探詢便利店的贏利模式.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632探詢便利店的贏利模式西方著名學者布茨艾倫研究表明，在很多行業(yè)中與經(jīng)營規(guī)模高度相關(guān)的市場占有率和盈利率之間是呈正斜率變化的，即獲得高市場占有率的最重要的途徑是企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營。這幾乎成了國內(nèi)企業(yè)便利店發(fā)展的共識。 自1995年第一家真正意義上的便利店登陸伊始，短短7年光景，便利店在華南、華中和華東地區(qū)漸成燎原之勢。其中，上海的便利店發(fā)展最為成熟。據(jù)最新資料統(tǒng)計，截止到2002年底，上海已有24小時便利店3500家。目前，一些大的便利店巨頭仍在加速發(fā)展，如“聯(lián)華快客”現(xiàn)有門店800多家，“可的”門店700多家，“21世紀”門店600多家，并且意欲2003年再開500家，“好德”門店500多家，且還在以每天一家的速度向前推進。 但相對市場占有率的提高并沒有給企業(yè)帶來盈利。據(jù)悉，在上海10余家便利店中，目前幾乎沒有一家能夠真正實現(xiàn)盈利。投資之初，不少便利店原打算營業(yè)后三年進入盈利期，而現(xiàn)在，且不說盈利，就連維持生計也成了問題。他們一直很惶惑。日本的711食品的平均毛利高達47%，臺灣711的平均毛利也達到了30%，真正做大做強以后的便利店，毛利率應該上升，至少也該在25%以上。而我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近兩年由于同業(yè)競爭者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現(xiàn)出下降趨勢。 毫無疑問，便利店的尷尬使相當一部分業(yè)內(nèi)在線競爭者身陷囹圄，進退維谷。近兩年不少業(yè)內(nèi)專家紛紛指出，便利店將是繼超市之后發(fā)展最為迅速也是最有前景的零售業(yè)態(tài)。但事實上，便利店在國內(nèi)由于政策掣肘和市場先天條件的制約，發(fā)展得并不順利。顧客選擇 便利店的目標顧客有兩大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以1225歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主；一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或急需購物，以職業(yè)婦女、家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據(jù)便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區(qū)、學校、網(wǎng)吧、商務(wù)區(qū)，市場構(gòu)成常以第一族群為主，而在加油站、火車站等地區(qū)，便利店則常常會選擇第二族群作為服務(wù)目標，企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)有和潛在市場的構(gòu)成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。 有選擇就會有放棄。便利店在市場發(fā)萌初期應極力規(guī)避超過企業(yè)能力所及的目標顧客。如在北京，若以高檔寫字樓和商業(yè)區(qū)白領(lǐng)為目標顧客，就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店面臨困境。同時，由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài)，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業(yè)態(tài)的的直面沖擊，在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層，以形成差異化相對競爭優(yōu)勢。當然，如果一個地區(qū)因政策掣肘過于苛刻以致束縛了便利店差異化競爭優(yōu)勢的發(fā)揮時，企業(yè)最明智的選擇就是放棄，不管這一地區(qū)目標市場是多么誘人。因為它的進入，只能是在同一競爭層面上與當?shù)氐膫鹘y(tǒng)超市和煙雜店角逐，正所謂“強龍斗不過地頭蛇”，最終落敗便在所難免，而這正是國內(nèi)不少便利店的策略失誤。價值提供 為顧客排除困難和創(chuàng)造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，系統(tǒng)識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務(wù)上的精細化設(shè)置。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質(zhì)好、保鮮度高、規(guī)格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現(xiàn)的。一類是精細化延伸產(chǎn)品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區(qū)域目標顧客需求的主打品，如日本711便利店在日本九州所開設(shè)的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約占20%，再如在美國得到長足發(fā)展的“汽車服務(wù)區(qū)”式便利店，其經(jīng)營汽油、柴油、潤滑油等，也售賣一些駕車者旅途常用的香煙、刮胡刀、睡衣睡袋等。而國內(nèi)便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。 事實上，便利店業(yè)態(tài)之所以將核心競爭力集成在“便利”上，很大程度上是由于其所提供的服務(wù)。這種精細化的服務(wù)配置成為了便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)的最顯著的特征。便利店的服務(wù)是集郵局、銀行、辦公室服務(wù)、沖印店、票務(wù)等服務(wù)功能于一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。 戰(zhàn)略控制 與其他競爭業(yè)態(tài)相比，便利店的競爭優(yōu)勢是通過“便利”來體現(xiàn)的。 這種便利性集中表現(xiàn)在： 1.距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步57分鐘即可到達。 2.時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：0023：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。 3.商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般20003000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。 4.拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設(shè)一目了然。 5.交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。 這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。如上海豫園地區(qū)的三牌樓路雖然只有百米長，卻簇擁著4家便利店，他們分別是：好德便利、聯(lián)華快客、捷強和21世紀便利，如此擁擠的程度，僅是上海便利店過度競爭的一個局部寫真。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大；強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同的選擇了同一條路：規(guī)模擴張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導致了競爭環(huán)境的惡化。 業(yè)務(wù)界定 便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務(wù)所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。 北京便利店市場發(fā)展之所以坎坷重重，一個重要的制約瓶頸是物流配送。北京的物流配送在結(jié)構(gòu)上傾向于為大賣場、大超市等集中性大規(guī)模送貨，還不能適應為便利店零散的小規(guī)模送貨。這種硬性的結(jié)構(gòu)性制約在相當長一段時期內(nèi)是無法解決的，因而國內(nèi)便利店的發(fā)展應較多的應用第三方物流，以滿足便利店便利產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及滿意度。 目前，國內(nèi)借助較多的是郵政系統(tǒng)的物流資源，由此而產(chǎn)生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。在中國，郵政作為一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)，已經(jīng)建立起一個覆蓋全國的比較完善的實物傳遞網(wǎng)，其網(wǎng)絡(luò)的一體化是國內(nèi)任何一個行業(yè)都無法比擬的，便利店總部借助郵政系統(tǒng)的分銷配送優(yōu)勢，