)略指數表上的得分，相距利潤豐厚的藍海戰(zhàn)略還存在有相當大的距離。對于飛利浦的CD-i產品，它有著復雜的技術功能和有限的軟件服務，不能創(chuàng)造特殊的購買者效用。它的定價超出了購買群體的承受能力，它的制造過程復雜而昂貴，設計復雜，需要花費30多分鐘才能向消費者解釋清楚，售活員也沒有很強的動力去銷售CD-i產品。飛利浦的CD-i在藍海創(chuàng)意指標的4個衡量標準上都是失敗的，盡管為開發(fā)此產品投入了數十億美元。 如果在開發(fā)階段就基于藍海創(chuàng)意指標體系對CD-i產品的商業(yè)創(chuàng)意進行評估，那么飛利浦公司將會預見到這一創(chuàng)意中所存在的缺陷，并在事前就會簡化這一產品，同合伙人一道去開發(fā)贏利的軟件系統(tǒng)，制定能為大眾所接受的戰(zhàn)略性價格，同零售商協(xié)同工作，找到一條簡易可行的銷售渠道，向顧客解釋并銷售這一產品。類似的，摩托羅拉的銥星電話由于高昂的生產成本而有著不合理的高價格。它沒有為購買者群體提供有吸引力的效用。當該創(chuàng)意被采納而付諸實施時，摩托羅拉在很多國家克服了各種管制的限制獲得了市場準入權。雇員、合伙人和社會都有很強的興趣來接受這一創(chuàng)意。但是，公司的銷售團隊和營銷渠道卻很薄弱。由于摩托羅拉不能夠有效地供貨，銥星電話在市場有需求的時候卻常常不能迅速提供產品。低效率、高價格、高成本，再加上薄弱營銷能力，這些都表明銥星電話創(chuàng)意必然會遭到失敗。與這些失敗形成對照的是，日本NTT DoCoMo公司的i模式產品。在1999年，當大部分電信運營商專注于無線通信設備的技術競賽和價格競爭時，NTT DoCoMo這家日本最大的電信制造商開發(fā)了i模式，讓人們在手機上使用互聯(lián)網服務。在日本，普通移動電話在移動性、聲音質量、使用的方便度以及硬件設計方面有著很高的水準，但他們幾乎不提供數據庫方面的服務，諸如收發(fā)電子郵件、信息、新聞、游戲等互聯(lián)網時代的主要應用服務。而i模式服務則兼具了手機和互聯(lián)網這兩個行業(yè)相互之間無法融合這一關鍵優(yōu)勢，為消費者創(chuàng)造了獨一無二的效用。i模式服務以廣大購買者所能接受的價格提供了卓越的購買者效用。i模式的月費、歌曲與數據的傳輸費以及其它服務項目的價格都在戰(zhàn)略性價格區(qū)域內。在很短時間內，愿意購買的消費者人數就達到了一個很大的數量。例如，對i模式下某一內容站點的月度訂閱費一般都是在100日元到300日元之間，僅相當于日本大多數車站報亭出售的一本周刊的價格。在確定了對廣大購買者有吸引力的價格之后，NTT DoCoMo設法在目標成本范圍內，努力獲得提供服務并獲取利潤的能力。為實現(xiàn)這一目標，公司沒有將其資產和生產能力局限在某一領域。一方面，它將重點放在發(fā)展電信運營商的傳統(tǒng)角色，致力于在i模式項目下開發(fā)和保持一個高速度、高容量的網絡。另一方面，通過與手機制造商和內容供應商的積極合作，為它的產品提供了其他關鍵的服務。通過創(chuàng)造一種合作雙贏的網絡，公司實現(xiàn)了在挑戰(zhàn)性的價格條件下滿足并持續(xù)控制目標成本的目的。盡管在合作關系網絡中，存在眾多的合伙人和諸方面的關系，但是公司始終把各方面的合作伙伴作為一個利益整體來對待。首先，NTT DoCoMo經常性堅持與其制造業(yè)伙伴分享知識和技術的做法，以幫助它們始終處于行業(yè)競爭的前沿；其次，公司在無線網絡發(fā)展方面發(fā)揮領軍作用，擴大和更新i模式的網站名單，吸引內容供應商加入i模式的行列，創(chuàng)作內容以增加用戶流量。例如，通過替內容供應商收取小額手續(xù)費，幫助供應商節(jié)省了成本，同時對NTT DoCoMo自己則獲得了不斷增長的收入流。更重要的是，在WAP標準之下i模式并不使用Wireless Markup語言(WML),而是使用cHTML語言，這是當前在日本已經被廣泛使用的語言。這使得i模式對于用戶更有吸引力，因為在cHTML語言下，軟件工程師不必把現(xiàn)存的專為互聯(lián)網設計的網站地址轉變成適合i模式所使用的地址，這樣他們根本不需要增加額外成本就能接入系統(tǒng)。NTT DoCoMo還能與國外的主要的合作伙伴諸如Sun Microsystems，微軟（Microsoft）以及Symbian進行合作開發(fā)，以減少總的開發(fā)成本并縮短開發(fā)時間。i模式戰(zhàn)略取得成功的另一個關鍵原因是該項目實施的方式。公司成立了一個專門負責開發(fā)這一項目的小組，賦予其高度的自主性和明確的授權。i模式小組的負責人可以挑選大部分的團隊成員，并讓它們參與公開討論，商議如何創(chuàng)造移動數據通信的新市場，從而使他們全身心地投入到這一項目中去。所有這些為i模式創(chuàng)造了一個融洽和諧的合作氛圍。而且公司所創(chuàng)造的與它的合伙人雙贏的模式，以及日本公眾對使用數據庫服務的接受，都有助于i模式在實施中取得成功。i模式服務符合前面圖6-7中所示的藍海創(chuàng)意指數的四項衡量標準。確實，i模式被證明取得了巨大的成功。在它被推出6個月后，訂購者已達到了一百萬，在兩年內，訂購者達到了2170萬，僅來自郵件傳送業(yè)務的收入就增加了130倍。到2003年末，定購該服務的用戶達到了4010萬，來自數據傳輸、圖片傳輸與文本傳遞的收入就從2.95億日元（260萬美元）上升到8863億日元（80億美元）。DoCoMo公司是唯一能從移動互聯(lián)網領域獲利的公司，它在市場容量以及盈利增長方面的潛力已超過它的母公司NTT。盡管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，關鍵在于它能否消除在法律、文化、情感方面的區(qū)域性障礙，以及會否受到合作伙伴和基礎設施方面的制約。在通過了藍海創(chuàng)意指標的檢驗后，公司就從藍海戰(zhàn)略規(guī)劃設計階段向具體實施階段邁進?，F(xiàn)在的問題是，如果這一戰(zhàn)略與過去相比有明顯的區(qū)別甚至是背道而馳，你將如何帶領你的團隊去執(zhí)行這一戰(zhàn)略？這一問題把我們帶入了本書的第二部分。該部分講述藍海戰(zhàn)略的第5項規(guī)則：克服關鍵組織障礙，這是本書下一章的主題。第三篇 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略第七章 克服關鍵組織障礙公司制定了可贏利商業(yè)模型的藍海戰(zhàn)略以后，就應該執(zhí)行這個戰(zhàn)略。當然，任何戰(zhàn)略都存在執(zhí)行的挑戰(zhàn)，無論是紅海戰(zhàn)略還是藍海戰(zhàn)略，公司也如個人一樣，常常在將思想轉化為行動時有困難，但與紅海戰(zhàn)略相比，藍海戰(zhàn)略更加意味著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，從與人雷同的價值曲線向低成本的戰(zhàn)略轉型，執(zhí)行的難度就更大了。企業(yè)經理們都向我們證明，挑戰(zhàn)是嚴峻的。他們面臨四大障礙。第一個障礙是認知上的，要喚醒員工，讓他們意識到戰(zhàn)略轉型的必要性。紅海戰(zhàn)略也許不是通向未來贏利性增長的道路，但人們對其感到熟悉自在，企業(yè)在紅海中也可以得過且過，那為什么還要自找麻煩呢？第二個障礙是資源有限。戰(zhàn)略轉型程度越大，執(zhí)行所需的資源就越多。但在我們研究的許多企業(yè)中，資源正在削減，而不是增加。第三個障礙在于激勵。如何激勵關鍵人員快速有力地執(zhí)行戰(zhàn)略，脫離現(xiàn)狀？這可能需要花上幾年，而經理們沒有那么多的時間。最后一個障礙是公司政治上的。正如一個經理提到的，“在我們公司中，你可能還沒來得及站起來就被撩倒了”。雖然所有的公司都不同程度地遇到這些障礙，也許有些只面臨其中幾項障礙，但知道如何克服這些障礙才是降低組織風險的關鍵。由此引出了藍海戰(zhàn)略的第五項原則：克服關鍵組織障礙，推動藍海戰(zhàn)略的落實。然而，為有效地達到這個目標，公司必須拋棄關于實施變革的傳統(tǒng)經驗，傳統(tǒng)經驗堅信變革越大，所需的資源和時間就越多。相反，你需要拋棄傳統(tǒng)經驗而采用我們所謂的“引爆點領導法”，它能使我們快速克服這些障礙，并在低成本地突破現(xiàn)狀，并贏得員工的支持。引爆點領導法在實踐中的運用以紐約市警察局（NYPD）為例，20世紀90年代它在公共部門執(zhí)行了一項藍海戰(zhàn)略。比爾布雷頓在1994年出任紐約市警察局長，他面臨的重重困難是很少有人經歷過。在90年代初，紐約市的謀殺案發(fā)生率居高不下，騙子、黑手黨、持槍搶劫充斥各報刊頭條。紐約市治安狀況奇差，但布雷頓的預算卻被凍結了。事實上，在歷經三十多年的犯罪率持續(xù)增長之后，許多社會學家斷言說紐約已經沒有警察的權威了。紐約市民大聲疾呼，一份紐約郵報的頭條就尖刻地呼吁：“大衛(wèi)該采取行動了”，這是直接呼吁當時的市長大衛(wèi)鄧金斯迅速降低犯罪率的。然而可憐的薪水、危險的工作條件、過長的工作時間、晉職的無望，使紐約警察局的36000名警員士氣跌落到谷底，更不用去說削減預算的影響、破舊的裝備以及腐敗問題了。用商業(yè)術語來說，紐約警察局在經濟上已經捉襟見肘，它的36000名雇員工資低下、激勵不足；同時它的客戶基礎紐約市民也怨聲載道，而犯罪、恐懼和混亂的增加意味著業(yè)績的快速下滑。警察部門內部的政治爭斗更是雪上加霜。 總之，領導紐約警察局進行戰(zhàn)略轉型是一場遠非多數管理者所能想象的管理惡夢，而競爭對手指犯罪分子力量強大而且氣焰越來越囂張。然而在不到兩年時間里，沒有增加一分錢預算，布雷頓成功地將紐約轉變?yōu)槊绹畎踩某鞘?，他在治安管理中采用了藍海戰(zhàn)略，打破了紅海狀態(tài)，實現(xiàn)了治安管理方式的革命。在1994到1996年間，紐約警察局的“利潤”跳躍式增長：重大案件減少了39、謀殺案減少了50、盜竊案減少了35；贏得了“客戶”：蓋洛普民意調查顯示民眾對紐約警察局的信心由37上升到73；也贏得了雇員：內部調查顯示警察局的工作滿意度達到新高。正如一位巡警所說：“這家伙（布雷頓）把我們從走向地獄的路上拉了回來”。也許令人印象最深的這一變化不僅局限于布雷頓的任期內，紐約警察局的組織文化和戰(zhàn)略發(fā)生了基礎性轉變，在布雷頓1996年離任后，犯罪率仍繼續(xù)下降。在突破現(xiàn)狀的過程中，很少有公司的領導者面臨布雷頓所經歷的嚴峻挑戰(zhàn)，更少有人能在這樣的條件下獲得布雷頓所創(chuàng)造的飛躍性的業(yè)績，更不用說是在他遇到的如此苛刻的組織條件下。即使是杰克韋爾奇，也花了十年和上億美元來實現(xiàn)GE的重組和轉型。而且與傳統(tǒng)經驗不同的是，布雷頓是以極少的資源，在創(chuàng)紀錄的時間里取得了這樣突破性成果的：提升了雇員士氣，為各方都創(chuàng)造了多贏的局面。而這并非布雷頓第一次在戰(zhàn)略上扭轉乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。盡管他也面臨許多經理人一致聲稱的、限制他們執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的所有四個障礙：雇員不能看到急劇變革之必要性的認知障礙；企業(yè)常見的資源障礙；員工灰心喪氣的士氣障礙；以及內外部抵制變革的政治障礙（見圖71）。關鍵杠桿：具有非凡影響的因素引爆點領導法可追溯到流行病學領域和引爆點理論。這一方法表明，在任何組織中，一旦人們的信心和能量達到臨界點，就能感染整個組織朝著某一方向行動，于是根本性的變化就發(fā)生了。啟動這樣的運動的關鍵在于集中，而非分散。引爆點領導發(fā)是建立在很少有人利用的一項事實上，即在每一個組織中，都有一些人、一些行為或活動對最終的績效發(fā)揮著