發(fā)展超級產品必須把握好幾個節(jié)奏與速度.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯(lián)系網站刪除華彩咨詢最新研究成果發(fā)展超級產品必須把握好幾個節(jié)奏與速度一，形成速度文化和速度基因過去資產被我們看的過重，又過于糾結輕資產，現(xiàn)在看來我們對動能的把握不足才是關鍵-比資產規(guī)模，經營設施，競爭格局更重要的是運營速度，快是打敗次快因素的關鍵，不管對手有多少優(yōu)勢，只要它在速度上輸給你，它就只擁有次于快的因素，而快這個優(yōu)勢，相比于其它次于快的因素，其作用力是指數級的。因此如何把握速度優(yōu)勢，形成速度能力是關鍵。我們發(fā)現(xiàn)中國產業(yè)企業(yè)在組織架構上，是不速度的，乃至反速度的。從全球來看，但凡要發(fā)展得好，柔性組織、矩陣式架構，內部多層次的非正式部門委員會的推進都是以速度最為先，中國的老大笨粗重金字塔式的架構、多層次的科層制架構已經嚴重阻礙了內部的各種速度-思維的速度，交融的速度，創(chuàng)新的速度，學習的速度，決策的速度，發(fā)現(xiàn)錯誤的速度，糾偏的速度。所以一個絕對的大挑戰(zhàn)是：如何形成速度優(yōu)勢。發(fā)展中的產業(yè)，基本都在高波動。對于高不確定性高的領域，必須學習半導體行業(yè)的硅周期（旺兩年衰兩年平一年）駕馭者，那些在行業(yè)劇烈盛衰中，像駕駛一級方程式賽車般駕馭企業(yè)的能力一旦建立，再回到正常行業(yè)，就像從高原訓練歸來，回到平原上一般的優(yōu)勢是很可怕的，快速學習、應變、再造是其奧秘。也有很多企業(yè)在思考高科技，互聯(lián)網為什么很快會造就世界級的企業(yè)，而在傳統(tǒng)產業(yè)打造同樣的規(guī)模需要數十年乃至百年。其實真相很簡單。高科技，互聯(lián)網產業(yè)極度壓縮了時間，打開了時間的內宇宙，甚至扭曲的時間，以及搶占了其他人的時間（知識管理，專利，創(chuàng)新的匯聚），通過大量的嘗試加快發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新和淘汰錯誤，利用不同風格的創(chuàng)新進行交融，進行自我破壞以搶在他人之前進行創(chuàng)新。以及同時做多個相互沖突的創(chuàng)新，加快創(chuàng)新的發(fā)現(xiàn)和互相吸取經驗教訓，加快成熟模式的出現(xiàn)。在高科技，互聯(lián)網產業(yè)，同時使用的并聯(lián)進行多項目創(chuàng)新（傳統(tǒng)產業(yè)往往用串聯(lián)），大量多層次多維度嘗試，發(fā)現(xiàn)錯誤立即改進，發(fā)現(xiàn)成功立即放大（傳統(tǒng)產業(yè)資源和運營過程的浩大工程使得創(chuàng)新往往是單點的）。壓縮時間式的大量投資，加快結果的出現(xiàn)（無論好壞），創(chuàng)造未來而不是等待未來。病毒式營銷，極大程度的加快時間進度。利用和改變人們的生活方式，成為人們生活方式的一部分，乃至創(chuàng)造生活方式。試想這種高科技，互聯(lián)網企業(yè)對時間的認識，駕馭如果被傳統(tǒng)產業(yè)認識和把握，其引發(fā)的結果又將會如何。二，理解若干個對超級產品打造至關重要的速度與節(jié)奏1，研發(fā)的節(jié)奏與速度，早了不行，晚了也不行。那么我們現(xiàn)在對研發(fā)的長維度有深刻的認知，第一代研發(fā)，第二代研發(fā)，第三代研發(fā)，第四代研發(fā)，然后同時儲備，甚至龐大的世界級公司，會同時儲備五六代技術在同一個企業(yè)里面，適時推出，要么順代推出，第一代，第二代，不斷地投放于市場，有時候市場發(fā)生重大變化的時候，甚至跳代釋放，超過其中的連續(xù)的幾代，跨代地推出，革命性的新產品，攪亂市場，打亂市場節(jié)奏，獲取最大化利益。但是從過去的順代，線性布置，到現(xiàn)在研發(fā)速度和節(jié)奏出現(xiàn)了新的變化。(1)一個組織完全有可能，同時研發(fā)幾個相反的，互相沖突的，不相融的技術，來押寶式多頭下注。(2)我們會把基礎研發(fā)，對材料層面的研發(fā)，對基礎工藝層面的研發(fā)，客戶層面的研發(fā)，心理層面的研發(fā)，新的國際化，新的企業(yè)運作的研發(fā)，新的人類生存方式，價值觀的研發(fā)，同時進行。軟性的，硬性的，軟科學，硬科學的研發(fā)同時進行。而這些課題之間，事實上是會相互打亂的。當一個技術研發(fā)到一定程度，軟科學告訴我們，未來的思潮、生活方式會變化，會對硬科學已有投入進行擾亂，甚至該企業(yè)會根據軟科學的進化，發(fā)展，新發(fā)現(xiàn)，停止很多已投入的硬科學。反之，很多硬科學的研究，新的處理速度，新的計算機的運行速度，反過來會對飛機的研發(fā)，會對各種社會思潮的模擬，如對大腦運行方式的發(fā)現(xiàn)，對基因缺陷的發(fā)現(xiàn)，會影響我們軟科學方面的若干應用。這種硬軟兩方面的互相促進，基礎研究，應用研究，工藝研究方面多層次的疊加促進，多循環(huán)的促進，使得我們的研發(fā)，本身就處在一個混沌狀態(tài)，復雜狀態(tài)。我們還要研究我們研發(fā)的前置性，和社會可接受前置性之間的變化，我們所面對的國際市場之間的梯級，和我們研發(fā)產品梯級之間的關系，只有把這個速度和節(jié)奏管理好，我們才可以說，我們的研發(fā)，才能跟得上世界，領先于世界，管理得了世界，我們還要預言我們競爭對手的研發(fā)速度和節(jié)奏，高于，勝于他的研發(fā)速度和節(jié)奏。成功科技型企業(yè)的研發(fā)方向往往是串聯(lián)的，甚至是短串聯(lián)-所有的時間是并行的，才是最高速度。也就是說往往只有幾個核心的基礎研發(fā)課題，進行不斷的深入研究，這幾個基礎研發(fā)課題帶出強大的，但還是數量有限的應用研發(fā)課題，最后在工藝研發(fā)和具體的組合應用上，也是有序的，有能力和戰(zhàn)略導向的進行具體的產品和服務的研發(fā)。是一個喇叭形逐層放大，而且是個窄喇叭，短喇叭，而不是無限大而長的喇叭。這種多課題式的平行研究和發(fā)展浪費了大量機會和資源，無法在某個點位上突破。更沒法到達在某個節(jié)點上極度投入后產生的內宇宙效應-就是在某個方面不斷深入研究后，產生的超過臨界點水平的特殊的，帶有壁壘的能力突破-這種突破包括十個要素:-深入理解，規(guī)律把握，竅門發(fā)現(xiàn)，動態(tài)應用，微規(guī)律的放大，特殊能力形成，特殊運作的形成，知識與秘訣的掌握，組織智商的積淀，人員與系統(tǒng)的匹配與互賴。2，品牌的速度與節(jié)奏。我們塑造品牌，管理品牌形成的節(jié)奏，升級品牌的節(jié)奏，豐富化品牌的節(jié)奏，必須是與時俱進的，必須跟得上我們的思考。麥當勞的品牌的年輕化，時尚化的過程，速度過快，使得極大地傷害了麥當勞的品牌的年輕化，新型化。而蘇寧的品牌的年輕化、時尚化過程的節(jié)奏較為柔性，恰當地引領了蘇寧的變化，在品牌年輕化上占了極大的便宜。同樣的，香奈兒品牌的年輕化，其節(jié)奏過于混亂，未能較好地引領香奈兒品牌的年輕化。品牌塑造，品牌內涵的提升，跟不上公司的變化，結果導致了可恥的品牌衰落。3，知識速度與節(jié)奏。如何管理知識，如何不斷地創(chuàng)新知識，管理知識，定義知識，傳播知識，知識的應用，知識的速度管理到底怎么樣，新知識，新一批知識，讓員工該掌握的新一批知識，發(fā)布于社會上的新一批知識，如何用哪一級的，到什么程度的新知識來創(chuàng)新產品，是我們的一個關鍵思考。到底這種創(chuàng)新點在哪里？中央情報局何以成為風險投資的一個明星，很值得我們來借鑒。4，營銷的節(jié)奏與速度。大眾之所以在中國2012年出現(xiàn)了巨大的問題，就是因為大眾沒有處理好營銷速度問題，既把N多技術整合到中國的所有產品上來，又期望于把全球所有的暢銷產品，全部集中到中國市場來，形成了認知混亂，信息混亂，各個產品之間的爭奪資源混亂，最終這種混亂自亂陣腳，使得大眾在中國2012年遭遇了極大的風波。5，意識形態(tài)塑造的速度與節(jié)奏。意識形態(tài)要被塑造，如果過早地，早于我企業(yè)的發(fā)展，最終占便宜的是其他人，而如果過于慢，考慮到意識形態(tài)形成還有一個過程，要滯后于我發(fā)布和可管理過程，所以這時候意識形態(tài)的塑造，會支撐不了我企業(yè)的發(fā)展，這時候，如何對意識形態(tài)的速度與節(jié)奏進行管理，恰恰成為一個重點。美國的茉莉花革命，百合花革命的意識形態(tài)塑造，就沒跟得上實際速度，所以意識形態(tài)過于超前，期望值過高，實際發(fā)生落差以后，使得美國的這兩場革命發(fā)生了損害。但是如果美國借鑒之前和平演變的速度和節(jié)奏，逐漸地潤物細無聲地滋潤，散點狀發(fā)生，最后網絡狀匯聚，最后突然在某個結點爆發(fā)的話，茉莉花革命和百合花革命，可能會發(fā)生更大的殺傷力。6，風險性預算與投資的速度與節(jié)奏。之所以我們塑造不出來超級產品，我們還有個致命的缺陷，我們沒法做風險性預算，就是我們通常所謂的先燒錢再掙錢式的這樣一種預算能力，在發(fā)展中國家還不具備。如何先燒錢再掙錢，燒錢燒下去以后，會形成怎么樣的風潮，燒錢的巨大的影響，以及衍生效應，如何得到有序的管理，如何經過燒錢形成巨大虧損，但是同時又對消費者的理念，消費者的意識進行巨大的塑造，通過找出消費者的整個意識形態(tài)的一個體系，把意識形態(tài)當中的關鍵的若干環(huán)節(jié)、結點，找著其臨界點，通過先燒錢再掙錢，大量地投入，對消費者有可能在決策過程當中的若干結點，進行推動，使之超過臨界點，是我們的關鍵。一般而言，消費者在社會上生存，會有常識接受，一般生活的進行，常識的建立，社交知識的建立，對社會運行知識的建立，動態(tài)資訊的納入，娛樂咨詢的納入，對生活有關資訊的納入，對自我的思考，對社會的感知，對社會變化的感知，對新產品，新趨勢的感知，對自身有重要影響的產品信息的感知，認識我與社會的關系，認識到若干產品可能對我的影響，接受若干產品的普通信息，對若干產品的性能信息，功效信息，文化信息感興趣，對若干產品的品牌地位產生某種認知，對產品與我之間的關系發(fā)生某種跳躍，對產品的某些臨界性功能，重要功能產生好感，對產品可獲得渠道信息進行變化，對產品的需求進行臨界點變化，以及對產品的購買過程前中后的信息發(fā)生變化，等若干結點構成。如果一個企業(yè)的信息發(fā)布過程，意識形態(tài)塑造過程，圍繞著這樣一些結點來投入，對這樣一些結點進行覆蓋性推動。最終當臨界點被超過以后，消費者的意識就發(fā)生了巨大的躍遷，就傾向于你消費者的以太被塑造了。我們把握好，1，不能超量投入，超量投入成本過高，本來是燒錢來掙錢，如果每一個結點都超量投入，這是很可怕的事情。2，如果我的競爭對手進行了超量，在某幾個維度上進行超量投入，我一定要進行覆蓋性的壓制，否則我在所有的關鍵結點上都投入到60分，而我的某一個競爭對手，在某幾個關鍵結點上進行了90分或120分的投入的話，那么我顯然會落敗。那么我得要進行壓制性投入。3，對這個這個過程，既要進行科學的條分縷析，但又要意識到，這個過程是較難以管理的，至少是個復雜系統(tǒng)，所以我們大量要燒錢，要通過多種維度，多種媒體全過程，全生活方式來投錢，來燒這樣一個觀念，燒這樣一個渠道，燒這樣一個認知，燒這樣一個消費方式，燒這樣一個價值觀，以及燒我們的競爭對手的已形成的觀念、品牌和影響，顛覆行業(yè)性的缺陷和結構性矛盾。但這個燒的過程，需要我們立體的預算，大量地把錢投下去，還要做好對投的過程，如何前慢后快，如何逐步摧毀一些難以改變的基礎認知，但又如何迅速摧毀一些可植入性商業(yè)認知，這個節(jié)奏如何形成，是我們要管理的。而這個管理里面，最困難的就是這種風險經營預算，先燒錢再燒錢的預算能力，節(jié)奏的把握。7，我們還要對超級產品的千層餅式，多維度，高速柔性進行管理。任何一個超級產品的產生，不是借由產品的研發(fā)，產品的定型，產品的發(fā)布，產品的營銷，最后產品的銷售，這么一些粗糙的大過程構成的，任何一個超級產品的，哪怕是產品的研發(fā)過程，也是有幾百個關鍵結點，因為它是超級產品，不是普通產品。從消費者的定義，從需求方式的定義，從當代思潮的定義，從暢銷產品的定義，從消費者喜好的定義，從消費者喜好體驗的定義，從意見領袖的定義等等多個維度，才能形成一個產品定義，而且必須是動態(tài)定義。產品的定義之后，產品的開發(fā)，產品的開發(fā)過程，又和產品定義要進行動態(tài)性的互動，產品的開發(fā)的定型，和產品定義之間，又要延伸出來，這個產品定型之后，這個產品定型所荷載的文化意義，使用意義，可感知，可觸摸的功能性到底在哪里，戰(zhàn)略性訴求點，借由哪些功能表達出來。而這些表達一旦荷載以后，我們又要反過來看看，當初產品的定義，產品的定型等多個維度，和這次的定義之間的關聯(lián)性是什么。然后不斷地反復這種循環(huán)，往后展開，再回過頭來追溯，這樣一個動態(tài)過程，構成了所謂超級產品的千層餅式互相輪動，像輪子一樣相互促進。這個過程，我們要進行多維度的高速柔性管理，首先是多維度的，不能只顧某一段，要對千層餅多個結點同時進行管理，所以它是多維度的，然后要高速，不能顧得了上頭顧不了下頭