《人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》案例集XXXX最新版.doc

2010最新版MBA人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例集MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)認證系列：職業(yè)經(jīng)理資格認證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、項目經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、營銷策劃師等認證。頒發(fā)雙證：通用高級經(jīng)理資格證書MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、國際互認、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個月（允許工作經(jīng)驗豐富學(xué)員提前畢業(yè)） 收費標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費 元 咨詢電話：0451- 88342620 電子郵箱： 學(xué)校網(wǎng)站： 頒證單位：中國經(jīng)濟管理大學(xué) 承辦單位：美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實戰(zhàn)教程千本好書免費下載 學(xué)校網(wǎng)址 人力資源戰(zhàn)略的一個片斷作者曾為我國華北地區(qū)的一家電力建設(shè)企業(yè)T公司做過戰(zhàn)略、組織、文化和人力資源戰(zhàn)略的一系列咨詢。該公司成立于1964年，隸屬于華北電網(wǎng)公司。伴隨著中國電力體制改革，該公司作為電網(wǎng)企業(yè)中的輔業(yè)，一直處在企業(yè)改制的準(zhǔn)備過程中。1998年宏觀調(diào)控壓縮基建項目，電力建設(shè)項目市場嚴重萎縮，該企業(yè)另尋他路，2000年左右開始拓展業(yè)務(wù)，首先通過資本積累成立了集體產(chǎn)權(quán)的民營投資公司，作為主業(yè)之外的資本平臺。同時投資成立了一家項目管理承包公司，意圖在于通過項目管理承包的業(yè)務(wù)模式尋求業(yè)務(wù)的升級，擺脫電力建設(shè)業(yè)務(wù)的大電力產(chǎn)業(yè)價值鏈上低端定位。2001年開始，我國電荒頻發(fā)，電力市場遭遇井噴，電力建設(shè)市場再次異?；馃帷１緛硐朕D(zhuǎn)換業(yè)務(wù)放棄電建主業(yè)的該企業(yè)，經(jīng)過戰(zhàn)略研究，在主業(yè)上選擇了“挑戰(zhàn)極限”的戰(zhàn)略，即在市場好的前提下盡可能地搶占市場，然后通過強化和提升內(nèi)部能力來實現(xiàn)產(chǎn)值的大幅提升。同時，在我們的建議下，他們也開始向價值鏈下游延伸，設(shè)立了電力運維檢修業(yè)務(wù)。20032004年，“挑戰(zhàn)極限”的戰(zhàn)略實施后，企業(yè)的合同額于當(dāng)年實現(xiàn)大幅提升，由2003年前的平均合同額10億左右提高到2004年的32億，并由此一直保持在電力建設(shè)行業(yè)前一二名的位置。分析：公司是如何達到這一成就的？公司戰(zhàn)略的明確是第一步的，而科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略則是最重要的保障。在本章，作者介紹了一種基于GREP的戰(zhàn)略人力資源管理模型。公司的人力資源戰(zhàn)略便是基于該模型進行設(shè)計的，這里選取一個分析片斷說明戰(zhàn)略人力資源活動如何設(shè)計以實現(xiàn)其戰(zhàn)略意義。E1S 對決策高管層的甄選招聘：側(cè)重于內(nèi)部選拔，與企業(yè)具有較強的路徑依賴性，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗；指派、競聘與民主評議相結(jié)合的方式實現(xiàn)“平衡”聘任；在高端業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，強調(diào)全面素質(zhì)、潛能和領(lǐng)導(dǎo)力；具有基于企業(yè)全局觀的戰(zhàn)略決策能力；具有對企業(yè)全局、業(yè)務(wù)實體及專業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力。E1T 對決策高管層的培訓(xùn)開發(fā)：業(yè)務(wù)能力高端專業(yè)培訓(xùn)；素質(zhì)全面提升培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力培育；提供企業(yè)內(nèi)部的高端培訓(xùn)；提供專業(yè)資質(zhì)的認證培訓(xùn)；在不同的戰(zhàn)略期內(nèi)提供高端輪職計劃，全面發(fā)展能力；提供給與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管控權(quán)，在經(jīng)營管理實戰(zhàn)中提升相應(yīng)能力。E1A 對決策高管層的考核：考核基礎(chǔ)包括：戰(zhàn)略指標(biāo)、系統(tǒng)管理狀況指標(biāo)、能力指標(biāo)、具體業(yè)務(wù)指標(biāo)；其中戰(zhàn)略指標(biāo)系統(tǒng)管理狀況指標(biāo)可以占60%的權(quán)重，能力指標(biāo)30%，事務(wù)指標(biāo)不高于10%；在戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況和系統(tǒng)管理狀況的考評方式主要以述職制為主，進行民主評議；考核周期以年考為主。E1R 對決策高管層的薪酬：基本工資位于企業(yè)工資曲線的最高端，90%分位以上；與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的業(yè)績工資占高管整體薪酬的權(quán)重可以在60%80%；改制后，高管基本工資加績效工資的均值不超過正式員工均值的12倍；提供基于股權(quán)的長期激勵計劃；提供具有激勵性福利計劃；基本工資/績效工資/股權(quán)/福利均保持高水平，其中基本工資比重最??；以年薪制為支付方式。以此為例可見，通過基于GREP的戰(zhàn)略人力資源管理的框架，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求落實到了具體的人力資源管理層次及相應(yīng)的人力資源管理機制上，公司戰(zhàn)略在人力資源戰(zhàn)略的支持下順利落地。福特六和的人力資源部門在其競爭優(yōu)勢中的作用1903年，福特企業(yè)成立之初，原本只是底特律的一家小工廠，憑借杰出的設(shè)計和制造能力，在1915年突破了百萬的生產(chǎn)量，成為全球汽車主要供應(yīng)商之一?，F(xiàn)在，福特汽車更是銷售遍及26個國家，為全球第二大制造商。有鑒于臺灣市場的驚人潛力，福特汽車早在70年代就極力爭取在臺灣發(fā)展的機會，而在經(jīng)過實地評估之后，位于中壢六和的汽車公司成為合作的最佳伙伴。1972年11月20日，六和汽車與福特集團在美國密西根州福特總部正式簽署合作協(xié)定，并于同年12月1日成立“福特六和汽車股份有限公司”。以下是臺灣福特六和的簡介和組織構(gòu)架圖：公司名稱 福特六和汽車股份有限公司成立日期 1972年12月1日資本總額 555，276，500元員工人數(shù) 1828人營業(yè)項目 各種汽車、引擎、發(fā)動機的制造及銷售各種汽車零件；汽車相關(guān)產(chǎn)品的進出口貿(mào)易及國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)；汽車相關(guān)產(chǎn)品的代理委托投標(biāo)、報價及銷售；與汽車相關(guān)的電腦軟件的開發(fā)、設(shè)計、維護及技術(shù)咨詢顧問業(yè)務(wù)。遠 景 To become the worlds leading consumer company for automotive products and services 成為世界領(lǐng)先的消費者導(dǎo)向公司，提供汽車產(chǎn)品及服務(wù)。追求遠景的策略對員工適當(dāng)放權(quán)發(fā)揮所長由最高的工作流程創(chuàng)造最高的工作效率創(chuàng)造全球最優(yōu)越的產(chǎn)品成為低成本的制造商成為優(yōu)秀的企業(yè)公民達到顧客滿意領(lǐng)先的目標(biāo)促進福特整體成長人力資源部的組織結(jié)構(gòu)：人力資源如何發(fā)揮影響力： 管理階層共同制定與執(zhí)行人力資源政策1HR政策與組織目標(biāo)緊密連接2制定策略者即實施政策者，要對政策負責(zé)以上的人力資源參與和制定策略的過程可由下圖表示： 人力資源績效評估具體化1HR管理者強調(diào)，評估經(jīng)過HR實施與服務(wù)所能展現(xiàn)的品質(zhì)與效率非常重要2管理人員對與人力相關(guān)的績效負責(zé)，采用平衡計分卡的方法。3肯定組織中人力資源的價值，認同并給予HR部門確切的角色，以管理公司的人力資源。 HR Head 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司的副總認為，HR也需要包裝，領(lǐng)導(dǎo)者心中需要有一個VIEW，要主動提升自己的層次，由于HR部門對于公司來說并不是一個賺錢的部門，無法創(chuàng)造利潤，HR更要有危機意識，并且要主動發(fā)揮影響力，而非被動地等待機會。很多人認為，人力資源部門是一個Commen Sense，進入門坎很低。但是Common Sense要把它經(jīng)營的很專業(yè)，是一門學(xué)問也是一項很大的挑戰(zhàn)。 HR部門的定位福特的HR Head直接報告給總經(jīng)理，和其他一級主管的地位平行，并一起參與公司的營運會議及擬定營運方針。有別于一些隸屬于管理部門內(nèi)的人事單位，福特在先天的體制就比別人好，相對的，他所能夠發(fā)揮得空間也比較大。公司的經(jīng)理提到，福特的人力資源專員是公司的戰(zhàn)略伙伴，并由下而上，從基層員工到公司總經(jīng)理一層一層去發(fā)揮影響。HR的各項活動和計劃要直接與公司的目標(biāo)和策略相聯(lián)系，HR部門才能發(fā)揮功用，HR不是支持的角色，而是有主導(dǎo)公司戰(zhàn)略的視野與雄心。這種想法不只是HR的管理者才有，而是整個HR部門的人都要有。 HR在六個標(biāo)準(zhǔn)差中所發(fā)揮的功能與角色“品質(zhì)第一，顧客滿意”是福特六和一項追求的品質(zhì)境界，身為汽車制造業(yè)的一員，福特六和相當(dāng)清楚高品質(zhì)的重要性。目前，福特六和公司采取六個標(biāo)準(zhǔn)差的管理手法，帶領(lǐng)企業(yè)變革，同時展現(xiàn)出了高品質(zhì)的成效。面對公司最為重要的六個標(biāo)準(zhǔn)差的推動，HR部門相當(dāng)了解六個標(biāo)準(zhǔn)差對人力資源部門的影響，及其部門如何從顧客滿意角度出發(fā)，并調(diào)整戰(zhàn)略和策略，此外，也在企業(yè)內(nèi)推動六個標(biāo)準(zhǔn)差而扮演的不同的角色。1提供全面而系統(tǒng)性的人力資源整體規(guī)劃與訓(xùn)練，提升人力資源素質(zhì)。2促進組織變革，扮演支援服務(wù)與宣導(dǎo)的角色。 3對HR部門而言，則必須掌握內(nèi)部顧客滿意度。4HR學(xué)習(xí)并應(yīng)運用六個標(biāo)準(zhǔn)差管理手法，對人力政策和戰(zhàn)略大有裨益。 EHR發(fā)揮強大功能1研發(fā)能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，建立競爭優(yōu)勢。良好地執(zhí)行人力資源工作是人力資源部門發(fā)揮影響力的基礎(chǔ)。要使人力資源的工作得到良好的執(zhí)行，HR部門要擁有最佳的人力資源執(zhí)行實力，即最佳的任用制度，最好的教育訓(xùn)練計劃，最佳的績效評估與獎勵體系。HR政策的有效執(zhí)行才能為公司創(chuàng)造價值，對HR而言，發(fā)展一組能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，把原本各自獨立的功能如任用，教育訓(xùn)練，績效評估，薪酬等透過E-HR形成相互關(guān)聯(lián)且高度依存的系統(tǒng)，以整合不同的HR業(yè)務(wù)在執(zhí)行時不致于產(chǎn)生沖突。2HR功能無所不在福特六和有二千多名員工，其中一千多名分布在不同的廠區(qū)，企業(yè)所提供的E-HR系統(tǒng)，整合HR相關(guān)政策咨詢，及其它企業(yè)內(nèi)部咨詢的界面與溝通渠道，它就像是24小時不打烊的便利商店，全年無休息地提供給員工咨詢和服務(wù)，大大拉近遠員工與HR部門的距離，時時感受到HR無所不在。3創(chuàng)造良好互動為了能夠讓每一名員工都能及時了解公司內(nèi)外的重要信息，福特六和在辦公室及車廠區(qū)設(shè)置了“內(nèi)部溝通視覺系統(tǒng)”，全天候進行播放。這些有形的良好的互動，大大改善了公司工作環(huán)境，使工作變得更有效率，更有成就感。 關(guān)系與溝通HR與員工、各部門主管、一級主管、工會等的關(guān)系要十分融洽，溝通要明確，很多事情才能順利推下去。 創(chuàng)意HR 不要過于死板，而要有創(chuàng)意。如福特在重新定位品牌是，福特對外有一系列性質(zhì)相似的活動。對外是“獲得精彩”，對內(nèi)是“精彩生活”。“精彩生活”的訴求對象，從買車的消費者轉(zhuǎn)變?yōu)楦Ｌ亓秃蟽?nèi)部員工。HR目前面對的挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)的極限挑戰(zhàn)再挑戰(zhàn)！在屢次被評選為“亞洲最佳雇主”的福特六和，人力資源部的高級主管不單只是思考如何達到目標(biāo)，還要對公司未來的人力資源規(guī)劃提出策略，設(shè)定未來目標(biāo)，以繼續(xù)維持這種盛譽。2E化后人力資源的沖擊E化后大大減少了人力資源部門的行政事務(wù)，過剩的HR 人力如何處理，是一項重要的課題。3HR士氣HR成員每個年齡階層的工作態(tài)度與學(xué)習(xí)意愿都有些差異。要轉(zhuǎn)變?yōu)槟昙o(jì)較大的員工的思想觀念不是一件容易的事情。4培養(yǎng)女性主管福特的公司文化很重視員工的多元化，但是目前HR的女性主管不多。從重視多元化的角度看，應(yīng)該再多培養(yǎng)些女性主管。結(jié)束語：很多公司在人力資源的策略上都強調(diào)人力資源是公司最重要的資產(chǎn)，但是并不代表該公司真正重視人力資源部門或者人力資源資產(chǎn)，例如，當(dāng)組織需要降低成本時，管理者第一個選擇往往就是減少公司員工的教育培訓(xùn)費用，或人事支出。然而，若HR部門僅僅專注于服務(wù)性或行政支援的角色，不但窄化了自己，且會為個人及組織帶來危機。有影響力的人力資源部門，要求的是主動出擊，了解各個部門的運營狀況與實際情形，主動掌握公司全盤運營，更進一步與公司各部門合作，做好人力資源規(guī)劃，并積極地配合其它部門運作。也正因為HR部門并非企業(yè)中直接創(chuàng)造價值利潤的單位，如何獲得高級主管的重視支持是一項挑戰(zhàn)，再者，HR的專業(yè)知識很容易被人學(xué)習(xí)、復(fù)制、HR從業(yè)者如何在激烈的競爭中保住生存的空間并且能夠追求自我成長，也是一門學(xué)問。思考題：請用VRIO的分析框架對福特六和公司的人力資源情況進行分析？帝國的悲哀對中國電信的GREP系統(tǒng)分析一、中國電信的基本情況二、中國電信的14大問題三、中國電信改造的11大要點四、帝國的悲哀中國電信不能做到的一、中國電信的基本情況作為中國電信營運業(yè)中的一個重要企業(yè)，中國電信主要在中國南方21個省市經(jīng)營固定電話語音業(yè)務(wù)。另外還經(jīng)營數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。2003年的營業(yè)額大概是1300億左右，占中國電信營運市場的32%。就營業(yè)額來說，在中國200家最具實力的公司中排名第9位。中國電信的業(yè)務(wù)以南方21省市為主要基地，在北方也有業(yè)務(wù)。全公司的正式員工大概有32萬人，加上企業(yè)的非正式員工，員工總數(shù)高達50萬人，是中國員工最多的企業(yè)。二、中國電信的14大問題1股權(quán)問題：根據(jù)我們的研究，中國電信在股權(quán)結(jié)構(gòu)存在過分集中的問題。盡管通過上市，股權(quán)集中的情況已經(jīng)在改善，但是上市公司的資產(chǎn)在整個集團中只占一個很小的比重。最重要的是，中國電信目前的股權(quán)大多是國有股。在現(xiàn)在的體制下，國有股過大導(dǎo)致企業(yè)的運行和管理存在很大的不確定性。2高層激勵問題：和所有國有企業(yè)一樣，中國電信的經(jīng)營者激勵也存在嚴重問題。最主要的問題是，（一）缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代化的經(jīng)理人員報酬制度，也就是在中國電信，還缺乏一套把經(jīng)理人員的收入與業(yè)績聯(lián)系在一起、既有激勵又有約束的制度；（二）經(jīng)營者的貨幣激勵報酬過低，從而使經(jīng)理人員的報酬缺乏外部公平性和競爭力。根據(jù)我們的觀察，中國電信的各級經(jīng)營者的報酬水平與其競爭對手中國聯(lián)通和中國移動相比，可能要低2030%。盡管沒有發(fā)生大規(guī)模的經(jīng)營者流動問題，但是這種傾向是存在的，而且實際上也有個別的流動現(xiàn)象，特別是在較低級的管理者中存在這種現(xiàn)象。另外經(jīng)營者的激勵動機多元化也是一個問題。因為升遷的主要考核指標(biāo)不僅僅是經(jīng)營業(yè)績，因此一些經(jīng)營者可能要顧及很多的方面，沒有辦法完全按照經(jīng)濟原則來處理事情。3權(quán)力問題：根據(jù)我們的問卷調(diào)查統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)，中國電信的權(quán)力安排存在一些問題。最重要的權(quán)力分配問題存在于集團公司和省市公司之間以及省市公司和其下屬分公司之間。集團通過5項集中管理辦法，試圖理順集團與省市公司之間、省市公司與地勢公司之間的管理關(guān)系，特別是在一些關(guān)鍵領(lǐng)域的關(guān)系，如財務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和投資等領(lǐng)域的關(guān)系，但是目前還是存在一些問題，最大的問題是權(quán)力集中到什么程度才是最有利于經(jīng)營活動的展開？中國電信的另外一個權(quán)力問題是公司權(quán)力安排不是基于經(jīng)營而是基于“官僚等級”的。中國電信如此之大，嚴格的官僚等級是必要的，但是，如果官僚等級代替了市場決策，中國電信不僅會面臨決策緩慢的問題，也會使長官意志替代市場意志，使得很多決策脫離理性。中國電信的第三個權(quán)力問題是公司的一些重要的權(quán)力來源是外部的，公司內(nèi)部不能控制。4人力資源問題：中國電信擁有龐大的人力資源，人力資源也是中國電信最寶貴的資源。但是，如果不能發(fā)揮效率，人力資源就不是現(xiàn)實的資源，從而不能算真正的資源。在人力資源上，中國電信存在的主要問題是人力資源的使用效率不高。統(tǒng)計中國電信的勞動成本非常困難的，但是我們大體上可以做一個估計。中國電信一年的勞動成本總支出在340400億之間，總勞動成本支出占銷售的比重為2530%。這個比例大概是電信行業(yè)中最高的。用全球觀點看，電信行業(yè)的勞動成本占銷售的比重應(yīng)該控制在10%以下。如果中國電信能夠達到這個目標(biāo)，每年的利潤可以多出100億到150億。中國電信的人均銷售在幾個主要電信營運商中排在最后，與世界水平相比，差距就更大。以我們的看法，人力資源使用效率不高的原因有兩個，一是管理水平不高，二是人力資源制度存在重大缺陷。中國電信的人力資源存的第二個問題是結(jié)構(gòu)不合理，核心人力資源，特別是合格的經(jīng)營類人力資源少，非核心人力資源人員多。5資本資源：我們主要從兩個角度來考察中國電信的資本資源。一個方面是資本存量的使用效率，另外一個方面是新增資本的能力。從資本存量的使用效率來看，中國電信的資本效率也是有問題的，我們從資本收益率這個指標(biāo)就可以證明我們的觀點。中國電信目前累計的資本存量大概是億元，每年的稅后利潤大概是100億元。銷售利潤率在7%，（稅前），資本收益率為2%。銷售利潤率低于一般的傳統(tǒng)行業(yè)，低于其他國內(nèi)電信營運上，當(dāng)然也低于世界優(yōu)秀的國內(nèi)公司。新增資本的能力取決于兩個能力，一是內(nèi)部利潤轉(zhuǎn)化為資本的能力，二是從外部資本市場上獲得資本的能力。因為盈利能力不足，因此中國電信每年可以從利潤中轉(zhuǎn)化而來的資本積累非常少，估計總數(shù)在100億之內(nèi)。外部積聚能力也不是很強，根據(jù)我們的估計，中國電信在10年之內(nèi)每年可以通過資本市場上獲得的資本，平均每年20億左右。也就是說，按照目前的模式，中國電信每年可以新增加的資本在120億元左右。因此龐大的新增投資主要靠增加應(yīng)付款來解決。這就注定了中國電信公司在未來的若干年內(nèi)資本資源相對匱乏。6品牌資源：中國電信的品牌具有歷史悠久、實力龐大的涵義。因此品牌資源是中國電信的一個重要資源。但是，中國電信并沒有很好地利用其品牌資源。一是因為中國電信沒有一個明確的品牌戰(zhàn)略，二是中國電信的品牌天生就有一些不利的涵義，如壟斷、如官商等等。依照我們的看法，在未來的競爭中，中國電信的品牌是一個很重要的資源，是一個很重要的競爭手段，但是它是否成為真正的資源，要看中國電信是否能夠采取正確的品牌戰(zhàn)略。7客戶資源：中國電信是世界上客戶規(guī)模最大的營運商之一。但是其客戶中的90%是個人固定語音客戶，他們的總消費能力占中國電信1300億營業(yè)中的90%。因為各種原因，中國電信的這一部分業(yè)務(wù)增長已經(jīng)緩慢。中國市場上增長最快的電信消費是企業(yè)客戶，主要原因是企業(yè)客戶對數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)需求增長非?？臁５窃谶@個市場上，中國電信的客戶資源優(yōu)勢并不明顯。這不僅是因為中國電信在這個市場的份額低于他在固話市場上的份額至少20個百分點，而且在現(xiàn)有的客戶中，中國電信面臨其他電信營運商的非常強大的競爭壓力。另外長途客戶正被其他電信營運商的低價政策吸引。因此，中國電信的客戶數(shù)量盡管很大，但是這些客戶代表的是相對增長的客戶，在增長最快的客戶領(lǐng)域數(shù)據(jù)客戶領(lǐng)域中國電信的優(yōu)勢并不明顯，在原來盈利比較豐厚的長話客戶中，也受到其他電信營運商的低價競爭。8網(wǎng)絡(luò)資源：中國電信擁有中國最大的網(wǎng)絡(luò)資源。但是其網(wǎng)絡(luò)資源面臨四個嚴重的挑戰(zhàn)：（一）其他營運商的網(wǎng)絡(luò)競爭，中國電信面臨中國聯(lián)通和鐵通現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的競爭，盡管競爭強度不大，但是這種競爭產(chǎn)生的負面影響也是不能忽略的；而且整體來講，隨著各個電信營運商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資加大，其他電信營運上的網(wǎng)絡(luò)競爭的強度還會加大。（二）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化導(dǎo)致的新網(wǎng)絡(luò)對舊有網(wǎng)絡(luò)的競爭，因為技術(shù)的進步，以IP等技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)正在對原有技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成挑戰(zhàn)。這種技術(shù)挑戰(zhàn)可能會使中國電信面臨兩個棘手的問題，（1）如何處理繼續(xù)擴大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模中技術(shù)選擇問題，（2）如何處理原有網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)更新問題。（三）是網(wǎng)絡(luò)資源的利用效率。因為前些年的主要經(jīng)營思路是花錢建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，追求的是網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)的利用效率沒有得到重視。據(jù)我們的估計，中國電信的網(wǎng)絡(luò)資源的實際利用率只有網(wǎng)絡(luò)的資源理想效率的70%，在一些地區(qū)可能只有50%，在農(nóng)村地區(qū)可能更低；四是電信法要求各電信營運商開放網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。在新的電信法下，因為網(wǎng)絡(luò)資源被強制開放，靠網(wǎng)絡(luò)來獲得競爭優(yōu)勢的策略就可能受到很多限制。這四個挑戰(zhàn)正在形成一個趨勢，使得中國電信的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢正在減弱。我們估計這個趨勢會持續(xù)下去。9管理者的職業(yè)化。中國電信有著悠久的歷史，加之內(nèi)部注重培訓(xùn)，因此，管理者的素質(zhì)總體較高。但是，與其業(yè)務(wù)增長的要求相比，中國電信的管理者在數(shù)量上仍顯不夠。一個年銷售1300億人民幣的公司，需要的合格的管理人員至少為3.4萬人（具有5年管理工作經(jīng)驗并至少2年專業(yè)工商培訓(xùn)教育的人）。只有建立起來了這樣一支隊伍，中國電信才能說形成了一支職業(yè)化的管理隊伍。在這3.4萬人中，應(yīng)該有至少600010000萬人的高級管理人員（每個省市200300人算）。但是從現(xiàn)在的情況看，中國電信里這個標(biāo)準(zhǔn)還差很遠。10行業(yè)選擇：我們借用波特的五要素理論來分析中國電信的行業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)中國電信所在的行業(yè)面臨的幾個大的威脅是:下游消費者轉(zhuǎn)移消費的威脅；技術(shù)進步的威脅。所謂“下游消費者轉(zhuǎn)移消費威脅”指的是消費者可能不消費中國電信的服務(wù)，而選擇消費別的電信營運商的服務(wù)。如中國電信的客戶同時可能又是中國移動或聯(lián)通的客戶也就是說它既可以消費中國電信的服務(wù)，也可以消費移動或聯(lián)通的服務(wù)，從而使中國電信面臨很嚴重的替代競爭威脅。（關(guān)于替代競爭，國內(nèi)的研究者已經(jīng)做過很多研究，但是對替代競爭的一些關(guān)鍵問題卻沒有深入地研究，如替代競爭的強度或彈性；替代競爭的面積；以及在替代競爭條件下，電信營運商的戰(zhàn)略應(yīng)該如何思考等等。就競爭戰(zhàn)略而言，一個很重要的觀點是，當(dāng)我們考慮替代競爭問題是，電信營運商的競爭對手主要不是同類營運商，而是不同類電信營運商。如中國電信的競爭對手可能不僅是在同一地區(qū)的網(wǎng)通和聯(lián)通，而是同區(qū)域的中國移動或者聯(lián)通。因此在制定戰(zhàn)略時，一些競爭策略應(yīng)該是針對移動的或者聯(lián)通的。）技術(shù)進步的威脅主要來自網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的變化導(dǎo)致新產(chǎn)品的出現(xiàn)。如IP技術(shù)的改變導(dǎo)致IP電話對中國電信的長途電話構(gòu)成威脅；新網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)導(dǎo)致對中國電信舊有網(wǎng)絡(luò)的威脅；這兩種威脅在有的時候是致命的。11產(chǎn)品選擇：中國電信提供的服務(wù)大體上可以細分為：語言業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。其中語言業(yè)務(wù)又可以分為固定市話業(yè)務(wù)和長途業(yè)務(wù)；數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)可以細分為不同的種類。中國電信在產(chǎn)品組合上面臨的主要問題是原來的主流業(yè)務(wù)增長潛力有限，新的業(yè)務(wù)不是市場規(guī)模不夠大，就是中國電信在這些產(chǎn)品市場面臨較大的競爭。這樣就形成了一個非常復(fù)雜的局面：優(yōu)勢業(yè)務(wù)潛力小，新業(yè)務(wù)規(guī)模小和競爭大。12定位?！岸ㄎ弧敝傅氖瞧髽I(yè)對某一種產(chǎn)品在整個產(chǎn)品領(lǐng)域的所處位置的設(shè)定。定位有正確與不正確之分。有的企業(yè)對某些產(chǎn)品定位過高，有的企業(yè)對其產(chǎn)品定位過低。過高就可能達不到目標(biāo)，過低可能導(dǎo)致不能最大限度地發(fā)揮自身的資源效率。還有一種錯誤，就是企業(yè)可能沒有定位。從中國電信的情況來看，中國電信在產(chǎn)品定位上的主要問題在沒有定位。因為沒有定位策略，因此，中國電信對傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品應(yīng)該占有多少市場份額沒有明確的策略，對新產(chǎn)品應(yīng)該占有多少市場份額也沒有明確的和實際的打算。比方說，沒有人說得清楚，在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上，我們在2003、2004、2005年中分別應(yīng)該占有多大的市場份額，應(yīng)該做到這個領(lǐng)域的第幾名、如何做到等基本問題。13競爭手段。競爭手段主要指的是一個企業(yè)用什么樣的主要手段去與競爭對手競爭，以達到在其選定的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品中獲得的競爭優(yōu)勢。競爭手段有的時候又可以成為競爭要點。不同的行業(yè)、不同時間競爭要點是不同的。企業(yè)關(guān)于競爭手段的選擇被視為戰(zhàn)略中的一個重要方面。一般有兩種戰(zhàn)略，一是系統(tǒng)戰(zhàn)略，二是聚焦戰(zhàn)略。系統(tǒng)戰(zhàn)略指的是一個企業(yè)在所有競爭要點上都發(fā)展出卓越的能力，聚焦戰(zhàn)略指的是企業(yè)在所有競爭能力中發(fā)展出某些能力。14從目前中國電信所處的情形中，關(guān)鍵的競爭手段低成本競爭（在既定的客戶條件下獲得相對較多的利潤）、市場能力競爭（在市場增長有限的情況下，盡可能多地獲得市場份額）、服務(wù)能力競爭（保住現(xiàn)有的客戶和增色品牌）。目前中國電信把服務(wù)能力作為一個戰(zhàn)略重點，對發(fā)展市場能力和低成本也有所強調(diào)，但是還存在一些問題，最大的問題是兩個，一是沒有把市場能力和低成本作為競爭手段來看待，二是沒有一個戰(zhàn)略選擇：我們是要發(fā)展系統(tǒng)能力還是重點發(fā)展某些能力？長此下去，中國電信可能會在關(guān)鍵的競爭要點上不能發(fā)展出足夠的能力。三、中國電信改造的11大要點1優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。我們前面已經(jīng)分析了中國電信的股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題主要是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理以及股份中國有股太多。盡管我們知道這是由我國國情決定的，企業(yè)本身對這個事情也不能起多大作用，但是，隨著中國體制的變化，特別是隨著中國電信的上市，我們認為中國電信在改造股權(quán)方面是可以有所作為的；加上輔業(yè)的股權(quán)改造的配合，我們在股權(quán)改造方面是可以做很多的工作。以一般的經(jīng)驗而言，中國電信的股權(quán)改造的主要目標(biāo)是：（1）盡可能地把國有資產(chǎn)裝入上市公司之中；（2）盡可能使股權(quán)多元化；（3）適當(dāng)考慮個人持股和經(jīng)營者持股。2完善高層激勵制度。根據(jù)我們的分析，中國電信的高層激勵制度主要的問題是：（1）沒有一套完整地與效益掛鉤的經(jīng)理人員分配制度；（2）收入水平缺乏外部公平性；（3）內(nèi)部差距過小。因此，中國電信有必要在這三個方面完善高層激勵制度。具體的改進方向是：（1）建立一套以績效為主的經(jīng)理人員激勵制度；（2）提高經(jīng)理人員的收入水平，以保證外部公平性；（3）提高內(nèi)部收入差別。從我們的調(diào)查看，中國電信有非常好的群眾基礎(chǔ)來做這種改革。3改進權(quán)力機制。我們認為中國電信的權(quán)力機制改革主要應(yīng)該集中在如下方面：（1）繼續(xù)理順三級權(quán)力分配；（2）建立一個以流程為主的權(quán)力體制，一切權(quán)力分配都服從流程，以提高組織的運行成本和反應(yīng)速度。4優(yōu)化產(chǎn)品組合。從現(xiàn)實的角度看，中國電信在產(chǎn)品組合上只有幾條路可以走：（1）用最大努力挖潛語音客戶數(shù)；但是隨著客戶目標(biāo)的減少，增加客戶的邊際收益率在迅速下降，主要的原因是城市客戶需求趨于飽和，增加客戶的營銷成本比較高；發(fā)展農(nóng)村客戶的投資比較大，收益時間比較長；（2）提高現(xiàn)在客戶的APRU值。但是這個做法受到一系列因素的制約，如價格管制、收入水平等，最重要的因素是替代競爭的影響：移動電話對APRU值的影響。隨著移動電話價格的劇烈下降和移動電話“固話化”的加劇，這種替代競爭的影響會更加嚴重。（3）盡可能把數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作大，并占有較大的市場的份額。（4）發(fā)展小靈通。但是后兩種業(yè)務(wù)思路又會受到一系列挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的最大挑戰(zhàn)是每一類業(yè)務(wù)規(guī)模的不確定性，很難發(fā)展出一個成熟的商業(yè)模式，同時業(yè)務(wù)也沒有大規(guī)模的優(yōu)勢，很多業(yè)務(wù)是個性化的，這對中國電信的業(yè)務(wù)模式是一個很大的挑戰(zhàn)；另外數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的競爭也比較厲害。小靈通也不是一個長久的業(yè)務(wù)，而且以我們的看法，小靈通是一把雙仞劍，到頭來對中國電信本身會構(gòu)成威脅，因為小靈通在通過低價吸引客戶的同時，會導(dǎo)致移動價格下降的壓力，移動價格的下降會導(dǎo)致更多的“替代競爭”，從而導(dǎo)致更多的人使用移動的業(yè)務(wù)。我們認為中國電信當(dāng)務(wù)之急是制定一個有效的產(chǎn)品組合產(chǎn)略。在這個戰(zhàn)略中，中國電信必須明確在5年內(nèi)要涉及的產(chǎn)品領(lǐng)域，并對不同的產(chǎn)品制定正確的相應(yīng)的對策。我們認為中國電信的產(chǎn)品策略應(yīng)該是：在固話領(lǐng)域采取收獲現(xiàn)金流的戰(zhàn)略；在數(shù)據(jù)上市場采取積極搶占市場份額的戰(zhàn)略；在無線市場，采取獲得既定市場份額的戰(zhàn)略。5發(fā)展系統(tǒng)競爭能力。我們在前面已經(jīng)指出，中國電信在未來的競爭中要獲得競爭優(yōu)勢，必須在三個方面發(fā)展出卓越的能力，這三個方面是：（1）低成本運營的能力；（2）強大的市場銷售能力；（3）服務(wù)能力。此外還有品牌競爭、網(wǎng)絡(luò)競爭等等。為了發(fā)展出低成本競爭能力，最關(guān)鍵的是要優(yōu)化流程，使業(yè)務(wù)交遞迅速，并使每一個環(huán)節(jié)的成本最優(yōu)；同時優(yōu)化勞動力配置；以我們的看法，中國電信可以節(jié)省成本的最大方面來自勞動力成本的節(jié)??；為了發(fā)展出強大的市場銷售能力，最重要的是做到3條：一是發(fā)展出明晰而合理的市場銷售戰(zhàn)略；二是優(yōu)化銷售人員的素質(zhì)；三是建立一個好的銷售人員激勵制度。為了發(fā)展出卓越的服務(wù)能力，主要的措施應(yīng)該是：好的服務(wù)理念；好的服務(wù)人員和好的服務(wù)方法（如客戶信息系統(tǒng)等等）。6建立一支職業(yè)化的管理隊伍。中國電信要提升其競爭力，必須有一支職業(yè)化的管理隊伍。為了達到這個目標(biāo)，中國電信要做的幾件事情是：（1）確立職業(yè)化管理隊伍戰(zhàn)略，對所需要的職業(yè)化管理隊伍的規(guī)模、素質(zhì)要求和現(xiàn)狀作一個透徹的分析和規(guī)劃；（2）下大力氣培訓(xùn)；（3）建立一個有效的管理人員配備機制，包括管理人員能上能下，公開對社會招聘高級人才等等。7優(yōu)化人力資源配置。在人力資源方面，中國電信的最主要任務(wù)有三個，一個是通過降低勞動成本來提高生產(chǎn)效率；二是建立一套競爭性的人力資源管理制度，三是完善人力資源管理方法。理論上講，中國電信的勞動成本可以降低40-50%，通過降低勞動成本可以使中國電信的凈利潤增加100%。降低勞動成本的主要手段有兩個，一是裁員，二是通過調(diào)整工資結(jié)構(gòu)來減低工資水平。中國電信在人力資源方面的第二個任務(wù)是盡快建立一套現(xiàn)代的人力資源管理制度。這套人力資源的特點是：靈活的雇傭制度；以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的考核制度；以績效和能力為主要基礎(chǔ)的薪酬制度。三是完善人力資源的管理流程，如工作分析、招聘方法等等。8提高資本能力。中國電信在這個方面的能力主要應(yīng)該表現(xiàn)在兩個方面，一是提高資本存量的利用率，二是擴大資本來源的能力。為了提高效率，最主要的是建立一套低成本運作的財務(wù)體系；為了提高吸收資本的能力，最主要的是拓展資本運作的渠道，包括上市和其他融資渠道。9提升品牌能力。我們在前面的分析中已經(jīng)指出，品牌是中國電信的最重要資源之一，因此，中國電信必須善于使用這種資源來獲得競爭優(yōu)勢。當(dāng)務(wù)之急是中國電信應(yīng)該制定一個品牌戰(zhàn)略，并通過組織改造和其他方法來保證這個品牌戰(zhàn)略落在實處。品牌戰(zhàn)略的重點是根據(jù)中國電信的總體戰(zhàn)略確定中國電信品牌的訴求點，并用恰當(dāng)?shù)姆绞桨阉磉_出來。品牌戰(zhàn)略的落實對中國電信業(yè)非常重要。以我們的看法，為了使中國電信的品牌戰(zhàn)略落在實處，最重要的是調(diào)整內(nèi)部組織構(gòu)架。我們建議中國電信成立一個獨立的公關(guān)關(guān)系部門來負責(zé)這個事情。10擴大客戶資源：客戶資源是中國電信的生命線。如何保住客戶資源，并使其恰當(dāng)增長是中國電信未來提升競爭力不可忽略的重大事情。如何做才對呢？依照我們的看法，中國電信應(yīng)該采取保舊添新的客戶戰(zhàn)略。所謂保舊，指的是中國電信必須花大力氣來保住原有客戶，這些客戶主要是固定語音客戶；所謂添新，指的是中國電信必須花大力氣擴展新客戶，這里的新客戶除了自然增長的語音客戶之外，主要是數(shù)據(jù)客戶，包括個人數(shù)據(jù)客戶和團體數(shù)據(jù)客戶。對于老客戶來說，關(guān)鍵的是服務(wù)，對于新客戶來說，關(guān)鍵是競爭，也就說要想辦法去搶客戶。搶客戶的手段主要包括：服務(wù)、價格和技術(shù)。11提高網(wǎng)絡(luò)資源效率。網(wǎng)絡(luò)是中國電信的基本資源，或者在某種程度上講是中國電信相對獨立具有優(yōu)勢的資源，是別的競爭對手很難模仿的資源。但是在前面我們已經(jīng)指出中國電信的網(wǎng)絡(luò)面臨四個大的問題。因此中國電信應(yīng)該有一個網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，以策略性地應(yīng)對這四個問題。為了解決第一個問題（其他電信營運商的網(wǎng)絡(luò)競爭問題），最主要的是技術(shù)進步和加強公司的市場營銷能力，因為其他電信營運商對中國電信的網(wǎng)絡(luò)競爭目前主要表現(xiàn)在接入方面，而這種競爭主要來自寬帶業(yè)務(wù)對接入網(wǎng)的競爭；為了應(yīng)對技術(shù)進步對網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)，應(yīng)該有兩種針對性的策略：對新建網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該有技術(shù)上的前瞻性，盡可能不再采用確定過時的技術(shù)；對老網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)該有一個更新之策；在所有的問題中，最現(xiàn)實的問題是如何提高網(wǎng)絡(luò)利用效率。網(wǎng)絡(luò)效率問題的解決主要靠在網(wǎng)絡(luò)上增加更多的用戶和提高單位網(wǎng)絡(luò)的使用效率這兩個手段。四、帝國的悲哀中國電信不能做到的事情從以上的分析中國，我們看到了中國電信的14個大的問題方面和11大改進要點。但是，我們提到的改進要點都只是理論上的，在實際過程中，中國電信的改進方向和改進力度都都受制于中國電信以外的因素。從而使得中國電信只能在一個病態(tài)的狀態(tài)下繼續(xù)生存下去。知道問題在那里，并且也知道在方法上如何改進，但是實際上卻改進不了，是中國電信這個龐大的帝國的悲哀。中國電信不能改變的問題都是一些基本問題。這些問題包括：1股權(quán)的結(jié)構(gòu)和股權(quán)性質(zhì)；2高層激勵；3權(quán)力的外部性；4業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的選擇；5用價格作為一種競爭手段；6人力資源的問題；7政府資源問題。因為這些問題不能得到解決，從長遠來看，中國電信的生命力是值得憂慮的。這畢竟是中國電信的悲哀，也是消費者的悲哀。人力資源經(jīng)理的困境A集團在短短5年之內(nèi)由一家家庭作坊發(fā)展成為國內(nèi)較大規(guī)模的玩具制造商。企業(yè)最初從來不制定計劃，缺人了，就臨時去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始在每年年初制定企業(yè)的經(jīng)營計劃，并在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上確定人員編制，且每年年初根據(jù)編制來招聘新員工。然而，在一年中，不斷地有人升職、降職和辭職，這就使得人力資源部對于企業(yè)人員需求根本沒有計劃，以致于人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑。分析：很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大后，也只是每年年初制定編制計劃，而對人力資源戰(zhàn)略型儲備或人員培養(yǎng)都沒有給予足夠的重視。而這卻導(dǎo)致人力資源經(jīng)理一年到頭往人才市場跑，卻還不能為企業(yè)挑選合適的人員，同時也大大減低了人力資源經(jīng)理以及企業(yè)的效率。因此，企業(yè)要想進一步發(fā)展壯大，要想在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須要有科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃作保障。亞馬遜書店：通過人力資源體系的設(shè)計塑造績效卓越的企業(yè)文化公司背景：1994年，年輕的吉夫.貝索斯在華盛頓州西雅圖市成立了一家特殊的書店。這家書店同時可接待上萬名客戶的光臨。而且客戶們不用專程到店里購買書籍。只要有一個網(wǎng)絡(luò)接入口，一根網(wǎng)線和一臺配置有上網(wǎng)設(shè)備的電腦，無論身處世界的哪一個角落，無論在一天的哪一個時間，你都可以購買到想要的圖書音像產(chǎn)品。亞馬遜書店的實踐實現(xiàn)了通過互聯(lián)網(wǎng)改變?nèi)藗兊馁徫锪?xí)慣的設(shè)想。亞馬遜書店主營業(yè)務(wù)是書籍、CD片，并開設(shè)有在線音樂商店。在亞馬遜書店的主頁上，客戶可以按作者名、書名、主題、或關(guān)鍵詞進行查詢，并選擇想要購買的商品。在客戶選擇好商品后，亞馬遜書店的員工則直接向分銷商或出版商訂購。亞馬遜書店配備有兩個大型的倉庫，商品在2到3天內(nèi)從倉庫直接送到客戶手中。亞馬遜書店從成立起，就獲得了巨大的成功，并開始快速的成長。公司的銷售額，1995年時只有511,000美元，1996年就攀升至近1,600萬美元，到1997年達到了1億4,780萬美元，而1998年第一季度的銷售收入就達到了8,740萬美元，比1997年同期增長446%。與此同時，公司的客戶規(guī)模也猛增，僅從1997年3月到1998年3月的1年時間內(nèi)，客戶規(guī)模就從340,000人劇增到超過220萬人。亞馬遜書店的股票價格也從1997年5月的18美元飆升至1998年6月的95美元以上。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的劇增，亞馬遜書店需要更多的員工來支撐發(fā)展的需要。公司從普林斯頓、達特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利這樣的頂尖學(xué)校招聘優(yōu)秀的畢業(yè)生成為員工。同時公司也從其他同樣處于高速度成長階段的公司招聘優(yōu)秀人才。公司員工的平均年齡在30歲以下，是一支充滿熱情活力和勇往直前的隊伍。公司的企業(yè)文化：亞馬遜書店面臨的行業(yè)充滿了激烈的競爭，而且毛利潤微薄。這就決定了公司必須通過快速的搶占市場份額，擴大銷售規(guī)模來獲取更多的利潤。所以，亞馬遜書店需要員工高度緊張和努力的工作，盡可能多而且快速的進入新的市場。在亞馬遜書店，員工愿意竭盡全力為獲得成功而努力工作。亞馬遜書店十分注重節(jié)約的文化。由于利潤空間有限，成本節(jié)約成為重要的利潤增加手段之一。在亞馬遜書店的工作場所，我們可以看到一切辦公設(shè)備的配置都遵照了節(jié)約的原則。再生材料是主