YT集團(tuán)對(duì)子公司薪酬總額控制模式設(shè)計(jì).doc

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第一章 緒論1.1 研究背景隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)的改革進(jìn)一步深化，大型國(guó)有集體型企業(yè)的管理成為國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步改革的一個(gè)問(wèn)題。在國(guó)有企業(yè)通過(guò)上市等方式逐步完善國(guó)有集團(tuán)公司的上層治理結(jié)構(gòu)之后，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，如何能夠有效的對(duì)子公司或二級(jí)單位進(jìn)行激勵(lì)控制成為下一步改革的難題。集團(tuán)對(duì)子公司或二級(jí)單位的激勵(lì)控制機(jī)制中包括：人事控制、股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制和審計(jì)控制。由于大部分集團(tuán)公司都采用了集中采購(gòu)、集中銷(xiāo)售、投資集中管理等財(cái)務(wù)控制手段，同時(shí)，集團(tuán)公司也逐步將子公司或二級(jí)單位的人事權(quán)下放，這樣對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)就形成了一個(gè)困境：如何能夠?qū)⒆庸净蚨?jí)單位的薪酬控制在合理的范圍之內(nèi)?如果能夠構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬總額預(yù)算控制機(jī)制，那么一方面集團(tuán)可以全面的控制子公司的成本支出，另一方面也可以激勵(lì)子公司的高層管理人員充分發(fā)揮人員的積極性，實(shí)現(xiàn)減員增效。YT集團(tuán)有限公司作為中國(guó)首批57家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，是一家在國(guó)內(nèi)外許多地方設(shè)有工廠、子公司和代表處，具有年產(chǎn)大馬力輪式拖拉機(jī)5000-6000臺(tái)，履帶式拖拉機(jī)25000臺(tái)，中小馬力輪式拖拉機(jī)15-20萬(wàn)臺(tái)，柴油發(fā)動(dòng)機(jī)10萬(wàn)臺(tái)，聯(lián)合收割機(jī)4000臺(tái)，壓路機(jī)4000臺(tái)，工業(yè)推土機(jī)2000臺(tái)生產(chǎn)能力的，以機(jī)械制造為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。20世紀(jì)90年代中國(guó)拖拉機(jī)研究與實(shí)驗(yàn)檢測(cè)中心的成功并入，極大地提高了YT的產(chǎn)品研發(fā)實(shí)力。多年來(lái)，YT在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等方面不斷保持與德、日本、英國(guó)等國(guó)家的國(guó)際知名企業(yè)的合作。源自瑞士、德國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、意大利等世界發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)設(shè)備、流水生產(chǎn)線，能夠出色的完成鑄造、鍛造、沖壓、機(jī)械加工、熱處理等工藝過(guò)程。在全球的許多國(guó)家都可以看到Y(jié)T的產(chǎn)品。憑借150萬(wàn)臺(tái)拖拉機(jī)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)以及由此奠定出獨(dú)具特色的工藝水平和技術(shù)實(shí)力，YT集團(tuán)有限公司幾經(jīng)成為卓越的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造專(zhuān)家，并在這一領(lǐng)域享有極高的聲譽(yù)。追隨時(shí)代和科技的發(fā)展步伐，以品質(zhì)卓越的產(chǎn)品滿(mǎn)足社會(huì)的需求，是YT集團(tuán)有限公司多年來(lái)的信念和追求。YT從機(jī)制、體制入手，積極建立現(xiàn)代企業(yè)制度。通過(guò)采用合資經(jīng)營(yíng)、股份制改造、租賃承包和放開(kāi)經(jīng)營(yíng)等方式，積極探索資本經(jīng)營(yíng)努力向著跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)，逐步建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。在新世紀(jì)的曙光照耀大地之際，YT制定了新的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，YT人又一次踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。YT集團(tuán)下屬子公司或二級(jí)單位共15個(gè)，分別為：沖壓廠、油泵廠、運(yùn)輸公司、工裝制造、叉車(chē)廠、動(dòng)能公司、通配廠、設(shè)備修造廠、通信分公司、柴油機(jī)公司、建管公司、模具公司、二鐵廠、通鑄廠。這些子公司和二級(jí)單位所處的行業(yè)以機(jī)械加工為主，還涉及了通訊行業(yè)、運(yùn)輸行業(yè)以及能源動(dòng)力方面。目前，集團(tuán)公司對(duì)子公司和二級(jí)單位的控制主要有四個(gè)方面的構(gòu)成：采購(gòu)控制、銷(xiāo)售控制、財(cái)務(wù)控制和人事控制。采購(gòu)控制采取了集團(tuán)公司成立了統(tǒng)一的采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的主要物資的統(tǒng)一采購(gòu)，而對(duì)于金額數(shù)量較小和低值易耗的采購(gòu)權(quán)則交付給各個(gè)子公司和二級(jí)單位。通過(guò)這種采購(gòu)方式，強(qiáng)化了內(nèi)部的物流優(yōu)化，集團(tuán)公司有效控制了原材料成本。銷(xiāo)售控制采取了分散的方式，將銷(xiāo)售權(quán)下放到各個(gè)子公司或二級(jí)單位，包括將產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)、銷(xiāo)售人員人事權(quán)、售后服務(wù)等權(quán)力逐漸下放，目前已經(jīng)形成了由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的整體營(yíng)銷(xiāo)策劃，通過(guò)整合各個(gè)子公司和二級(jí)單位的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了整個(gè)集團(tuán)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，由于集團(tuán)公司通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部和財(cái)務(wù)公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的銷(xiāo)售合同和銷(xiāo)售回款進(jìn)行統(tǒng)一管理，基本上保證了對(duì)市場(chǎng)的有效控制。財(cái)務(wù)控制是通過(guò)成立財(cái)務(wù)公司的方式，統(tǒng)一管理的各個(gè)子公司的銀行帳號(hào)和合同專(zhuān)用帳號(hào)，形成了集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理，有效的在各個(gè)子公司之間進(jìn)行資金的協(xié)調(diào)，降低了整個(gè)集團(tuán)之間的財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高了資金的運(yùn)作效率。人事控制分為對(duì)高層管理人員的控制和對(duì)子公司一般員工的人事控制。對(duì)子公司或二級(jí)單位的高層管理人員的任免、考核以及薪酬的發(fā)放均由集體公司統(tǒng)一管理。而對(duì)于子公司的一般員工的聘用、考核、調(diào)任、薪酬則由各個(gè)子公司或二級(jí)單位自行決定，集體公司只對(duì)一般員工的薪酬總額進(jìn)行控制。由以上控制機(jī)制中可以看出，集團(tuán)公司通過(guò)集中采購(gòu)和薪酬總額控制來(lái)對(duì)子公司成本中的變動(dòng)成本進(jìn)行控制，通過(guò)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)完成了對(duì)銷(xiāo)售的有效控制，而通過(guò)財(cái)務(wù)公司的方式對(duì)整個(gè)子公司和二級(jí)單位的現(xiàn)金流進(jìn)行了有效控制，通過(guò)對(duì)子公司或二級(jí)單位的高層管理人員的任免考核有效激勵(lì)其朝著集團(tuán)效益最大化的方向努力。但是，由于國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期存在的本位主義，每一個(gè)子公司和二級(jí)單位的高層管理人員都愿意為其所在公司或二級(jí)單位爭(zhēng)取最大的薪酬總額，以換取其下屬對(duì)其的支持，寧可壓低自己的年薪也不愿意完全貫徹集團(tuán)公司所下達(dá)的減員增效和較低人工成本的政策，每年集團(tuán)的人力資源部與子公司或二級(jí)單位的高級(jí)管理人員之間針對(duì)各個(gè)子公司的薪酬總額進(jìn)行激烈的討價(jià)還價(jià)。所以，人力資源部長(zhǎng)期以來(lái)一致在致力于尋找一個(gè)薪酬總額的確定方法，該方案能夠使子公司或二級(jí)單位高級(jí)管理人員真正從企業(yè)的全員效率的角度出發(fā)完善內(nèi)部管理，同時(shí)又能滿(mǎn)足各個(gè)子公司或二級(jí)單位之間的公平感。在這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)研究背景下，本文從整個(gè)集團(tuán)的利益出發(fā)，尋找制定子公司或二級(jí)單位薪酬總額的方法，使之能夠解決集團(tuán)對(duì)子公司或二級(jí)單位人工成本有效控制的基礎(chǔ)上，又能保證各個(gè)子公司或二級(jí)單位之間的橫向公平感。1.2研究目的與問(wèn)題本文以國(guó)有大型集團(tuán)公司YT股份有限（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“YT集團(tuán)”）為背景，利用相關(guān)財(cái)務(wù)管理理論和人力資源管理理論為指導(dǎo)，全面設(shè)計(jì)了集團(tuán)公司對(duì)子公司薪酬總額的預(yù)算控制機(jī)制。 薪酬控制機(jī)制設(shè)計(jì)的成功與否關(guān)鍵在于能否在兩個(gè)方面起到作用：其一，薪酬總額的控制機(jī)制能否使子公司或二級(jí)單位的人工成本控制在合理的范圍之內(nèi)；其二，各個(gè)子公司和二級(jí)單位之間是否能夠形成一定的公平感，并能形成有效的激勵(lì)效應(yīng)?；谝陨蟽蓚€(gè)目標(biāo)，本文對(duì)現(xiàn)有的薪酬總量控制與增長(zhǎng)機(jī)制的分析，對(duì)各個(gè)子公司和二級(jí)單位對(duì)現(xiàn)有薪酬總額的確定方法的意見(jiàn)進(jìn)行了全面的調(diào)研，重點(diǎn)著眼于解決YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬計(jì)劃中的問(wèn)題，立足現(xiàn)狀、著眼未來(lái)，對(duì)YT集團(tuán)十幾個(gè)二級(jí)單位的薪酬計(jì)劃制定科學(xué)、規(guī)范的流程，目標(biāo)在于制定一個(gè)科學(xué)合理的二級(jí)單位薪酬計(jì)劃體系。根據(jù)對(duì)YT集團(tuán)現(xiàn)行二級(jí)單位薪酬計(jì)劃中績(jī)效工資的基數(shù)考核指標(biāo)、考核指標(biāo)的目標(biāo)確定方法、掛鉤系數(shù)以及薪酬計(jì)劃的事后調(diào)控等方面的問(wèn)題進(jìn)行了分析，認(rèn)為YT集團(tuán)薪酬計(jì)劃中存在以下問(wèn)題：（1） 績(jī)效工資的基礎(chǔ)應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)工資體系的影響，要在績(jī)效工資基數(shù)的設(shè)計(jì)上體現(xiàn)與二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的顯著正相關(guān)性。（2） 采用單一的目標(biāo)利潤(rùn)作為績(jī)效工資的調(diào)整系數(shù)制定依據(jù)不能夠充分的反映企業(yè)的盈利水平，應(yīng)該結(jié)合其他方面的指標(biāo)，比如：反映資產(chǎn)盈利能力資產(chǎn)收益率指標(biāo)，反映員工貢獻(xiàn)的人均利潤(rùn)等指標(biāo)。（3） 如何將利潤(rùn)指標(biāo)針對(duì)不同類(lèi)型的子公司進(jìn)行合理地使用。（4） 考核指標(biāo)中沒(méi)有涉及對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的指標(biāo)，設(shè)計(jì)怎樣的指標(biāo)能夠有效降低二級(jí)單位經(jīng)營(yíng)過(guò)程中短期行為的負(fù)面影響，最終達(dá)到消除經(jīng)營(yíng)短期行為的目的。（5） 如何將二級(jí)單位在資產(chǎn)規(guī)模等基本生產(chǎn)因素的差異對(duì)利潤(rùn)等指標(biāo)的影響因素考慮進(jìn)來(lái)，以促進(jìn)各個(gè)子公司的集約化經(jīng)營(yíng)。（6） 如何將目標(biāo)管理與扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑相結(jié)合制定薪酬計(jì)劃。（7） 應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)的確定變得科學(xué)化、定量化，以此來(lái)減少事前和事后集團(tuán)與子公司之間的討價(jià)還價(jià)成本。（8） 如何改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)的計(jì)算方法，以減少基數(shù)大小不同的對(duì)薪酬計(jì)劃影響。（9） 集團(tuán)對(duì)子公司的激勵(lì)強(qiáng)度不夠，應(yīng)通過(guò)調(diào)整掛鉤系數(shù)加強(qiáng)激勵(lì)強(qiáng)度。（10） 要通過(guò)調(diào)整與其它成數(shù)項(xiàng)，以保證激勵(lì)的穩(wěn)定性（主要是指薪酬計(jì)劃受外界不確定性的影響小一些）。 （11） YT集團(tuán)目前沒(méi)有一個(gè)明確的關(guān)于事后調(diào)整薪酬的條件設(shè)置。（12） YT集團(tuán)也沒(méi)有一個(gè)對(duì)薪酬計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的規(guī)范程序以及責(zé)任與權(quán)利 的分配規(guī)范。對(duì)以上問(wèn)題的進(jìn)一步分析，將問(wèn)題進(jìn)行歸總，發(fā)現(xiàn)，以上問(wèn)題（1）、問(wèn)題（6）、問(wèn)題（7）、問(wèn)題（8）、問(wèn)題（9）都是由于一個(gè)沒(méi)有解決好，那就是績(jī)效工資如何與企業(yè)的效益相掛鉤問(wèn)題。但是要解決好這個(gè)問(wèn)題就必須解決好問(wèn)題（2）、問(wèn)題（3）、問(wèn)題（4）、問(wèn)題（5）和問(wèn)題（10）,但仔細(xì)分析這幾個(gè)問(wèn)題，都是圍繞著如何尋找一個(gè)合理的評(píng)價(jià)YT集團(tuán)十幾個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，或者說(shuō)是在尋找一個(gè)科學(xué)反映YT集團(tuán)各個(gè)子公司扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑。在解決好這個(gè)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，我們才能對(duì)薪酬計(jì)劃的調(diào)整問(wèn)題進(jìn)行合理的規(guī)范。所以，在對(duì)新的薪酬總額確定方法的設(shè)計(jì)中，本文立足于解決好以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：第一、 如何尋找一個(gè)能夠綜合考慮多方面因素（下崗分流、不良資產(chǎn)剝離）對(duì)子公司或二級(jí)單位員工貢獻(xiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？第二、 如何根據(jù)各個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)各個(gè)單位進(jìn)行分類(lèi)，并根據(jù)不同的盈利狀況來(lái)確定一個(gè)薪酬總額？1.3 研究思路本文首先根據(jù)YT集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)背景提出了如何確定一個(gè)公平合理的子公司薪酬總額的控制模式，在對(duì)YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬控制模式和當(dāng)前理論分析的前提下，提出了YT集團(tuán)對(duì)子公司的薪酬控制模式的設(shè)計(jì)按照以下六個(gè)步驟。二級(jí)單位人均工資水平與財(cái)務(wù)指標(biāo)的非相關(guān)性（即：歷史工資水平存在一定的不合理性）導(dǎo)致了新的薪酬計(jì)劃無(wú)法采用原先的工資水平，這樣就需要重新計(jì)算一個(gè)理論上應(yīng)該是公平的薪酬水平作為下一年度制定薪酬計(jì)劃的參照坐標(biāo)。如何制定出相對(duì)合理、科學(xué)的薪酬計(jì)劃，本文認(rèn)為，對(duì)于YT集團(tuán)，其固有的薪酬體系存在著一定的問(wèn)題，需要進(jìn)一步改進(jìn)。正如以上分析，我們必須找出相對(duì)合理的二級(jí)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，并據(jù)此對(duì)其進(jìn)行歸類(lèi)，然后按照類(lèi)別分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬制定辦法。對(duì)于薪酬計(jì)劃制定的思路闡述如下：第一步：2004年二級(jí)單位分類(lèi)。本著分類(lèi)管理的原則，為YT各二級(jí)單位設(shè)計(jì)了扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑。將所有的企業(yè)分為五類(lèi)，處在每一類(lèi)的企業(yè)顯然應(yīng)該獲得不同的薪酬。第二步：計(jì)算2004年二級(jí)單位理論薪酬數(shù)額。即根據(jù)實(shí)際已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營(yíng)情況、人工成本，計(jì)算理論上每一個(gè)二級(jí)單位應(yīng)該獲得的薪酬水平，以力求使得薪酬與企業(yè)績(jī)效有盡可能強(qiáng)的相關(guān)性，鼓勵(lì)企業(yè)獲得更好的績(jī)效。第三步：選擇并計(jì)算2004年二級(jí)單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。從二級(jí)單位薪酬角度來(lái)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，本文認(rèn)為一定要具有綜合性與可測(cè)度性。在所有的企業(yè)績(jī)效相關(guān)指標(biāo)當(dāng)中，必須反映企業(yè)的綜合贏利能力、內(nèi)部管理水平、資產(chǎn)利用效率，而對(duì)應(yīng)這三種能力的綜合指標(biāo)分別為：人均利潤(rùn)、人均毛利、人均銷(xiāo)售額、人均工業(yè)增加值、資產(chǎn)利潤(rùn)率。其中除人均毛利之外，這幾個(gè)指標(biāo)與員工薪酬的相關(guān)性在本報(bào)告的后半部分也得到了驗(yàn)證。當(dāng)然這幾個(gè)指標(biāo)畢竟都應(yīng)該說(shuō)是屬于贏利性財(cái)務(wù)指標(biāo)。本方案的研究對(duì)象是如何給二級(jí)單位員工制定薪酬。因此，應(yīng)該從員工能夠在一定程度上把握的利潤(rùn)性指標(biāo)、成本指標(biāo)來(lái)考核，至于更為長(zhǎng)期性的發(fā)展能力指標(biāo)，需要另外一套的經(jīng)營(yíng)者薪酬體系來(lái)保證其對(duì)于短期利益與長(zhǎng)期能力的平衡。第四步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與理論薪酬的對(duì)應(yīng)關(guān)系。根據(jù)第三步與第二步的結(jié)果，通過(guò)相關(guān)性分析，進(jìn)一步確定薪酬數(shù)額水平與企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系。亦即要確定在每一個(gè)利潤(rùn)水平下，都應(yīng)該對(duì)應(yīng)一個(gè)怎樣的薪酬水平。第五步：計(jì)算2005年各二級(jí)單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)2005年業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，計(jì)算相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。第六步：制定各個(gè)二級(jí)單位的薪酬計(jì)劃。由第四步計(jì)算出來(lái)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)計(jì)算出來(lái)的各個(gè)二級(jí)單位2005年的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最終確定薪酬計(jì)劃。并就特殊情況進(jìn)行一定的調(diào)整。第二章文獻(xiàn)評(píng)論2.1集團(tuán)對(duì)子公司的控制理論211股權(quán)控制模式股權(quán)模式是指母公司通過(guò)投資入股子公司成為子公司的股東，并且掌握控股權(quán)，母子公司之間是投資者與被投資者的關(guān)系，這是最為普遍的一種模式。在這種模式下，母公司通過(guò)取得董事會(huì)的人數(shù)優(yōu)勢(shì)或股東會(huì)的表決優(yōu)勢(shì)繼而取得控制權(quán)，對(duì)于公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過(guò)董事會(huì)起到控制作用。母公司的收益來(lái)自于公司盈利的分紅。其主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）子公司之間的資產(chǎn)明確產(chǎn)權(quán)明確。（2）母公司的退出或融資機(jī)制非常有效。子公司發(fā)展得好，母公司可以通過(guò)上市重組等方式使子公司增設(shè)股東增加資本，推動(dòng)子公司發(fā)展；子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過(guò)資本市場(chǎng)將子公司出售，以減少損失。（3）母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)完全下放在子公司。這使得母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，有利于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，減少管理成本和母子公司之間矛盾。（4）子公司是有限責(zé)任公司或股份公司，母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)以其出資額為限，這有效地控制了母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)。（5）子公司的股東多元化使得母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向有關(guān)的企業(yè)共同投資入股子公司，加強(qiáng)對(duì)子公司的支持和幫助。這種模式的缺點(diǎn)主要是：（1）母公司通過(guò)董事會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)間接控制，控制距離過(guò)長(zhǎng)、控制反饋不順、控制力相對(duì)較弱。特別在我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)中董事會(huì)的作用往往不能有效發(fā)揮，造成子公司失控。（2）子公司作為完全獨(dú)立的法人實(shí)體，具有獨(dú)立的財(cái)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。母子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施及時(shí)有效的控制。（3）子公司的經(jīng)理層具有相當(dāng)大的控制權(quán)，容易造成事實(shí)上的“內(nèi)部人控制”。剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)與資本所有權(quán)不統(tǒng)一，結(jié)果造成資本的浪費(fèi)，甚至出現(xiàn)集體合謀尋租的行為。（4）資本關(guān)系的母子紐帶關(guān)系容易導(dǎo)致子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品發(fā)展得不到母公司的足夠支持，導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)發(fā)展機(jī)會(huì)。（5）母子公司的目標(biāo)不一致。子公司的各股東之間、子公司與子公司之間、子公司管理層與母公司的組織目標(biāo)不一致不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。有效運(yùn)用股權(quán)控制模式必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）必須加強(qiáng)子公司董事會(huì)的作用，母公司可以通過(guò)設(shè)立常設(shè)董事會(huì)或執(zhí)行董事實(shí)現(xiàn)董事會(huì)與子公司總經(jīng)理合理的權(quán)力分配。(2)母公司應(yīng)通過(guò)派人進(jìn)駐子公司經(jīng)常聽(tīng)取匯報(bào)和書(shū)面報(bào)告等形式增加信息來(lái)源，并建立快速的反應(yīng)機(jī)制及時(shí)解決相應(yīng)的問(wèn)題。212 行政控制模式行政模式是指母子公司通過(guò)全資子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的絕對(duì)控制權(quán)，對(duì)子公司實(shí)施直接控制，直接任命子公司的管理層，直接控制和管理相關(guān)職能部門(mén)，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方向決策收益分配權(quán)全部歸屬于母公司13。這種模式是我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍采用的模式。不少文章對(duì)此大多加以批評(píng)，但是事實(shí)上，在很多緊密型運(yùn)轉(zhuǎn)的母子公司中 這種模式在我國(guó)是十分有效率的。 行政控制模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：(1)控制距離短，行政控制模式使母公司的經(jīng)營(yíng)決策在子公司能夠得到最迅速有效的實(shí)施。(2)信息反饋及時(shí)、完全。由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系使得母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制。(3)管理層次少，管理力度增大。直接管理減少了管理層次確保組織秩序易于發(fā)揮企業(yè)的集團(tuán)效應(yīng)。(4)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較容易得到母公司的支持，母公司能夠最有效地協(xié)調(diào)各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)發(fā)揮母子公司的整體經(jīng)營(yíng)能力和形成子公司之間的良好協(xié)作有良好的基礎(chǔ)性支撐作用。 行政控制模式的主要缺點(diǎn)有：(1)母子公司資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，子公司的成敗會(huì)對(duì)母公司產(chǎn)生直接影響。(2)政策制訂與實(shí)施的集權(quán)化導(dǎo)致子公司的權(quán)力削弱，子公司積極性與能動(dòng)性受到限制，集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。(3)由于子公司往往只重視眼前利益。本位主義嚴(yán)重，短期行為過(guò)多，甚至采取破壞性經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展和預(yù)期目標(biāo)缺乏動(dòng)力，對(duì)于集團(tuán)整體長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不利。(4)由于管理部門(mén)設(shè)置重疊，管理線路過(guò)多，導(dǎo)致母子公司職能部門(mén)執(zhí)行效率低下，管理成本過(guò)分增加，降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率。 運(yùn)用行政模式應(yīng)處理好母子公司集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，母公司應(yīng)著重于宏觀決策和戰(zhàn)略管理研究，制訂集團(tuán)的總目標(biāo)、總方針、總政策，將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)權(quán)下放到子公司或業(yè)務(wù)單元，同時(shí)要完善對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理層的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)他們的積極性和能動(dòng)性，使母子公司保持總體目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一致。213參與控制模式參與模式是近年來(lái)出現(xiàn)的行之有效的母子公司管理模式。在這種模式下，母公司投資控股子公司，子公司的管理人員以自然人身份投資參股子公司，成為子公司的股權(quán)所有者，管理層人員進(jìn)入股東會(huì)以及董事會(huì)等決策性機(jī)構(gòu)，與母子公司的管理層人員在經(jīng)營(yíng)決策以及經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)制訂等方面進(jìn)行共同研究和決策。 參與模式的主要優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在，既明晰了母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系又有利于調(diào)動(dòng)子公司管理層人員的積極性：(1)經(jīng)營(yíng)管理層參股成為資產(chǎn)的所有者，母子公司管理層人員的目標(biāo)一致，通過(guò)股份分紅取得相應(yīng)的利益回報(bào)，使子公司管理層人員有強(qiáng)大的動(dòng)力完全投入到公司經(jīng)營(yíng)管理中去。(2)母子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)限在對(duì)子公司的投資額以?xún)?nèi)，并可以通過(guò)收購(gòu)出售獎(jiǎng)勵(lì)子公司管理層人員股份等方式調(diào)節(jié)股份比例，使母公司通過(guò)資本市場(chǎng)調(diào)節(jié)手段達(dá)到與子公司管理層人員的人力資本相結(jié)合的目標(biāo)。(3)子公司管理層人員同時(shí)也是本公司的出資股東，公司的盈虧與他們切身利益相關(guān)，有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。(4)由于經(jīng)營(yíng)管理層參股促使他們專(zhuān)注于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展?jié)摿Φ姆e累，并非短期利益，這對(duì)子公司和集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展具有重要的意義。 參與模式的主要缺點(diǎn)體現(xiàn)在：(1)經(jīng)營(yíng)管理層的能力和素質(zhì)對(duì)子公司具有很大的影響。(2)由于子公司管理層人員的切身利益與他們所在的子公司的業(yè)績(jī)密切相關(guān)，導(dǎo)致子公司管理人員缺乏足夠的整體意識(shí)，不關(guān)心集團(tuán)整體利益，集團(tuán)的協(xié)調(diào)不利會(huì)加劇子公司之間的矛盾甚至產(chǎn)生惡性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 運(yùn)用這種模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)特別注意運(yùn)用集團(tuán)的整體職能促使和協(xié)調(diào)子公司管理人員與母公司的總體目標(biāo)一致，防止子公司各自為政，對(duì)母公司整體利益漠不關(guān)心，同時(shí)應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系，使子公司能夠互相協(xié)作加大交流力度，共享信息，共享資源，共同關(guān)心集團(tuán)的整體發(fā)展。214平臺(tái)控制模式在這種模式下，母公司通過(guò)全資或絕對(duì)控股的形式投資子公司，投資額一般不大子公司，成為母公司的“作業(yè)平臺(tái)”。子公司完全按照母公司的總體安排，為母公司完成特定的工作，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、加工維修等，是母公司為了特定目的而設(shè)置的“平臺(tái)型”業(yè)務(wù)單元。這種模式特別適合于建立跨地域的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)子公司，完全按照母公司統(tǒng)籌安排，銷(xiāo)售母公司的產(chǎn)品。市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品決策、經(jīng)營(yíng)方針全部由母公司決定，由母公司下屬的各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)施。 平臺(tái)控制模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：(1)由于投資較小，管理成本較低，母公司可以迅速簡(jiǎn)便地在各地區(qū)設(shè)立子公司，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。(2)子公司提供的“平臺(tái)”為母公司各產(chǎn)品事業(yè)部提供了直接面向市場(chǎng)的銷(xiāo)售窗口，在集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)協(xié)調(diào)一致，減少銷(xiāo)售的中間環(huán)節(jié)，降低營(yíng)銷(xiāo)成本。(3)由于受母公司直接控制和管理，使母公司的產(chǎn)品事業(yè)都能夠最直接地進(jìn)入子公司所在地市場(chǎng)， 同時(shí)子公司也可以最直接地將本地市場(chǎng)的信息反饋給母公司，這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式對(duì)于在中國(guó)這樣大范圍內(nèi)跨地域的市場(chǎng)而言特別具有現(xiàn)實(shí)意義。 平臺(tái)控制模式的缺點(diǎn)主要是，由于產(chǎn)品決策利潤(rùn)中心都在母公司及其產(chǎn)品事業(yè)部，造成子公司的能動(dòng)性不足，嚴(yán)重的可能會(huì)導(dǎo)致子公司被動(dòng)應(yīng)付，缺乏應(yīng)有的積極性，不利于發(fā)揮子公司積極性和能動(dòng)性。 在運(yùn)用這種模式時(shí)，母公司應(yīng)著重于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)子公司的積極性，使子公司管理層人員的收益與產(chǎn)品銷(xiāo)售掛起鉤來(lái)。同時(shí)，要加強(qiáng)母公司產(chǎn)品事業(yè)部與子公司之間的協(xié)調(diào)工作，防患于未然，避免發(fā)生矛盾與沖突。22人工成本控制理論 實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，在人工成本管理方面就是要處理好人力資本投入在有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與目前人工成本費(fèi)用居高不下的兩難境地。就是要在保障員工的合法權(quán)利，確保經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，尋求最佳的人工成本投入。 對(duì)企業(yè)人工成本實(shí)施管理，決不是要降低員工的工資收入和福利待遇，相反是為了改善職工工資和福利待遇。所以人工成本管理目標(biāo)是要降低人工成本在總成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力；降低人工成本在銷(xiāo)售收入中的比重，增強(qiáng)人工成本的支付能力；降低人工成本在勞動(dòng)分配率中的比重，增強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)能力。 說(shuō)到底就是要提高人工成本的投入產(chǎn)出比，提高人工成本的投入效益。企業(yè)進(jìn)行人工成本管理的方法主要是指標(biāo)法。將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)從總量與增量方面加以控制與管理。最常用的控制方法之一是比率控制方法，比率控制是從分配水平的角度控制人工成本，通過(guò)將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來(lái)，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個(gè)人、企業(yè)之間的利益關(guān)系，保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的比率控制，以勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，可以通過(guò)制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比率，并結(jié)合行業(yè)平均值，衡量企業(yè)與行業(yè)對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項(xiàng)比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)是越低越好。 (1)人工成本占總成本的比重。反映活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的吸附程度，用于衡量企業(yè)成本構(gòu)成狀況和確定人工費(fèi)用定額。對(duì)這一比重進(jìn)行縱向比較，可以反映企業(yè)在用工、分配和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)構(gòu)成上的變化。而由于不同行業(yè)該指標(biāo)差異較大，因此除非相對(duì)同類(lèi)企業(yè)而言，否則橫向比較的意義不大。 (2)人工費(fèi)用比率，又稱(chēng)為人事費(fèi)用比率，是指企業(yè)人工費(fèi)占企業(yè)銷(xiāo)售額的比重。其倒數(shù)表明每投入一個(gè)單位的人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷(xiāo)售收入，也是反映人工成本效益的相對(duì)指標(biāo)。對(duì)其進(jìn)行縱向比較，可以反映企業(yè)人工成本絕對(duì)水平的變化；橫向比較，可以反映企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有的競(jìng)爭(zhēng)力。也可以進(jìn)行國(guó)際比較，供外商判斷一國(guó)一地的投資價(jià)值。 (3)勞動(dòng)分配率是指企業(yè)增加值中人工成本所占比重，勞動(dòng)分配率的倒數(shù)就是單位人工成本所創(chuàng)增加值。勞動(dòng)分配率是最能反映入工成本投入產(chǎn)出效益的相對(duì)指標(biāo)。勞動(dòng)分配率越低，一般來(lái)洗，企業(yè)的贏利能力就越高。無(wú)論縱向還是橫向，它都具有普遍的可比性。2.3激勵(lì)理論 薪酬總額無(wú)論是對(duì)子公司高級(jí)管理人員還是對(duì)子公司的員工都具有非常強(qiáng)的激勵(lì)因素。眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)理論對(duì)它的發(fā)展產(chǎn)生影響，為它提供理論支持。231經(jīng)濟(jì)學(xué)依據(jù) 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)首先要投入一定的人財(cái)物力， 即墊支一筆成本，才能生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值，首先必須能補(bǔ)償其墊支的成本，否則就不能進(jìn)行簡(jiǎn)單再生產(chǎn)。只有當(dāng)企業(yè)通過(guò)交換實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值等于或大于所墊支成本時(shí)，企業(yè)才有存在的價(jià)值。對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的意義也正在于此。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就必須千方百計(jì)擴(kuò)大收入和降低成本。收入越高，成本越低，利潤(rùn)就越大，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)就越牢固。用最小的成本去獲取最大的收入，即利潤(rùn)最大化是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本目的?？梢?jiàn)，衡量對(duì)員工的投入產(chǎn)出，成本效益，遵循的正是追求利益(效應(yīng))最大化、代價(jià)(成本)最小化法的經(jīng)濟(jì)學(xué)基本法則。 自美籍學(xué)者梅奧等人奠定了行為科學(xué)的基礎(chǔ)以后，西方從事這方面研究的理論大量出現(xiàn)，行為科學(xué)理論對(duì)人性的認(rèn)識(shí)和人的重要性的認(rèn)識(shí)比古典管理理論要深刻得多，開(kāi)始把“人”作為管理活動(dòng)的核心，出現(xiàn)了一批有關(guān)人的需要和動(dòng)機(jī)的激勵(lì)理論。所謂激勵(lì)，在行為科學(xué)中主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以促進(jìn)個(gè)體有效完成目標(biāo)的心理過(guò)程。傳統(tǒng)的激勵(lì)理論在激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)、調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而達(dá)到組織所期望的工作績(jī)效上做了很多有益的探索，并在管理實(shí)踐過(guò)程中廣泛的運(yùn)用和不同程度的驗(yàn)證。這些理論的出發(fā)點(diǎn)和基石都是認(rèn)為人是理性的動(dòng)物，以自我利益為動(dòng)機(jī)，具有“趨利避害”的特征，雖然對(duì)人性的假設(shè)的出發(fā)點(diǎn)有不同的看法，但都認(rèn)為員工存在可被激勵(lì)的因素。只要根據(jù)員工的激勵(lì)因素來(lái)給予激勵(lì)，就能產(chǎn)生管理者期望的效果。因此根據(jù)激勵(lì)理論的思想，有必要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行合理的考評(píng)，以進(jìn)一步發(fā)揮激勵(lì)的作用。 勞力績(jī)效，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人之間的關(guān)系越是密切，員工受到的激勵(lì)就越大，付出的努力就越多。通過(guò)將薪酬與績(jī)效掛鉤來(lái)強(qiáng)化個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系。通過(guò)不斷強(qiáng)化，引導(dǎo)員工與組織目標(biāo)保持一致。另一方面，員工的晉升、年終的評(píng)先和效益性收入分配以員工的綜合評(píng)議結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，并滿(mǎn)足員工實(shí)現(xiàn)