《如何成為主管》.doc

如何成為優(yōu)秀的主管培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)營(yíng)者/高階主管/中層主管/基層主管培訓(xùn)方式專(zhuān)題講解小組研討案例分析互動(dòng)游戲測(cè)試與練習(xí)培訓(xùn)時(shí)間6小時(shí)培訓(xùn)目標(biāo) 理清領(lǐng)導(dǎo)的定義，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人 傳授簡(jiǎn)單有效的領(lǐng)導(dǎo)技巧，強(qiáng)化主管能力 籍由主管常犯的錯(cuò)誤個(gè)案討論，以檢視自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 使參訓(xùn)學(xué)員具備情境領(lǐng)導(dǎo)手法培訓(xùn)大綱 第一單元 主管的角色定位一卓越特質(zhì) 優(yōu)秀主管的自我角色定位 優(yōu)秀主管的卓越特質(zhì) 第二單元 主管的管理功能規(guī)劃組織用人指揮控制第三單元 主管應(yīng)具備的能力和條件 管理技能 能力 條件 第四單元 有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系 情景領(lǐng)導(dǎo) 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 創(chuàng)造屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第五單元 部署的培育與啟發(fā) 部署的能力不好就是主管沒(méi)教好 主管的精力應(yīng)該集中在選人帶人激勵(lì)人用人上 亦主管亦明師：成功主管的應(yīng)用 輔導(dǎo)的關(guān)鍵是幫助 第六單元 管理能力 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御 團(tuán)隊(duì)建構(gòu) 人際關(guān)系 個(gè)人修為 課程時(shí)間分配表擬定時(shí)間表題 目時(shí)間（分鐘） 09:00-09：10打開(kāi)話題10 第一單元 主管的角色定位與卓越卓越特質(zhì)09:10-09:30優(yōu)秀工作的自我角色定位2009:30-09:50優(yōu)秀主管的卓越特質(zhì)2009：50-:10:10第二單元 主管的管理功能2010:10-10:30第三單元 主管應(yīng)具備的能力和條件20 10:30-10:40休息1010:40-11:10第三單元 主管應(yīng)具備的能力和條件3011:10-12:00第四單元 有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5014:00-14:30第四單元 有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格30第六單元 優(yōu)秀主管的自我修煉15:30-15:50管理能力2015:50-16:10領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御2016:10:16:20團(tuán)隊(duì)建構(gòu)1016:20-16:50人際關(guān)系3016:50-17:00個(gè)人修為10合 計(jì)360的渲染等。1、 談判者：有人說(shuō)，談判是生活的一部分，領(lǐng)導(dǎo)有許多的工作都和談判有關(guān)，例如和客戶(hù)或?qū)賳T談產(chǎn)品銷(xiāo)售問(wèn)題。與組織內(nèi)成員也需要溝通和談判，例如行銷(xiāo)研討會(huì)、行銷(xiāo)愛(ài)心會(huì)，新險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)市場(chǎng)會(huì)議。以上各種角色彼此關(guān)聯(lián)，很難獨(dú)立地區(qū)分開(kāi)來(lái)，如果公司能夠協(xié)作主管洞悉意思不同的角色，相信必能提供業(yè)績(jī)，使其成為一名優(yōu)秀的主管。2、 優(yōu)秀主管的卓越特質(zhì)所羅門(mén)王曾說(shuō)過(guò)：他的心怎樣的思量，他為人就是怎樣的人。思想的力量將影響一個(gè)人的行為，美國(guó)企業(yè)家比爾博恩，三十歲以前就成為紐約證券交易所最年輕的分行主管，他同時(shí)并擁有其他的事業(yè)，每年創(chuàng)造的利潤(rùn)超過(guò)百萬(wàn)美元，而且他的商業(yè)著作還得過(guò)獎(jiǎng)，也是全美專(zhuān)業(yè)演講協(xié)會(huì)的一員，一次在談到如何成功致富的秘訣時(shí)，他說(shuō)：成功的企業(yè)家只不過(guò)養(yǎng)成了失敗者所不喜歡，并且無(wú)法做到的習(xí)慣罷了。一個(gè)成功者的優(yōu)秀性格使他的思維只用正確的觀點(diǎn)來(lái)看待自己，成功的領(lǐng)導(dǎo)者還有哪些卓越的特質(zhì)？ 補(bǔ)充闡述： 有夢(mèng)最美 一顆橡樹(shù)的種子可以漫生成蓊郁的森林，一粒谷子可以加倍又加倍地植滿(mǎn)整片田野，一株葡萄藤可以結(jié)成幾千個(gè)葡萄串，夢(mèng)想是一切未來(lái)的種子，人最高的成就在于最初的時(shí)候孕育他們夢(mèng)想的種子，人最高的成就在最初時(shí)候，孕育他們夢(mèng)想的種子。安利（Anyway）如今在全球壯碩的成果，她當(dāng)初最原始的夢(mèng)想是什么？在1959年初凡安德?tīng)柡偷腋Ｋ梗诿芪鞲莸膼?ài)達(dá)市的一個(gè)地下室兼住家的普通地方，種下了一顆孕育世界最偉大的私人企業(yè)的種子，在此萌芽。他們懷著一個(gè)共同點(diǎn)夢(mèng)想，希望建造一個(gè)蓬勃發(fā)展、具網(wǎng)狀體系的行銷(xiāo)公司這個(gè)夢(mèng)想具體成為一個(gè)努力的強(qiáng)烈目標(biāo)，接下來(lái)他們夜以繼日地投入，他們相信自己，他們的口號(hào)是：我能。如今，我們可以證實(shí)夢(mèng)想可以使平凡的人成就不平凡的事；所有的成就，都是經(jīng)由人們的夢(mèng)想而蛻變成實(shí)質(zhì)的事業(yè)。補(bǔ)充闡述：明確的目標(biāo)，是人生旅途的指南。當(dāng)亞伯特史懷哲被問(wèn)到：現(xiàn)代人到底出了什么問(wèn)題？他說(shuō)：?jiǎn)栴}在于他們不去思考。人因夢(mèng)想而偉大，很多人勤于夢(mèng)想，但卻很少?lài)L試將他們的夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，因?yàn)檫@樣的過(guò)程需要用心思考。人們沒(méi)有投入足夠的時(shí)間去思考生命的價(jià)值，當(dāng)然這也和他們的潛力的開(kāi)發(fā)相距甚遠(yuǎn)。一個(gè)明確的、經(jīng)過(guò)深層思考而設(shè)立的目標(biāo)，可以是創(chuàng)造出不凡的企業(yè)的能量。如果有一個(gè)人將他偉大的夢(mèng)想所支撐的力量，轉(zhuǎn)化成一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的驅(qū)策性目標(biāo)：拯救人類(lèi)，那會(huì)成就出怎樣的偉大事業(yè)？一位拿撒勒的木匠，當(dāng)他承接起天父揭示給他的挑戰(zhàn)，他賦予人類(lèi)生活的希望和熱力，他以平等、尊重和愛(ài)來(lái)對(duì)待一切。最后他雖然為他的目標(biāo)付出終極的代價(jià)，被無(wú)辜的釘在羅馬的十字架上，但卻是無(wú)人能比的愛(ài)的行動(dòng)。目標(biāo)創(chuàng)造出一種能量，一種由內(nèi)而外的能量，化成一種動(dòng)機(jī)，一種強(qiáng)烈到會(huì)驅(qū)使你行動(dòng)的動(dòng)機(jī)。成功的定義非常簡(jiǎn)單，就是訂立目標(biāo)并且達(dá)成目標(biāo)，就這么簡(jiǎn)單 。照道理說(shuō)既然成功這么簡(jiǎn)單那成功的人一定會(huì)很多，可是事實(shí)上真正成功的人卻如鳳毛麟角屈指可數(shù)，到底問(wèn)題出在那里？原因是很少有人能夠訂下一個(gè)愿意用一生的時(shí)間去努力換取的目標(biāo)，并為這個(gè)目標(biāo)去尋求可行的方法;常常是因?yàn)樽约翰粔蚺蚴桥Φ姆椒ú粚?duì)，而常常改變目標(biāo)。 就好像有個(gè)獵人希望自己射箭的技術(shù)能夠提升，他就每天不斷地練習(xí)，可是終究他還是沒(méi)有辦法射準(zhǔn)紅心，原來(lái)是他每次將箭射出去時(shí)并沒(méi)有瞄準(zhǔn)紅心，而是他自認(rèn)天才，在每一次箭射出去后，才在箭射中的地方畫(huà)上紅心，這樣的做法縱使他練了一輩子的箭，也無(wú)法射中紅心。想想我們是不是也犯了同樣的問(wèn)題？美國(guó)有一個(gè)牧師有一次忙著整理隔天要布道的講義，可是態(tài)度小兒子卻一直纏著他，要他陪著他看故事書(shū)。而他并不想放下手邊的工作來(lái)陪他，所以順手把報(bào)紙上的一幅世界地圖，撕成了幾十張的碎片要他拼回原來(lái)的樣子，心想這個(gè)游戲夠他兒子玩一陣子了，可是半個(gè)小時(shí)后小孩興奮滴大叫他完成了，他正納悶他是如何在這么短的時(shí)間內(nèi)完成的，小孩興奮的說(shuō)是因?yàn)榈貓D的背面是一個(gè)人像，所以只要人對(duì)了，世界就對(duì)了。的確只要人對(duì)了，世界就對(duì)了。所有成功的開(kāi)始，是明確的目標(biāo)加上積極的心態(tài)。真心的問(wèn)自己，我的目標(biāo)是什么？我真正想要的是什么？補(bǔ)充闡述：全力以赴，是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想必不可缺的要素。每一件物質(zhì)的報(bào)酬，都是努力下的產(chǎn)品。沒(méi)有持續(xù)和專(zhuān)注的努力，就不會(huì)有物質(zhì)的報(bào)償。做過(guò)光學(xué)試驗(yàn)的人都知道，在陽(yáng)光下將放大鏡在一定的距離內(nèi)，一定可以將紙張燃燒起來(lái)，原因只有一個(gè)就是“聚焦”。將這道理放在目標(biāo)執(zhí)行的做法，就是全力以赴的行動(dòng)力，如果你對(duì)所定的目標(biāo)，也能夠聚焦的話，那不久你的生命將發(fā)出光和熱。其實(shí)優(yōu)秀主管的特質(zhì)，就是在了解自己性格的特質(zhì)，訂立一個(gè)明確可行而且是發(fā)揮自我特質(zhì)的目標(biāo)，用積極、樂(lè)觀、開(kāi)朗的態(tài)度去面對(duì)，尊重人本精神善用團(tuán)隊(duì)的力量并懂得激勵(lì)他人，聚焦的瞄準(zhǔn)目標(biāo)而且全力以赴，當(dāng)你具備了以上成功領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)時(shí)，成功將在不久的將來(lái)向你招手。你也必定能享有成功所帶來(lái)豐碩的果實(shí)。 補(bǔ)充闡述：丘吉爾說(shuō)：責(zé)任感是成為偉大人物之前所要付出的代價(jià)。一個(gè)成功的人必須要能付起責(zé)任，并克服心中時(shí)時(shí)出現(xiàn)的欲望。每個(gè)人最大的敵人就是自己，真正的成功無(wú)法庇佑一個(gè)不負(fù)責(zé)任、滿(mǎn)心顧慮自己的欲望的人。一個(gè)人除非愿意負(fù)起責(zé)任，克服自己的本性，如此才能達(dá)到成功。達(dá)到成功的程度，跟他愿意付出多少去改變自己不好的習(xí)性，發(fā)揮他性格特質(zhì)的專(zhuān)長(zhǎng)，堅(jiān)信他的夢(mèng)想、目標(biāo)，發(fā)展負(fù)責(zé)任的性格是成正比的。他的成長(zhǎng)與進(jìn)步越大，成就就越多，成功越持久。 補(bǔ)充闡述：維持信心凝聚焦點(diǎn)，這是成功領(lǐng)導(dǎo)者的另一項(xiàng)卓越的特質(zhì)，在人生的旅程中，當(dāng)你跨出第一步去追求你的夢(mèng)想以前，要先確定你是專(zhuān)心一致的，然后你可以滿(mǎn)懷信心的大步邁進(jìn)，而且將你的注意力集中鎖定在你信念上，你將一定可以達(dá)到目的地。信心是當(dāng)其它的一切都已喪失，而它仍留存著的那樣?xùn)|西。補(bǔ)充闡述：思想的力量，是每一個(gè)人最重要的天然資源，正確的凝聚它的焦點(diǎn)，它將引導(dǎo)我們獲得真正的成功。真正的成功領(lǐng)導(dǎo)者他具有了如夢(mèng)想家般的創(chuàng)意，并且將它付諸行動(dòng)，以真誠(chéng)的態(tài)度來(lái)設(shè)立目標(biāo)，全心的努力投入，擁有責(zé)任感及優(yōu)秀的性格，堅(jiān)定的信心使他們能在自己的領(lǐng)域中能卓越。 第二單元 主管的管理功能補(bǔ)充闡述：主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，他們彼此之間有一個(gè)前后銜接的關(guān)系。1、 規(guī)劃規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開(kāi)展。規(guī)劃主要有四大點(diǎn)：A、評(píng)估外界環(huán)境形式的變化，分析哪些形勢(shì)對(duì)自己是機(jī)會(huì)，哪些是威脅。B、了解自己的強(qiáng)弱優(yōu)劣。C、建立負(fù)責(zé)部門(mén)的整體與長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃。D、依據(jù)整體目標(biāo)再制訂部門(mén)的方針。2、 組織組織要求團(tuán)隊(duì)合作，建立共識(shí)。組織的目的就是要將一群烏合之眾變?yōu)榘偃f(wàn)雄師，強(qiáng)調(diào)“三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬親，而要本著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效果，使整體大于個(gè)別之和，一般而言，組織設(shè)計(jì)涉及到以下三種方法：A、組織要將各種心態(tài)不一的眾人引向統(tǒng)一的目標(biāo)，需通過(guò)溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、共識(shí)及合作來(lái)建立共識(shí)。 B、主管應(yīng)對(duì)每個(gè)部屬充分了解，設(shè)法使他發(fā)揮所長(zhǎng)，以達(dá)到分工專(zhuān)業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個(gè)人要發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)才能的所在。C、主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過(guò)各種溝通與協(xié)調(diào)，使部屬上下一心 。主管要通過(guò)理念的灌輸、會(huì)議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。三、用人用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來(lái)提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應(yīng)注意：A、人才靠自己培養(yǎng)，挖墻角不能建立共識(shí) ；B、士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵(lì)來(lái)發(fā)揮其潛能的；C、我們要用的是最適合的人，而非最好的人 ；D、培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面 ；E、利用輪調(diào)或第二專(zhuān)長(zhǎng)的真培養(yǎng)，使部屬能接棒 。4、 指揮指揮能建立共識(shí)、培養(yǎng)使命感。部署是主管的鏡子，有怎樣的部署就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部署建立共識(shí)，賦予責(zé)任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負(fù)和主人翁感，幫主管出主意：A、身教重于言教，待人注重誠(chéng)心；B、設(shè)法使部屬成為自己的信徒 ；C、身先士卒，要求部屬之前要先要求自己； D、推行在公眾面前表?yè)P(yáng)，在私下處理過(guò)錯(cuò)； E、獎(jiǎng)懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表?yè)P(yáng)少斥責(zé)的原則。5、 控制控制是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到，規(guī)劃落實(shí)。作為主管，必須事先制定各種衡量標(biāo)準(zhǔn)，為此主管應(yīng)做到：A、不要有“亡羊補(bǔ)牢”的思想 ;B、重點(diǎn)管理，注意各種例外情況 ;C、定期評(píng)估業(yè)績(jī)，而非年終才算總賬; D、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，盡可能量化 ;E、機(jī)會(huì)教育，吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。 第三單元 主管應(yīng)具備的能力與條件 補(bǔ)充闡述：主管一般應(yīng)具備技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧。1、 管理技能1、 主要包括專(zhuān)業(yè)的知識(shí)、對(duì)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的分析能力、專(zhuān)業(yè)工具集專(zhuān)業(yè)技術(shù)的熟練程度。作為主管，不管是銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事，還是財(cái)務(wù)、研究等各個(gè)方面的知識(shí)都應(yīng)鉆研，技術(shù)越好，越能與他人協(xié)調(diào)與合作。 2、 人際技巧重點(diǎn)在與人的合作，作為一個(gè)主管是否擁有良好的人際技巧，可從三個(gè)方面來(lái)觀察；他用什么方式去看他的上司、同事及部署？他用什么方式去了解這些人對(duì)他的看法？他如何處理這兩方面的問(wèn)題？人際技巧是一種時(shí)時(shí)刻刻自然流露的活動(dòng)表現(xiàn)，主管并非只在做決策時(shí)才需要真正了解他人的能力，主管應(yīng)切記：自己的一言一行，度部署都有不可言喻的影響。 3、 全局是要求主管能從企業(yè)的整體來(lái)看問(wèn)題，同時(shí)認(rèn)請(qǐng)各組織各部門(mén)之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷(xiāo)、研、財(cái)、信等各個(gè)部門(mén)的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時(shí)要看主管能否同企業(yè)界、社會(huì)、政府、學(xué)校等力量保持一種怎樣的關(guān)系，能否使其成為我企業(yè)所利用，對(duì)我企業(yè)有利。 4、 判斷對(duì)于一個(gè)主管來(lái)說(shuō)非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜復(fù)雜，常常通過(guò)主管了解來(lái)龍去脈因果關(guān)系，從而找到問(wèn)題是真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這便要求主管能洞察先機(jī)、未雨綢繆、這樣就能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。2、 能力 作為主管，還要有描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí)、善于授權(quán)的管理技巧、擅長(zhǎng)溝通的工作技能、管理人員的人事魅力等能力。1、 描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí) 人是由頭腦、有理想和追求的?？倳?huì)對(duì)有奔頭的工作、事業(yè)感興趣。一個(gè)主管如果沒(méi)有描繪遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略意識(shí)，不知如何規(guī)劃部門(mén)的工作，就會(huì)給部屬員工感覺(jué)到工作沒(méi)有方向，這樣，怎能激發(fā)他們的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性？就像人們爬山，是因?yàn)橛猩巾斠挥[眾山小的誘惑。有追求，就有需要。主管要善于描繪部門(mén)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，讓員工覺(jué)得、；你在引導(dǎo)他們，幫助他們走向成功，走向他們夢(mèng)寐以求的理想彼岸。只有這樣，你才會(huì)贏得部屬的擁戴，才會(huì)促使部屬主動(dòng)去為部門(mén)、為企業(yè)努力地工作。2、 善于授權(quán)的管理技巧 適當(dāng)授權(quán)往往是主管的一種管理技巧，人的精力是有限的，作為主管總不能像業(yè)務(wù)員一樣，事事親力親為，而要有統(tǒng)管思想，要明確自己的職責(zé)，要在適當(dāng)時(shí)，給部屬以一定的工作空間，讓部署有自主決策的適當(dāng)權(quán)利，方為合格的、聰明的主管。3、 擅長(zhǎng)溝通的工作技能 溝通，永遠(yuǎn)是主管天天都必須面對(duì)的工作內(nèi)容之一。學(xué)會(huì)溝通，是一個(gè)主管的基本工作技能。如果不會(huì)在管理工作中進(jìn)行有效溝通，那么如何去領(lǐng)會(huì)上屬的意旨？如何去指導(dǎo)部屬開(kāi)展工作？ 作為主管，要學(xué)會(huì)溝通，不斷提高自身的溝通工作技能，才能更好地向上屬匯報(bào)工作，使上屬更容易知道自己的工作、決策思路。同時(shí)，只有有效地溝通，才能使部署了解自己的意圖，按照自己的決策思路開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為主管，擔(dān)負(fù)著企業(yè)高層與部門(mén)，員工之間上情下達(dá)、下情上達(dá)的職能作用，與高層的、部門(mén)間的配合、協(xié)作，都需要主管必須掌握良好的溝通技巧，才會(huì)在處理部門(mén)間、員工間、部間的種種糾葛中，游刃有余、輕松自如。 故事分享 曾經(jīng)有過(guò)這樣一個(gè)有趣的故事： 一名長(zhǎng)跑教練對(duì)一名警車(chē)喝得酩酊大醉的運(yùn)動(dòng)員無(wú)可奈何，有一天，教練為了說(shuō)明酗酒的危害，就做了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：桌上擺著兩個(gè)杯子。一個(gè)裝著清水，另一個(gè)裝著白酒。然后，兩個(gè)杯各放一條蚯蚓。過(guò)了三分鐘，清水里的蚯蚓依然生龍活虎，而酒杯里的蚯蚓則為酒獻(xiàn)身啦。教練問(wèn)運(yùn)動(dòng)員：你們知道長(zhǎng)期喝酒會(huì)如何？運(yùn)動(dòng)員：肚子里就不會(huì)長(zhǎng)蟲(chóng)子。這是引導(dǎo)失誤和錯(cuò)誤理解引發(fā)的歧義。4、 管理部屬的人格魅力 所謂律人先律己。作為主管，要想把自己的工作決策思路貫徹如一，必須身體律行，要始終樹(shù)立自身的公正形象。要想部屬做到的，自己先做到。眾所周知，管理歸根結(jié)底就是人的管理。以人為本不只是企業(yè)的管理理念，同時(shí)更是部門(mén)的管理理念。3、 條件 借助孫子的說(shuō)法，一位主管應(yīng)具備的條件是：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)”。智：主管要有過(guò)人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策； 信：要言出必行，以建立威信，同時(shí)要依賴(lài)部屬，進(jìn)而獲得部屬的依賴(lài)； 仁：要有仁德，要愛(ài)護(hù)部屬； 勇：要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力的執(zhí)行任務(wù)，敢作敢當(dāng) ；嚴(yán)：必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明 。 第四單元 有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格補(bǔ)充闡述：身為一個(gè)中級(jí)主管，你既是管理者，也是領(lǐng)袖，你也許早已展露了某些領(lǐng)導(dǎo)才能，說(shuō)不定，這就是當(dāng)初被晉升或延聘擔(dān)任中級(jí)主管的因素之一。然而身為今日的中級(jí)主管，尤其身為變遷中的組織環(huán)境，你勢(shì)必要具備杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。1、 領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系 很多管理學(xué)家如哈羅德孔茨（Harold Koontz）、海因茨韋里克（Heinz Weihrich）、斯蒂芬羅賓斯（Stephen Robbins）等都認(rèn)為：管理是通過(guò)別人把事情做成的各種職能（也就是因人成事），領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面，管理工作要比領(lǐng)導(dǎo)工作廣泛得多有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效管理者的必要條件之一。管理 工作包括謹(jǐn)慎地?cái)M定計(jì)劃，建立組織結(jié)構(gòu)以幫助人實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，給組織結(jié)構(gòu)配備最有能力的人員，通過(guò)控制來(lái)衡量并糾正人們的活動(dòng)，這些都是管理重要職能?？墒?，如果管理人員不知道怎樣去領(lǐng)導(dǎo)別人，不了解在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中如何去調(diào)動(dòng)人的因素以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果（對(duì)人而言），則所有這些管理職能，都將收效甚微。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的知識(shí)重點(diǎn)集中在人的因素、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和信息溝通等四個(gè)方面。而管理的職能共有4種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。每個(gè)組織都包含人，于是，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)這些人就成為管理工作，這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)（Leading）功能。當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)別人的活動(dòng)選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時(shí)，他們就卷入了領(lǐng)導(dǎo)工作。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)概念的重新認(rèn)識(shí)以美國(guó)哈佛大學(xué)教授，世界知名管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰科特為代表。他的主要觀點(diǎn)是：1、 領(lǐng)導(dǎo)和管理各自的主要功用不同，領(lǐng)導(dǎo)是帶來(lái)變革，而管理則是為了維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)。2、 領(lǐng)導(dǎo)和管理兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對(duì)方的一個(gè)部分。3、 領(lǐng)導(dǎo)和管理之間存在著極為明顯的具體的差異，是可以進(jìn)行研究和劃分開(kāi)來(lái)的。2、 情境領(lǐng)導(dǎo) 情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過(guò)程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過(guò)程中一步步的進(jìn)步、老練、做人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。 事實(shí)上，情境領(lǐng)導(dǎo)法是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成的、，以各種行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論，情境領(lǐng)導(dǎo)法的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)與跟隨者的行為表現(xiàn)的水平而定，而非根據(jù)對(duì)方的思維作猜測(cè)或根據(jù)傳言下一個(gè)然后去領(lǐng)導(dǎo)屬下的定論?？傊瑢?duì)方的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。 赫塞博士將員工的成長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒(méi)信心，沒(méi)能力（R1）”的階段，第二階段為“有信心，沒(méi)能力（R2）”，第三階段為“沒(méi)信心，有能力（R3）”，第四階段為“有信心，有能力（R4)。在員工剛進(jìn)公司時(shí)，其工作狀態(tài)基本上為“沒(méi)信心，沒(méi)能力”，但經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)，可以將員工帶入“有信心，沒(méi)能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，達(dá)到一個(gè)“有信心，有能力”的情況時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時(shí)常自己作決定，會(huì)出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了“沒(méi)信心，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來(lái)引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷(xiāo)式”來(lái)解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來(lái)激勵(lì)員工并幫助員工解決問(wèn)題。如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來(lái)將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。案例剖析：孔明失街亭的根源（見(jiàn)附錄5）3、 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者有兩種典型的領(lǐng)導(dǎo)行為，一種是指揮性行為，一種是支持性行為。指揮性行為是一種單向溝通，領(lǐng)導(dǎo)者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下屬，并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過(guò)程。支持性的行為意味著領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的努力進(jìn)行支持，領(lǐng)導(dǎo)傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，幫助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見(jiàn)。 將指揮性行為和支持性行為進(jìn)行不同的組合，正好可以得到四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。1、 指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高指揮、低支持指揮型的領(lǐng)導(dǎo)明確指出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格監(jiān)控執(zhí)行，他們的特征是對(duì)下屬的工作制定出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴(yán)格的進(jìn)行監(jiān)控，但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽(tīng)下屬的建議、意見(jiàn)和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。2、 教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高指揮、高支持教練型領(lǐng)導(dǎo)除了明確指示和監(jiān)督之外，也歡迎下屬成員提出建議。教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制定出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴(yán)格的進(jìn)行監(jiān)控；同時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，并引導(dǎo)下屬擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過(guò)程中來(lái)。3、 支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低指揮、高支持支持型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的努力采取扶助和支持的態(tài)度，與下屬共同作出決定。支持型領(lǐng)導(dǎo)的特征是：對(duì)下屬的努力予以鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到?jīng)Q策的過(guò)程中來(lái)。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括：在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表?yè)P(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過(guò)下屬的能力所及；幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題；不在他人面前批評(píng)下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或與眾不同仍給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作只要有好的方面就予以表?yè)P(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為互為計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚淖颈慷肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿以尋求變革。4、 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低指揮、低支持授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將作決策和解決問(wèn)題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。4、 創(chuàng)造屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠恰到好處的依據(jù)員工的發(fā)展層次來(lái)選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1、 對(duì)不同的人采用不同的風(fēng)格對(duì)于處于階段一的員工運(yùn)用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為適合。員工在開(kāi)始新工作時(shí)更為需要得到領(lǐng)導(dǎo)的明確指示和監(jiān)督，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)或修正性的反饋也樂(lè)于接受。處于第一階段的下屬由于剛進(jìn)入公司，雖然熱情很高，但對(duì)于上司、同事并不了解，順暢的工作關(guān)系并沒(méi)有建立起來(lái)，此時(shí)采用很多支持性行為往往達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至適得其反。對(duì)于處于階段二的員工采用教練型的方式更為適合。這些員工之所以需要指引和監(jiān)督，是因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)不足，除了繼續(xù)指導(dǎo)下屬完成任務(wù)外，還必須通過(guò)說(shuō)明決策、征求意見(jiàn)、多加鼓勵(lì)等方式來(lái)加強(qiáng)員工的工作意愿。處在工作三的員工宜采用支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這一階段的員工工作意愿變動(dòng)，常常讓主管感到很難管理，而采用支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式，利用在職培訓(xùn)加強(qiáng)下屬的工作能力則更為有效，一旦下屬解決問(wèn)題的能力增強(qiáng)，他們的工作意愿也會(huì)相應(yīng)地提高。同時(shí)，當(dāng)員工取得進(jìn)步時(shí)，通過(guò)表?yè)P(yáng)于眾的方式鼓舞下屬的士氣。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于處在第四階段的員工更為有效。這一階段的員工有著很強(qiáng)的工作能力，也有很強(qiáng)的工作意愿，積累了較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，完全能夠獨(dú)當(dāng)一面。如果仍然對(duì)他指手劃腳反而會(huì)讓他產(chǎn)生不被尊重、承認(rèn)和信任的感覺(jué)。2、 對(duì)相同的人實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的職業(yè)發(fā)展階段在實(shí)際當(dāng)中是較復(fù)雜的，因?yàn)樾g(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，十指有長(zhǎng)短，他們的狀態(tài)可能經(jīng)常處于個(gè)各階段的變化中。如何實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅要因人而異，而且要因事而異。輔助測(cè)試：我的特質(zhì)（見(jiàn)附錄3） 第五單元 部屬的培育與啟發(fā)1、 部屬能力不好就是主管沒(méi)教好經(jīng)驗(yàn)分享：陳麗清在全球第四大軟件公司任中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)。她帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)工作一直很拼命，她本人也總是親歷親為，但連續(xù)兩個(gè)季度都未達(dá)到區(qū)域銷(xiāo)售指標(biāo)。為此，她深感苦惱。請(qǐng)她描述一下常規(guī)工作模式。她說(shuō)：“通常我將任務(wù)、目標(biāo)分解到每個(gè)人，根據(jù)他們每周每月的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)報(bào)表進(jìn)行跟蹤，督促他們加速推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，也就是使用盯人戰(zhàn)術(shù)?！标悓傧掠?位行業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理，但她卻沒(méi)有讓他們承擔(dān)帶動(dòng)下屬的任務(wù)，因?yàn)殛愓J(rèn)為他們不夠得力。由于項(xiàng)目太多，陳也很少組織團(tuán)隊(duì)相互交流，分享她多年積累的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)。年僅32歲的李勤負(fù)責(zé)依萊克斯公司華中5個(gè)省區(qū)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)的銷(xiāo)售。她所帶領(lǐng)的近400人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍連創(chuàng)佳績(jī)。她屬下有3位地區(qū)經(jīng)理和4位職能部門(mén)總監(jiān)。她的感受是“人是不能管的，只有選好人，帶好他們、信任他們，讓他們?nèi)Πl(fā)揮?！薄拔覀兊臉I(yè)績(jī)歸功于團(tuán)隊(duì)士氣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)倡導(dǎo)的是傳、幫、帶，讓每個(gè)人學(xué)會(huì)積極主動(dòng)地工作?！?、 主管的精力應(yīng)該集中在選人、帶人、激勵(lì)人、用人上 輔導(dǎo)下屬，重點(diǎn)應(yīng)該放在哪里？一位惠普公司的營(yíng)銷(xiāo)主管表示：“因材施教，效果才會(huì)好。主管一定要了解下屬，才能輔導(dǎo)他?！陛o導(dǎo)不僅是指導(dǎo)，而應(yīng)該有教育 、指導(dǎo)、輔助、忠告和責(zé)備等5項(xiàng)任務(wù)。每種方式都有一定的應(yīng)用時(shí)機(jī)和關(guān)鍵技巧（詳見(jiàn) 附表）。 成功的主管們是如何運(yùn)用這些技巧的呢？中國(guó)惠普研發(fā)部的一名經(jīng)理說(shuō)：“每天， 幾乎都有我們部門(mén)的工程師被競(jìng)爭(zhēng)同行約去，他們會(huì)向這些工程師描繪誘人的工作機(jī)會(huì) 、暢想未來(lái)。因此，我的工作之一就是要讓工程師有工作動(dòng)機(jī)與熱忱，讓他們有所成長(zhǎng) ，感覺(jué)到關(guān)心，努力得到賞識(shí)、成就獲得贊許，并被委以重任。這很大程度上是經(jīng)理個(gè) 人能力與特質(zhì)的體現(xiàn)不完全取決于公司的品牌與薪資待遇?！?一項(xiàng)調(diào)查表明：?jiǎn)T工選擇加入某公司，絕大部分是慕名而來(lái)；而他們70%的離職原因與直接上司有關(guān)。因此，經(jīng)理責(zé)任在于運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 三、亦主管亦明師 成功主管的應(yīng)用近年，位于美國(guó)加州的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心一直在收集資料，研究領(lǐng)導(dǎo) 的統(tǒng)御之術(shù)。其中一項(xiàng)調(diào)查是要求成功主管談?wù)勊麄兊摹懊鲙煛薄＝Y(jié)果，大多數(shù)答案中的明師都是他們以前的上司。研究中心總結(jié)了“亦主管亦明師”的特點(diǎn)： 第一，經(jīng)常提供忠告。他們向下屬提供建設(shè)性勸告和反饋，并尊重下屬意見(jiàn)。 第二，卓越之士。他們都是同行中的佼佼者。 第三，不徇私。他們讓他人能看到下屬的努力與成就，謙讓榮譽(yù)，更不懼怕超越。 第四，提供機(jī)會(huì)。他們鼓勵(lì)下屬不斷參與重要任務(wù)，并給他們勇氣。 第五，標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，追求卓越。他們會(huì)定期淘汰無(wú)力挽回的“落伍者”。 四、輔導(dǎo)要訣 輔導(dǎo)的關(guān)鍵是幫助 這并不意味著降低要求或少施壓，而是要盡量減輕下屬的挫折感。輔導(dǎo)的要訣是： 第一，常常出現(xiàn)在下屬面前，用“走動(dòng)式管理”來(lái)建立信任。 第二，傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)。這是有效輔導(dǎo)的基石。 第三，設(shè)立簡(jiǎn)潔而可操作的具體規(guī)范，并與下屬溝通，取得共識(shí)。 第四，磨練技能。經(jīng)理們應(yīng)采取“氧氣面罩法”自己先戴好，再幫助他人。 主管們僅有輔導(dǎo)下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須習(xí)慣輔導(dǎo)下屬，不斷學(xué)習(xí)如何 帶好隊(duì)伍、激勵(lì)他人在實(shí)踐中運(yùn)用、體會(huì)、改善、提升管理技能。 5項(xiàng)輔導(dǎo)任務(wù)的應(yīng)用時(shí)機(jī)和關(guān)鍵技巧表 任務(wù) 應(yīng)用時(shí)機(jī) 關(guān)鍵技巧 教育 * 當(dāng)工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況有所變化時(shí) * 當(dāng)面對(duì)新員工時(shí) * 當(dāng)你調(diào)到新的部門(mén)時(shí) * 清晰地闡述對(duì)員工的期望 * 指明具體目標(biāo) 指導(dǎo) * 第一次（如下屬首次拜訪客戶(hù)、參加談判、執(zhí)行促銷(xiāo)活動(dòng)、參加高層經(jīng)理會(huì)議等 ）之前或之后 * 當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時(shí) * 認(rèn)真傾聽(tīng)下屬 * 表示真誠(chéng)的肯定 * 具體指出改善、修正意見(jiàn) 輔助 * 當(dāng)下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨的特殊任務(wù)時(shí) * 當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時(shí) * 當(dāng)要激發(fā)有突出專(zhuān)長(zhǎng)的下屬接受特殊任務(wù)時(shí) * 言辭鼓勵(lì)，賞識(shí)其專(zhuān)長(zhǎng)，贊許其成就 * 用行動(dòng)支持下屬，和他們?cè)谝黄?忠告 * 當(dāng)下屬出錯(cuò)時(shí)（指教育、指導(dǎo)過(guò)后） * 當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時(shí) * 表示愿意傾聽(tīng) * 給予清晰、針對(duì)性的反饋 責(zé)備 * 持續(xù)業(yè)績(jī)不佳時(shí) * 多次教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時(shí) * 當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時(shí) * 控制過(guò)激情緒 * 真誠(chéng)地幫助下屬認(rèn)清他的不良表現(xiàn) * 闡明不良行為或低劣業(yè)績(jī)的危害與后果 * 陳述公司的經(jīng)營(yíng)原則 第六單元 優(yōu)秀主管的自我修煉1、 管理能力補(bǔ)充闡述：美式管理的程序可分為計(jì)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)及控制五大步驟，其中又以計(jì)劃最為重要。在日本講的雖是管理循環(huán)plan（計(jì)劃）、do（執(zhí)行）、check（檢核）、action（改正），這與美式管理是不謀而合。因此，一個(gè)主管最重要的就在規(guī)劃能力，規(guī)劃如果良好，后面的管理程序就可以得心應(yīng)手。補(bǔ)充闡述：主管之所以存在，是因?yàn)樾枰鞴軓氖鹿芾淼墓ぷ鳎胁糠种鞴苤皇浅猩蠁⑾碌慕巧?，?dān)任傳令兵的工作，上級(jí)交代的任務(wù)，原原本本轉(zhuǎn)交部屬，中間沒(méi)有附加價(jià)值。這樣的主管在組織再造中，是不需要的，因此當(dāng)我們要求主管們思考他們的附加價(jià)值在哪里？“創(chuàng)業(yè)精神”的新觀念就全浮現(xiàn)，我們要求每個(gè)主管把自己的部門(mén)當(dāng)作個(gè)人的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。 補(bǔ)充闡述： 制定是必要之惡，用其來(lái)防范大惡，如果沒(méi)有制度，公司可能因?yàn)閭€(gè)人錯(cuò)誤帶來(lái)毀滅性危機(jī)。但是又希望主管在制度中保持一定彈性，彈性必須在合理及合法范圍內(nèi)。補(bǔ)充闡述：主管除日常管理外，最可貴之處在于其必須為公司解決問(wèn)題。公司的問(wèn)題可分為幾類(lèi)：1、 發(fā)展性問(wèn)題與策略規(guī)劃；2、 緊迫性問(wèn)題與危機(jī)處理；3、 解決性問(wèn)題；4、 技術(shù)性問(wèn)題。主管決策應(yīng)是客觀的判斷，而不是主觀的感覺(jué)，決策必須根據(jù)正確、完整的資訊，因此主管必須充分掌握決策所需的資訊。同理，主管提供給上級(jí)的資訊也必須完整、正確。而培養(yǎng)決策能力的方法就在于“終身學(xué)習(xí)”。補(bǔ)充闡述：理想與事實(shí)間確有差距，我們經(jīng)常必須與事實(shí)妥協(xié)，使我們的理想能有相當(dāng)程度的實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。主管必須接受不同意見(jiàn)，可以不贊成但不必反對(duì)，讓我們有反省的機(jī)會(huì)。2、 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是公司內(nèi)每一位主管所應(yīng)學(xué)習(xí)的基本技能，但卻也是最難掌握的一環(huán)，因此，有深度的管理家說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御是一門(mén)藝術(shù)，而藝術(shù)不能言傳，而是要身體力行后方能把它詮釋得好。正如品管之父戴明博士所說(shuō)的：“以身作則不是主要的態(tài)度，而是唯一的態(tài)度?！毖a(bǔ)充闡述：主管的權(quán)利基礎(chǔ)是種組合，權(quán)利的來(lái)源可分為專(zhuān)家、參考、資訊、獎(jiǎng)懲、威迫及關(guān)聯(lián)等六種，其中最值得學(xué)習(xí)及建立的首在專(zhuān)家權(quán)力，因?yàn)檫@權(quán)力的來(lái)源是構(gòu)建在個(gè)人的學(xué)習(xí)，而且專(zhuān)家的能力會(huì)伴隨個(gè)人一生，較不受環(huán)境影響，這項(xiàng)權(quán)力最可以讓部屬心服口服的。其余五項(xiàng)權(quán)力可初步歸納來(lái)自個(gè)人職位及領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，其中最不為學(xué)者推崇的是以關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)來(lái)建立自己的權(quán)力。因?yàn)檫@項(xiàng)權(quán)力仍建立在人際關(guān)系上，容易因?yàn)榄h(huán)境變遷而變動(dòng)，權(quán)力基礎(chǔ)不穩(wěn)定，無(wú)法長(zhǎng)久。補(bǔ)充闡述：身為主管，對(duì)部屬工作一定要非常熟悉，并能隨時(shí)取而代之，如果主管只是扮演傳令的角色，他必然弄不清楚員工的工作。熟悉員工的工作就能了解員工的潛能、做好員工績(jī)效評(píng)核。在承接專(zhuān)案或突發(fā)事件來(lái)臨時(shí)，能運(yùn)用有限資源，產(chǎn)生最大功效。同時(shí)，培育部屬亦是工作責(zé)任，唯有對(duì)部屬工作能充分了解者，才可能教育部屬，甚至領(lǐng)導(dǎo)部屬，且易于部屬心中建立權(quán)力基礎(chǔ)。補(bǔ)充闡述：注意員工發(fā)展及日常管理以留住人才。一個(gè)組織的老化，最怕主管不求上進(jìn)，心態(tài)老化，又阻礙組織發(fā)展。我們希望看到主管努力滴往上發(fā)展，讓員工也努力地往上爬。員工也是人，人的需求階層是生理要求、安全需求、社會(huì)需求、自尊需求及最上層的自我實(shí)現(xiàn)。員工的需求如果被滿(mǎn)足，才有可能長(zhǎng)期為組織工作。從公司管理角度而言，我們也可以通過(guò)加強(qiáng)公司人才的培養(yǎng)方法來(lái)留住人才。1、 減少管理層次讓每位員工都有與管理層溝通的機(jī)會(huì)，這樣可以激發(fā)他們的工作熱情和上進(jìn)心。2、 信息公開(kāi)在公司內(nèi)部，信息要向相關(guān)人員公開(kāi)，之所以管理者可以進(jìn)行管理決策，是因?yàn)樗麄冋莆樟讼嚓P(guān)的信息，如果這些信息對(duì)下屬也是公開(kāi)的，能培養(yǎng)和提高他們解決問(wèn)題的能力。3、 讓下屬到上級(jí)那里去當(dāng)上級(jí)與下屬溝通，或向下屬安排工作，應(yīng)讓下屬直接到上級(jí)那里去，這樣可以為下屬提供培養(yǎng)自我判斷能力與自信的機(jī)會(huì)。4、 信任下屬可以放心地讓下屬去做一些事情，這樣可以培養(yǎng)他們的責(zé)任心，并能產(chǎn)生成就感。5、 讓下屬去管理可以把一些不太重要的管理工作交給下屬去干，以培養(yǎng)下屬的管理能力和指導(dǎo)能力。3、 團(tuán)隊(duì)構(gòu)建補(bǔ)充闡述：組織內(nèi)部希望以整體利益為考量，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是要靠部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，主管必須知道在組織中，公司利益大于部門(mén)利益，部門(mén)利益又大于個(gè)人利益，當(dāng)有利益沖突時(shí)，必要時(shí)是得犧牲個(gè)人利益換取部門(mén)利益，或犧牲部門(mén)利益換取公司整體利益。補(bǔ)充闡述：在工作中交朋友，與你的部屬在工作上、生活上相互扶持，組成團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步與整個(gè)部門(mén)人員組成團(tuán)隊(duì)。不要讓你的部屬因?yàn)槿狈﹃P(guān)懷而與他人組成小團(tuán)體，因而的困擾。沒(méi)有和諧積極的團(tuán)隊(duì)，光靠個(gè)人的力量那成就是有限的，因此在團(tuán)隊(duì)溝通與人際關(guān)系，人際的互動(dòng)是非常重要的，尊重人本的精神，除了尊重個(gè)人的差異性以外，更需要尊重個(gè)人的整體性。以人本的精神相對(duì)的尊重團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人性格特質(zhì)，并且讓每個(gè)人適得其所的發(fā)揮特長(zhǎng)，一位優(yōu)秀的主管，除了讓每個(gè)人能夠適才適所的發(fā)揮潛能以外，更要懂得激勵(lì)別人，表現(xiàn)出熱誠(chéng)，用自己積極態(tài)度去感染團(tuán)隊(duì)的成員，讓每個(gè)人在工作中獲得滿(mǎn)足感和被需求感。4、 人際關(guān)系補(bǔ)充闡述：有時(shí)看到優(yōu)秀的主管，無(wú)法長(zhǎng)期呆在組織中。在最成功時(shí)候，往往種下失敗的因，不要有挾天子以令諸侯的做法，如果借用外力達(dá)成自己的目標(biāo)，當(dāng)外力消失時(shí)，也是失敗的時(shí)候，如此容易得罪人而遭遇困難。補(bǔ)充闡述：不要卷入組織之派系，甚至于參與派系斗爭(zhēng)，如此會(huì)得不償失，不但使自己越來(lái)越情緒化，失去客觀判斷事物的能力，更易使我們浪費(fèi)時(shí)間和精力，影響績(jī)效。派系會(huì)產(chǎn)生攻擊性，身為主管要注意，派系的產(chǎn)生可能就是工作量的不足。補(bǔ)充闡述：主管要有資訊的權(quán)力，要盡量用溝通協(xié)調(diào)達(dá)成目標(biāo)，廣結(jié)善緣，凡事就事論事，以正確態(tài)度對(duì)待同事、部屬及主管。逞一時(shí)之快往往會(huì)后患無(wú)窮，縱然發(fā)生一些與個(gè)人理想矛盾的現(xiàn)象，盡量用包容的態(tài)度對(duì)待。所謂正面的態(tài)度，不是講假話，而是由建設(shè)性的表達(dá)方式。心里測(cè)驗(yàn)：讓我們輕松一下，來(lái)玩兩個(gè)心理測(cè)驗(yàn)他在做什么？、玩樂(lè)和工作，對(duì)你而言哪一個(gè)重要，看看自己在辦公室是個(gè)什么樣的人。（詳見(jiàn)附錄1、附錄2）補(bǔ)充闡述：主管要保持態(tài)度樂(lè)觀，一旦主管陷入低潮，會(huì)影響部屬的態(tài)度，善用你的EQ自我激勵(lì)，不要讓一些小阻力阻礙你長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)之達(dá)成。動(dòng)物園里的大象，只要一條小小的鏈子就能把它綁住，心想那條小小的鏈子只要它一用力絕對(duì)可以掙開(kāi)，開(kāi)始大象從來(lái)就沒(méi)有這掙開(kāi)過(guò)。原來(lái)是當(dāng)它還是小象的時(shí)候就被同樣的鏈子給綁住了，當(dāng)初它曾試圖想掙脫，可是每次都失敗，時(shí)間一久，它只記得它失敗的經(jīng)驗(yàn)，而忘了它已經(jīng)從小象變成了大象。我們的心中，是不是也有著像大象腳上的那條鏈子？心理的制約讓我們把自己成功的動(dòng)力給限制住。省視過(guò)去的事件，用樂(lè)觀、開(kāi)朗、積極地心態(tài)去發(fā)現(xiàn)，我們學(xué)到了那些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于我們未來(lái)的人生，會(huì)有多少的幫助，有了過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，是不是更肯定我們成功的機(jī)會(huì)。當(dāng)你有明確的目標(biāo)，積極的心態(tài)，那將是你成功的開(kāi)始。5、 個(gè)人修為補(bǔ)充闡述：一技之長(zhǎng)的技能是指主管必須擁有超出一般市場(chǎng)水準(zhǔn)的知識(shí)及態(tài)度，如此才能確保自己工作安全。此外，電腦及語(yǔ)文的能力亦是不可或缺，電腦至少必須達(dá)到可以自行處理文字及試算能力，而語(yǔ)文則必須在說(shuō)、讀、聽(tīng)、寫(xiě)方面皆有一定水準(zhǔn)。主管獲得專(zhuān)長(zhǎng)，鞏固本身權(quán)力，進(jìn)而教導(dǎo)員工，以達(dá)到雙贏目標(biāo)。補(bǔ)充闡述：終身學(xué)習(xí)絕不是口號(hào)，現(xiàn)在是知識(shí)爆炸時(shí)代，若不抱定終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，他日可能被部屬迎頭趕上或被同事遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋落。因此，身為主管必須培養(yǎng)自己的專(zhuān)長(zhǎng)，不斷精益求精，才能使自己立于不敗之地。補(bǔ)充闡述：公司在初創(chuàng)時(shí)期，知識(shí)與技能面很重要，但當(dāng)公司達(dá)到穩(wěn)定階段，員工操守就很重要，為確保公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，主管的品德及操守極為重要。決策有失誤，若能立即補(bǔ)救并防止再度發(fā)生尚可原諒，但若決策動(dòng)機(jī)不當(dāng)，就無(wú)法為組織所接受。補(bǔ)充闡述：中國(guó)有句話說(shuō)，求忠臣與孝子之門(mén)，主管的家庭關(guān)系可以推知其對(duì)公司忠誠(chéng)的程度。唯有孝順的主管，我們才能企求他對(duì)公司忠誠(chéng)。照顧家人是每個(gè)人應(yīng)盡的天職，但在工作職場(chǎng)中主管更需留意盡忠職守亦是每個(gè)人不可忽視的責(zé)任，一個(gè)主管必須做到內(nèi)外兼顧。輔助測(cè)試：你是誰(shuí)？（見(jiàn)附錄4）附錄1：測(cè)試題 他在做什么？ 首先讓我們想象一個(gè)站在樓梯中間的人，你會(huì)認(rèn)為他在做什么？選一個(gè)與你想象最接近的的答案：A、他正要往下走；B、暫時(shí)休息一下；C、將繼續(xù)往上爬；D、正站在那喊著；E、不太清楚他在做什么。你選了哪一個(gè)答案？ 由上面的問(wèn)題我們可以看出當(dāng)你情緒焦躁或勃然大怒時(shí)，你會(huì)如何有技巧的將這不滿(mǎn)的情緒發(fā)泄，辦公室良好的人際關(guān)系，常根據(jù)你處事的方法來(lái)決定，也就是說(shuō)圓融的人。韌性強(qiáng)的人，較容易獲得成功的人際關(guān)系。 選擇A的人，你的適應(yīng)性很強(qiáng)，為人處事溫和，但是面對(duì)強(qiáng)大的壓力時(shí)就會(huì)顯得亂無(wú)章法，較依賴(lài)主管的指示來(lái)行動(dòng)，容易成為任人擺布的乖乖牌。 選擇B的人，小心你的工作倦怠開(kāi)始了，彈性度不高，對(duì)任何事都容易感到困難麻煩，相對(duì)工作效率不彰，調(diào)整你的工作態(tài)度，否則你將是麻煩人物。 選擇C的人，堅(jiān)強(qiáng)的韌性、認(rèn)真的處事態(tài)度、圓融的人際關(guān)系，對(duì)于不能達(dá)成的事能夠發(fā)揮挑戰(zhàn)的活力，不久你的表現(xiàn)將會(huì)受到上級(jí)的賞識(shí)。 選擇D的人，你的處事態(tài)度常常依照自己的情緒好壞，當(dāng)情緒好的時(shí)候，你讓人感覺(jué)到有強(qiáng)大的毅力來(lái)執(zhí)行工作；但是情緒低潮的時(shí)候讓人感覺(jué)好像是世界末日，你帶給人一種不穩(wěn)定的感覺(jué)。 選擇E的人，你是個(gè)脾氣別扭的人，對(duì)如何事件總是要批評(píng)嘮叨一番，常讓人受不了你的脾氣，改變你的脾氣是重要的第一步。附錄2：測(cè)試題 玩樂(lè)和工作，對(duì)你而言哪一個(gè)重要？ 想象一下，如果現(xiàn)在你手上有一個(gè)麥克風(fēng)，你會(huì)把它遞給誰(shuí)？ A、同性 B、異性 C、年長(zhǎng)的人 D、年輕的人 你的答案是誰(shuí)？ 選擇A的人，你講麥克風(fēng)遞給同性，你對(duì)工作的態(tài)度非常嚴(yán)肅，一味地埋頭苦干，常忽略周遭的人，小心你的人際關(guān)系。 選擇B 的人你將麥克風(fēng)遞給異性，你處事得體，重視工作同時(shí)也重視玩樂(lè)，目標(biāo)明確時(shí)你處事得宜，如果目標(biāo)模糊時(shí)，你常會(huì)讓工作和玩樂(lè)糾纏不清。 選擇C的人，你將麥克風(fēng)遞給年長(zhǎng)的人，你有非常強(qiáng)烈的求知欲，一旦定下目標(biāo)一定找到達(dá)成的方法，并勇于挑戰(zhàn)努力以赴。 選擇D的人 你將麥克風(fēng)遞給年輕人，你有強(qiáng)烈的好奇心，積極追求創(chuàng)新，你是將工作和玩樂(lè)劃分清楚的現(xiàn)代人. 以上的問(wèn)題讓你更了解自己在辦公室的人際關(guān)系，到底問(wèn)題出在哪里？同時(shí)也讓你知道自己對(duì)工作于玩樂(lè)的態(tài)度，相信在辦公室中要建立良好的人際關(guān)系，是件容易的事。附錄3：測(cè)試題 我的特質(zhì)以下有幾道簡(jiǎn)單的分析，將使你清楚自己的特質(zhì)：1、 在團(tuán)隊(duì)中，你常扮演激發(fā)別人采取行動(dòng)的人受別人鼓勵(lì)你的人按步就班的人遵守紀(jì)律的人2、 工作時(shí)你向來(lái)的作風(fēng)是以具體短期能達(dá)到的目標(biāo)為主在乎別人對(duì)你的評(píng)價(jià)以長(zhǎng)期安全可達(dá)成的目標(biāo)為主注意細(xì)節(jié)完美的人3、 你與朋友相處時(shí)，你通常會(huì)坦率、直來(lái)直往熱心而且熱情君子之交淡如水嚴(yán)肅、自律4、 你的做事風(fēng)格，你重視的是做什么？重視結(jié)果誰(shuí)來(lái)做？重視過(guò)程怎么做？重視執(zhí)行為何做？重視品質(zhì)5、 你自認(rèn)為哪一句形容詞，最能貼切地表達(dá)你的特色：果敢冒險(xiǎn)，接受挑戰(zhàn)生動(dòng)活潑、擅言詞溝通忠實(shí)傾聽(tīng)、喜好穩(wěn)定處事謹(jǐn)慎、重視數(shù)據(jù)選a較多的人是a型人，選b較多的人是b型人，選c較多的人是c型人，選d較多的人是d型人。A型的人，你具有領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，常常以“救世主”的型態(tài)出現(xiàn)。要求別人給人壓力，在你手下的部屬，往往較沒(méi)有自信心，容易沮喪；相對(duì)的當(dāng)你的工作任務(wù)無(wú)法達(dá)成時(shí)，你的情緒將會(huì)有重大的改變，讓你喪失自信跌落谷底，此時(shí)工作心理障礙出現(xiàn)，調(diào)試?yán)锶醯哪阌袝r(shí)會(huì)一蹶不振。B型的人你的表達(dá)天分是眾所周知的，任何的心理障礙很快的在你面前煙消云散，而且你還能激勵(lì)別人明天會(huì)更好，看來(lái)你好像是所有障礙的絕緣體，但是你的罩門(mén)，當(dāng)面子及表現(xiàn)無(wú)法達(dá)到預(yù)期的成績(jī)，激勵(lì)的話語(yǔ)馬上變成吹噓的言論，言詞不再具有影響力，掌聲和群眾將離你而去，孤獨(dú)是啃食你心理最大的病兆。C型的人，你的耐性是眾人稱(chēng)贊，在工作中尼總是埋頭苦干，沉默的處理自己分內(nèi)的工作，不是別人特別注意的焦點(diǎn)，但是在團(tuán)隊(duì)中的投入與參與感，卻令你耿耿于懷，雖說(shuō)你埋頭苦干，但你也敏感地尋找關(guān)愛(ài)的眼神，對(duì)事物反應(yīng)較慢，因此一旦有心理的障礙產(chǎn)生，