《如何成為主管》.doc

如何成為優(yōu)秀的主管培訓對象經營者/高階主管/中層主管/基層主管培訓方式專題講解小組研討案例分析互動游戲測試與練習培訓時間6小時培訓目標 理清領導的定義，強調團隊而非個人 傳授簡單有效的領導技巧，強化主管能力 籍由主管常犯的錯誤個案討論，以檢視自我領導風格 使參訓學員具備情境領導手法培訓大綱 第一單元 主管的角色定位一卓越特質 優(yōu)秀主管的自我角色定位 優(yōu)秀主管的卓越特質 第二單元 主管的管理功能規(guī)劃組織用人指揮控制第三單元 主管應具備的能力和條件 管理技能 能力 條件 第四單元 有效的領導風格 領導與管理的關系 情景領導 四種領導風格 創(chuàng)造屬于自己的領導風格 第五單元 部署的培育與啟發(fā) 部署的能力不好就是主管沒教好 主管的精力應該集中在選人帶人激勵人用人上 亦主管亦明師：成功主管的應用 輔導的關鍵是幫助 第六單元 管理能力 領導統御 團隊建構 人際關系 個人修為 課程時間分配表擬定時間表題 目時間（分鐘） 09:00-09：10打開話題10 第一單元 主管的角色定位與卓越卓越特質09:10-09:30優(yōu)秀工作的自我角色定位2009:30-09:50優(yōu)秀主管的卓越特質2009：50-:10:10第二單元 主管的管理功能2010:10-10:30第三單元 主管應具備的能力和條件20 10:30-10:40休息1010:40-11:10第三單元 主管應具備的能力和條件3011:10-12:00第四單元 有效的領導風格5014:00-14:30第四單元 有效的領導風格30第六單元 優(yōu)秀主管的自我修煉15:30-15:50管理能力2015:50-16:10領導統御2016:10:16:20團隊建構1016:20-16:50人際關系3016:50-17:00個人修為10合 計360的渲染等。1、 談判者：有人說，談判是生活的一部分，領導有許多的工作都和談判有關，例如和客戶或屬員談產品銷售問題。與組織內成員也需要溝通和談判，例如行銷研討會、行銷愛心會，新險種開發(fā)市場會議。以上各種角色彼此關聯，很難獨立地區(qū)分開來，如果公司能夠協作主管洞悉意思不同的角色，相信必能提供業(yè)績，使其成為一名優(yōu)秀的主管。2、 優(yōu)秀主管的卓越特質所羅門王曾說過：他的心怎樣的思量，他為人就是怎樣的人。思想的力量將影響一個人的行為，美國企業(yè)家比爾博恩，三十歲以前就成為紐約證券交易所最年輕的分行主管，他同時并擁有其他的事業(yè)，每年創(chuàng)造的利潤超過百萬美元，而且他的商業(yè)著作還得過獎，也是全美專業(yè)演講協會的一員，一次在談到如何成功致富的秘訣時，他說：成功的企業(yè)家只不過養(yǎng)成了失敗者所不喜歡，并且無法做到的習慣罷了。一個成功者的優(yōu)秀性格使他的思維只用正確的觀點來看待自己，成功的領導者還有哪些卓越的特質？ 補充闡述： 有夢最美 一顆橡樹的種子可以漫生成蓊郁的森林，一粒谷子可以加倍又加倍地植滿整片田野，一株葡萄藤可以結成幾千個葡萄串，夢想是一切未來的種子，人最高的成就在于最初的時候孕育他們夢想的種子，人最高的成就在最初時候，孕育他們夢想的種子。安利（Anyway）如今在全球壯碩的成果，她當初最原始的夢想是什么？在1959年初凡安德爾和狄福斯，在密西根州的愛達市的一個地下室兼住家的普通地方，種下了一顆孕育世界最偉大的私人企業(yè)的種子，在此萌芽。他們懷著一個共同點夢想，希望建造一個蓬勃發(fā)展、具網狀體系的行銷公司這個夢想具體成為一個努力的強烈目標，接下來他們夜以繼日地投入，他們相信自己，他們的口號是：我能。如今，我們可以證實夢想可以使平凡的人成就不平凡的事；所有的成就，都是經由人們的夢想而蛻變成實質的事業(yè)。補充闡述：明確的目標，是人生旅途的指南。當亞伯特史懷哲被問到：現代人到底出了什么問題？他說：問題在于他們不去思考。人因夢想而偉大，很多人勤于夢想，但卻很少嘗試將他們的夢想轉化為目標，因為這樣的過程需要用心思考。人們沒有投入足夠的時間去思考生命的價值，當然這也和他們的潛力的開發(fā)相距甚遠。一個明確的、經過深層思考而設立的目標，可以是創(chuàng)造出不凡的企業(yè)的能量。如果有一個人將他偉大的夢想所支撐的力量，轉化成一個獨一無二的驅策性目標：拯救人類，那會成就出怎樣的偉大事業(yè)？一位拿撒勒的木匠，當他承接起天父揭示給他的挑戰(zhàn)，他賦予人類生活的希望和熱力，他以平等、尊重和愛來對待一切。最后他雖然為他的目標付出終極的代價，被無辜的釘在羅馬的十字架上，但卻是無人能比的愛的行動。目標創(chuàng)造出一種能量，一種由內而外的能量，化成一種動機，一種強烈到會驅使你行動的動機。成功的定義非常簡單，就是訂立目標并且達成目標，就這么簡單 。照道理說既然成功這么簡單那成功的人一定會很多，可是事實上真正成功的人卻如鳳毛麟角屈指可數，到底問題出在那里？原因是很少有人能夠訂下一個愿意用一生的時間去努力換取的目標，并為這個目標去尋求可行的方法;常常是因為自己不夠努力或是努力的方法不對，而常常改變目標。 就好像有個獵人希望自己射箭的技術能夠提升，他就每天不斷地練習，可是終究他還是沒有辦法射準紅心，原來是他每次將箭射出去時并沒有瞄準紅心，而是他自認天才，在每一次箭射出去后，才在箭射中的地方畫上紅心，這樣的做法縱使他練了一輩子的箭，也無法射中紅心。想想我們是不是也犯了同樣的問題？美國有一個牧師有一次忙著整理隔天要布道的講義，可是態(tài)度小兒子卻一直纏著他，要他陪著他看故事書。而他并不想放下手邊的工作來陪他，所以順手把報紙上的一幅世界地圖，撕成了幾十張的碎片要他拼回原來的樣子，心想這個游戲夠他兒子玩一陣子了，可是半個小時后小孩興奮滴大叫他完成了，他正納悶他是如何在這么短的時間內完成的，小孩興奮的說是因為地圖的背面是一個人像，所以只要人對了，世界就對了。的確只要人對了，世界就對了。所有成功的開始，是明確的目標加上積極的心態(tài)。真心的問自己，我的目標是什么？我真正想要的是什么？補充闡述：全力以赴，是實現夢想必不可缺的要素。每一件物質的報酬，都是努力下的產品。沒有持續(xù)和專注的努力，就不會有物質的報償。做過光學試驗的人都知道，在陽光下將放大鏡在一定的距離內，一定可以將紙張燃燒起來，原因只有一個就是“聚焦”。將這道理放在目標執(zhí)行的做法，就是全力以赴的行動力，如果你對所定的目標，也能夠聚焦的話，那不久你的生命將發(fā)出光和熱。其實優(yōu)秀主管的特質，就是在了解自己性格的特質，訂立一個明確可行而且是發(fā)揮自我特質的目標，用積極、樂觀、開朗的態(tài)度去面對，尊重人本精神善用團隊的力量并懂得激勵他人，聚焦的瞄準目標而且全力以赴，當你具備了以上成功領導的特質時，成功將在不久的將來向你招手。你也必定能享有成功所帶來豐碩的果實。 補充闡述：丘吉爾說：責任感是成為偉大人物之前所要付出的代價。一個成功的人必須要能付起責任，并克服心中時時出現的欲望。每個人最大的敵人就是自己，真正的成功無法庇佑一個不負責任、滿心顧慮自己的欲望的人。一個人除非愿意負起責任，克服自己的本性，如此才能達到成功。達到成功的程度，跟他愿意付出多少去改變自己不好的習性，發(fā)揮他性格特質的專長，堅信他的夢想、目標，發(fā)展負責任的性格是成正比的。他的成長與進步越大，成就就越多，成功越持久。 補充闡述：維持信心凝聚焦點，這是成功領導者的另一項卓越的特質，在人生的旅程中，當你跨出第一步去追求你的夢想以前，要先確定你是專心一致的，然后你可以滿懷信心的大步邁進，而且將你的注意力集中鎖定在你信念上，你將一定可以達到目的地。信心是當其它的一切都已喪失，而它仍留存著的那樣東西。補充闡述：思想的力量，是每一個人最重要的天然資源，正確的凝聚它的焦點，它將引導我們獲得真正的成功。真正的成功領導者他具有了如夢想家般的創(chuàng)意，并且將它付諸行動，以真誠的態(tài)度來設立目標，全心的努力投入，擁有責任感及優(yōu)秀的性格，堅定的信心使他們能在自己的領域中能卓越。 第二單元 主管的管理功能補充闡述：主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，他們彼此之間有一個前后銜接的關系。1、 規(guī)劃規(guī)劃是一種知己知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能，主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。規(guī)劃主要有四大點：A、評估外界環(huán)境形式的變化，分析哪些形勢對自己是機會，哪些是威脅。B、了解自己的強弱優(yōu)劣。C、建立負責部門的整體與長期發(fā)展計劃。D、依據整體目標再制訂部門的方針。2、 組織組織要求團隊合作，建立共識。組織的目的就是要將一群烏合之眾變?yōu)榘偃f雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，但不能事必躬親，而要本著“組織設計”發(fā)揮團隊合作的效果，使整體大于個別之和，一般而言，組織設計涉及到以下三種方法：A、組織要將各種心態(tài)不一的眾人引向統一的目標，需通過溝通、協調、忍讓、共識及合作來建立共識。 B、主管應對每個部屬充分了解，設法使他發(fā)揮所長，以達到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。C、主管除設法讓部屬充分表現外，更應透過各種溝通與協調，使部屬上下一心 。主管要通過理念的灌輸、會議、目標和各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協力，拋棄本位主義。三、用人用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來提高生產力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應注意：A、人才靠自己培養(yǎng)，挖墻角不能建立共識 ；B、士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的；C、我們要用的是最適合的人，而非最好的人 ；D、培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面 ；E、利用輪調或第二專長的真培養(yǎng)，使部屬能接棒 。4、 指揮指揮能建立共識、培養(yǎng)使命感。部署是主管的鏡子，有怎樣的部署就有怎樣的主管，主管必須設法讓部署建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇于做事的抱負和主人翁感，幫主管出主意：A、身教重于言教，待人注重誠心；B、設法使部屬成為自己的信徒 ；C、身先士卒，要求部屬之前要先要求自己； D、推行在公眾面前表揚，在私下處理過錯； E、獎懲應活用，但應遵守多表揚少斥責的原則。5、 控制控制是追蹤考核，確保目標達到，規(guī)劃落實。作為主管，必須事先制定各種衡量標準，為此主管應做到：A、不要有“亡羊補牢”的思想 ;B、重點管理，注意各種例外情況 ;C、定期評估業(yè)績，而非年終才算總賬; D、評估標準明確具體，盡可能量化 ;E、機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。 第三單元 主管應具備的能力與條件 補充闡述：主管一般應具備技術、人際、全局、判斷四種管理技巧。1、 管理技能1、 主要包括專業(yè)的知識、對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具集專業(yè)技術的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產、人事，還是財務、研究等各個方面的知識都應鉆研，技術越好，越能與他人協調與合作。 2、 人際技巧重點在與人的合作，作為一個主管是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察；他用什么方式去看他的上司、同事及部署？他用什么方式去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現，主管并非只在做決策時才需要真正了解他人的能力，主管應切記：自己的一言一行，度部署都有不可言喻的影響。 3、 全局是要求主管能從企業(yè)的整體來看問題，同時認請各組織各部門之間的相依性，只有產、供、銷、研、財、信等各個部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時要看主管能否同企業(yè)界、社會、政府、學校等力量保持一種怎樣的關系，能否使其成為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。 4、 判斷對于一個主管來說非常重要，企業(yè)經營錯綜復雜，常常通過主管了解來龍去脈因果關系，從而找到問題是真正癥結所在，并提出解決方案。這便要求主管能洞察先機、未雨綢繆、這樣就能化危機為轉機，最后變成良機。2、 能力 作為主管，還要有描繪遠景的戰(zhàn)略意識、善于授權的管理技巧、擅長溝通的工作技能、管理人員的人事魅力等能力。1、 描繪遠景的戰(zhàn)略意識 人是由頭腦、有理想和追求的?？倳τ斜碱^的工作、事業(yè)感興趣。一個主管如果沒有描繪遠景的戰(zhàn)略意識，不知如何規(guī)劃部門的工作，就會給部屬員工感覺到工作沒有方向，這樣，怎能激發(fā)他們的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性？就像人們爬山，是因為有山頂一覽眾山小的誘惑。有追求，就有需要。主管要善于描繪部門的遠景規(guī)劃，讓員工覺得、；你在引導他們，幫助他們走向成功，走向他們夢寐以求的理想彼岸。只有這樣，你才會贏得部屬的擁戴，才會促使部屬主動去為部門、為企業(yè)努力地工作。2、 善于授權的管理技巧 適當授權往往是主管的一種管理技巧，人的精力是有限的，作為主管總不能像業(yè)務員一樣，事事親力親為，而要有統管思想，要明確自己的職責，要在適當時，給部屬以一定的工作空間，讓部署有自主決策的適當權利，方為合格的、聰明的主管。3、 擅長溝通的工作技能 溝通，永遠是主管天天都必須面對的工作內容之一。學會溝通，是一個主管的基本工作技能。如果不會在管理工作中進行有效溝通，那么如何去領會上屬的意旨？如何去指導部屬開展工作？ 作為主管，要學會溝通，不斷提高自身的溝通工作技能，才能更好地向上屬匯報工作，使上屬更容易知道自己的工作、決策思路。同時，只有有效地溝通，才能使部署了解自己的意圖，按照自己的決策思路開展各項業(yè)務。作為主管，擔負著企業(yè)高層與部門，員工之間上情下達、下情上達的職能作用，與高層的、部門間的配合、協作，都需要主管必須掌握良好的溝通技巧，才會在處理部門間、員工間、部間的種種糾葛中，游刃有余、輕松自如。 故事分享 曾經有過這樣一個有趣的故事： 一名長跑教練對一名警車喝得酩酊大醉的運動員無可奈何，有一天，教練為了說明酗酒的危害，就做了這樣一個實驗：桌上擺著兩個杯子。一個裝著清水，另一個裝著白酒。然后，兩個杯各放一條蚯蚓。過了三分鐘，清水里的蚯蚓依然生龍活虎，而酒杯里的蚯蚓則為酒獻身啦。教練問運動員：你們知道長期喝酒會如何？運動員：肚子里就不會長蟲子。這是引導失誤和錯誤理解引發(fā)的歧義。4、 管理部屬的人格魅力 所謂律人先律己。作為主管，要想把自己的工作決策思路貫徹如一，必須身體律行，要始終樹立自身的公正形象。要想部屬做到的，自己先做到。眾所周知，管理歸根結底就是人的管理。以人為本不只是企業(yè)的管理理念，同時更是部門的管理理念。3、 條件 借助孫子的說法，一位主管應具備的條件是：“將者，智、信、仁、勇、嚴”。智：主管要有過人的智慧，以作出正確判斷，作出合理的決策； 信：要言出必行，以建立威信，同時要依賴部屬，進而獲得部屬的依賴； 仁：要有仁德，要愛護部屬； 勇：要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力的執(zhí)行任務，敢作敢當 ；嚴：必須嚴守紀律，尊重制度，賞罰分明 。 第四單元 有效的領導風格補充闡述：身為一個中級主管，你既是管理者，也是領袖，你也許早已展露了某些領導才能，說不定，這就是當初被晉升或延聘擔任中級主管的因素之一。然而身為今日的中級主管，尤其身為變遷中的組織環(huán)境，你勢必要具備杰出的領導才能。1、 領導與管理的關系 很多管理學家如哈羅德孔茨（Harold Koontz）、海因茨韋里克（Heinz Weihrich）、斯蒂芬羅賓斯（Stephen Robbins）等都認為：管理是通過別人把事情做成的各種職能（也就是因人成事），領導是管理的一個重要方面，管理工作要比領導工作廣泛得多有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一。管理 工作包括謹慎地擬定計劃，建立組織結構以幫助人實現計劃，給組織結構配備最有能力的人員，通過控制來衡量并糾正人們的活動，這些都是管理重要職能。可是，如果管理人員不知道怎樣去領導別人，不了解在經營活動中如何去調動人的因素以達到預期的結果（對人而言），則所有這些管理職能，都將收效甚微。有關領導方面的知識重點集中在人的因素、激勵、領導和信息溝通等四個方面。而管理的職能共有4種：計劃、組織、領導、控制。每個組織都包含人，于是，指導和協調這些人就成為管理工作，這就是管理的領導（Leading）功能。當管理者激勵下屬，指導別人的活動選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領導工作。 對領導概念的重新認識以美國哈佛大學教授，世界知名管理學和領導科學權威約翰科特為代表。他的主要觀點是：1、 領導和管理各自的主要功用不同，領導是帶來變革，而管理則是為了維持秩序，使事情高效運轉。2、 領導和管理兩者都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一個部分。3、 領導和管理之間存在著極為明顯的具體的差異，是可以進行研究和劃分開來的。2、 情境領導 情境領導法在領導學的領域中是一種生命循環(huán)理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領導有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當領導進行到某一程度時定會導出一種結果而且領導的目的是希望跟隨者在學習過程中一步步的進步、老練、做人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學習而成為領導者。 事實上，情境領導法是根據了領導學中的各種理論淬煉而成的、，以各種行為與關系行為互為縱橫軸而導出了一套領導者與跟隨者的理論，情境領導法的理念是領導者對跟隨者的任何領導模式皆根據與跟隨者的行為表現的水平而定，而非根據對方的思維作猜測或根據傳言下一個然后去領導屬下的定論。總之，對方的行為才是領導模式施行的根據。 赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力（R1）”的階段，第二階段為“有信心，沒能力（R2）”，第三階段為“沒信心，有能力（R3）”，第四階段為“有信心，有能力（R4)。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，達到一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，于是就進入了“沒信心，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。相對于員工的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工。當員工在第二階段時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當員工在第三階段時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需作監(jiān)控和考察的工作。案例剖析：孔明失街亭的根源（見附錄5）3、 四種領導風格領導者有兩種典型的領導行為，一種是指揮性行為，一種是支持性行為。指揮性行為是一種單向溝通，領導者將內容、時間、地點和方法明確告訴下屬，并且嚴格監(jiān)督下屬的工作過程。支持性的行為意味著領導對下屬的努力進行支持，領導傾聽下屬的意見，幫助下屬之間增進關系和交流意見。 將指揮性行為和支持性行為進行不同的組合，正好可以得到四種基本的領導方式。1、 指揮型的領導風格：高指揮、低支持指揮型的領導明確指出目標和具體指示，并嚴格監(jiān)控執(zhí)行，他們的特征是對下屬的工作制定出詳細的計劃，告訴下屬在什么時間、地點、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴格的進行監(jiān)控，但是對下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。2、 教練型的領導風格：高指揮、高支持教練型領導除了明確指示和監(jiān)督之外，也歡迎下屬成員提出建議。教練型領導的特征是：對于下屬的工作進行高度的控制，領導自己為下屬的工作制定出詳細的計劃，告訴下屬在什么時間、地點、使用什么方法干什么，操縱下屬的行為，嚴格的進行監(jiān)控；同時認真傾聽下屬意見，并引導下屬擴展思路，使下屬參與到作決策的過程中來。3、 支持型的領導風格：低指揮、高支持支持型領導對下屬的努力采取扶助和支持的態(tài)度，與下屬共同作出決定。支持型領導的特征是：對下屬的努力予以鼓勵、支持，引導下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到決策的過程中來。支持型領導的典型行為包括：在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發(fā)現下屬的做法有點冒險或與眾不同仍給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為互為計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的拙笨而指責下屬；站在離下屬最近的地方；愿以尋求變革。4、 授權型的領導風格：低指揮、低支持授權型領導將作決策和解決問題的權責都授予下屬，采用完全不干預下屬工作的方式，讓下屬自己發(fā)現問題、解決問題，制定目標，并且獨立實現目標。4、 創(chuàng)造屬于自己的領導風格成功的領導者能夠恰到好處的依據員工的發(fā)展層次來選擇適當的領導風格。1、 對不同的人采用不同的風格對于處于階段一的員工運用指揮型領導風格最為適合。員工在開始新工作時更為需要得到領導的明確指示和監(jiān)督，對領導的贊揚或修正性的反饋也樂于接受。處于第一階段的下屬由于剛進入公司，雖然熱情很高，但對于上司、同事并不了解，順暢的工作關系并沒有建立起來，此時采用很多支持性行為往往達不到預期的效果，甚至適得其反。對于處于階段二的員工采用教練型的方式更為適合。這些員工之所以需要指引和監(jiān)督，是因為他們的經驗不足，除了繼續(xù)指導下屬完成任務外，還必須通過說明決策、征求意見、多加鼓勵等方式來加強員工的工作意愿。處在工作三的員工宜采用支持型的領導風格。這一階段的員工工作意愿變動，常常讓主管感到很難管理，而采用支持型的領導方式，利用在職培訓加強下屬的工作能力則更為有效，一旦下屬解決問題的能力增強，他們的工作意愿也會相應地提高。同時，當員工取得進步時，通過表揚于眾的方式鼓舞下屬的士氣。授權型領導風格對于處在第四階段的員工更為有效。這一階段的員工有著很強的工作能力，也有很強的工作意愿，積累了較豐富的工作經驗，完全能夠獨當一面。如果仍然對他指手劃腳反而會讓他產生不被尊重、承認和信任的感覺。2、 對相同的人實施不同的領導風格下屬的職業(yè)發(fā)展階段在實際當中是較復雜的，因為術業(yè)有專攻，十指有長短，他們的狀態(tài)可能經常處于個各階段的變化中。如何實施相應的領導風格呢？實際上，領導風格不僅要因人而異，而且要因事而異。輔助測試：我的特質（見附錄3） 第五單元 部屬的培育與啟發(fā)1、 部屬能力不好就是主管沒教好經驗分享：陳麗清在全球第四大軟件公司任中國區(qū)銷售總監(jiān)。她帶領的團隊工作一直很拼命，她本人也總是親歷親為，但連續(xù)兩個季度都未達到區(qū)域銷售指標。為此，她深感苦惱。請她描述一下常規(guī)工作模式。她說：“通常我將任務、目標分解到每個人，根據他們每周每月的銷售預測報表進行跟蹤，督促他們加速推進項目進展，也就是使用盯人戰(zhàn)術。”陳屬下有3位行業(yè)銷售經理，但她卻沒有讓他們承擔帶動下屬的任務，因為陳認為他們不夠得力。由于項目太多，陳也很少組織團隊相互交流，分享她多年積累的銷售經驗。年僅32歲的李勤負責依萊克斯公司華中5個省區(qū)一級、二級、三級市場的銷售。她所帶領的近400人的營銷隊伍連創(chuàng)佳績。她屬下有3位地區(qū)經理和4位職能部門總監(jiān)。她的感受是“人是不能管的，只有選好人，帶好他們、信任他們，讓他們全力發(fā)揮?！薄拔覀兊臉I(yè)績歸功于團隊士氣，團隊內倡導的是傳、幫、帶，讓每個人學會積極主動地工作?！?、 主管的精力應該集中在選人、帶人、激勵人、用人上 輔導下屬，重點應該放在哪里？一位惠普公司的營銷主管表示：“因材施教，效果才會好。主管一定要了解下屬，才能輔導他。”輔導不僅是指導，而應該有教育 、指導、輔助、忠告和責備等5項任務。每種方式都有一定的應用時機和關鍵技巧（詳見 附表）。 成功的主管們是如何運用這些技巧的呢？中國惠普研發(fā)部的一名經理說：“每天， 幾乎都有我們部門的工程師被競爭同行約去，他們會向這些工程師描繪誘人的工作機會 、暢想未來。因此，我的工作之一就是要讓工程師有工作動機與熱忱，讓他們有所成長 ，感覺到關心，努力得到賞識、成就獲得贊許，并被委以重任。這很大程度上是經理個 人能力與特質的體現不完全取決于公司的品牌與薪資待遇?！?一項調查表明：員工選擇加入某公司，絕大部分是慕名而來；而他們70%的離職原因與直接上司有關。因此，經理責任在于運用經驗、智慧幫助下屬成長，帶領他們共同完成團隊目標。 三、亦主管亦明師 成功主管的應用近年，位于美國加州的創(chuàng)造性領導研究中心一直在收集資料，研究領導 的統御之術。其中一項調查是要求成功主管談談他們的“明師”。結果，大多數答案中的明師都是他們以前的上司。研究中心總結了“亦主管亦明師”的特點： 第一，經常提供忠告。他們向下屬提供建設性勸告和反饋，并尊重下屬意見。 第二，卓越之士。他們都是同行中的佼佼者。 第三，不徇私。他們讓他人能看到下屬的努力與成就，謙讓榮譽，更不懼怕超越。 第四，提供機會。他們鼓勵下屬不斷參與重要任務，并給他們勇氣。 第五，標準嚴格，追求卓越。他們會定期淘汰無力挽回的“落伍者”。 四、輔導要訣 輔導的關鍵是幫助 這并不意味著降低要求或少施壓，而是要盡量減輕下屬的挫折感。輔導的要訣是： 第一，常常出現在下屬面前，用“走動式管理”來建立信任。 第二，傾聽下屬意見。這是有效輔導的基石。 第三，設立簡潔而可操作的具體規(guī)范，并與下屬溝通，取得共識。 第四，磨練技能。經理們應采取“氧氣面罩法”自己先戴好，再幫助他人。 主管們僅有輔導下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須習慣輔導下屬，不斷學習如何 帶好隊伍、激勵他人在實踐中運用、體會、改善、提升管理技能。 5項輔導任務的應用時機和關鍵技巧表 任務 應用時機 關鍵技巧 教育 * 當工作目標、下屬角色或業(yè)務狀況有所變化時 * 當面對新員工時 * 當你調到新的部門時 * 清晰地闡述對員工的期望 * 指明具體目標 指導 * 第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷活動、參加高層經理會議等 ）之前或之后 * 當下屬不清楚怎么做，尋求幫助時 * 認真傾聽下屬 * 表示真誠的肯定 * 具體指出改善、修正意見 輔助 * 當下屬要去完成某項異常艱巨的特殊任務時 * 當下屬面臨工作障礙或困境時 * 當要激發(fā)有突出專長的下屬接受特殊任務時 * 言辭鼓勵，賞識其專長，贊許其成就 * 用行動支持下屬，和他們在一起 忠告 * 當下屬出錯時（指教育、指導過后） * 當下屬遇到挫折、感到失望時 * 表示愿意傾聽 * 給予清晰、針對性的反饋 責備 * 持續(xù)業(yè)績不佳時 * 多次教育、指導仍達不到期望時 * 當下屬不能與隊友配合時 * 控制過激情緒 * 真誠地幫助下屬認清他的不良表現 * 闡明不良行為或低劣業(yè)績的危害與后果 * 陳述公司的經營原則 第六單元 優(yōu)秀主管的自我修煉1、 管理能力補充闡述：美式管理的程序可分為計劃、組織、用人、領導及控制五大步驟，其中又以計劃最為重要。在日本講的雖是管理循環(huán)plan（計劃）、do（執(zhí)行）、check（檢核）、action（改正），這與美式管理是不謀而合。因此，一個主管最重要的就在規(guī)劃能力，規(guī)劃如果良好，后面的管理程序就可以得心應手。補充闡述：主管之所以存在，是因為需要主管從事管理的工作，有部分主管只是承上啟下的角色，擔任傳令兵的工作，上級交代的任務，原原本本轉交部屬，中間沒有附加價值。這樣的主管在組織再造中，是不需要的，因此當我們要求主管們思考他們的附加價值在哪里？“創(chuàng)業(yè)精神”的新觀念就全浮現，我們要求每個主管把自己的部門當作個人的事業(yè)來經營。 補充闡述： 制定是必要之惡，用其來防范大惡，如果沒有制度，公司可能因為個人錯誤帶來毀滅性危機。但是又希望主管在制度中保持一定彈性，彈性必須在合理及合法范圍內。補充闡述：主管除日常管理外，最可貴之處在于其必須為公司解決問題。公司的問題可分為幾類：1、 發(fā)展性問題與策略規(guī)劃；2、 緊迫性問題與危機處理；3、 解決性問題；4、 技術性問題。主管決策應是客觀的判斷，而不是主觀的感覺，決策必須根據正確、完整的資訊，因此主管必須充分掌握決策所需的資訊。同理，主管提供給上級的資訊也必須完整、正確。而培養(yǎng)決策能力的方法就在于“終身學習”。補充闡述：理想與事實間確有差距，我們經常必須與事實妥協，使我們的理想能有相當程度的實現機會。主管必須接受不同意見，可以不贊成但不必反對，讓我們有反省的機會。2、 領導統御領導統御是公司內每一位主管所應學習的基本技能，但卻也是最難掌握的一環(huán)，因此，有深度的管理家說領導統御是一門藝術，而藝術不能言傳，而是要身體力行后方能把它詮釋得好。正如品管之父戴明博士所說的：“以身作則不是主要的態(tài)度，而是唯一的態(tài)度。”補充闡述：主管的權利基礎是種組合，權利的來源可分為專家、參考、資訊、獎懲、威迫及關聯等六種，其中最值得學習及建立的首在專家權力，因為這權力的來源是構建在個人的學習，而且專家的能力會伴隨個人一生，較不受環(huán)境影響，這項權力最可以讓部屬心服口服的。其余五項權力可初步歸納來自個人職位及領導特質，其中最不為學者推崇的是以關聯為基礎來建立自己的權力。因為這項權力仍建立在人際關系上，容易因為環(huán)境變遷而變動，權力基礎不穩(wěn)定，無法長久。補充闡述：身為主管，對部屬工作一定要非常熟悉，并能隨時取而代之，如果主管只是扮演傳令的角色，他必然弄不清楚員工的工作。熟悉員工的工作就能了解員工的潛能、做好員工績效評核。在承接專案或突發(fā)事件來臨時，能運用有限資源，產生最大功效。同時，培育部屬亦是工作責任，唯有對部屬工作能充分了解者，才可能教育部屬，甚至領導部屬，且易于部屬心中建立權力基礎。補充闡述：注意員工發(fā)展及日常管理以留住人才。一個組織的老化，最怕主管不求上進，心態(tài)老化，又阻礙組織發(fā)展。我們希望看到主管努力滴往上發(fā)展，讓員工也努力地往上爬。員工也是人，人的需求階層是生理要求、安全需求、社會需求、自尊需求及最上層的自我實現。員工的需求如果被滿足，才有可能長期為組織工作。從公司管理角度而言，我們也可以通過加強公司人才的培養(yǎng)方法來留住人才。1、 減少管理層次讓每位員工都有與管理層溝通的機會，這樣可以激發(fā)他們的工作熱情和上進心。2、 信息公開在公司內部，信息要向相關人員公開，之所以管理者可以進行管理決策，是因為他們掌握了相關的信息，如果這些信息對下屬也是公開的，能培養(yǎng)和提高他們解決問題的能力。3、 讓下屬到上級那里去當上級與下屬溝通，或向下屬安排工作，應讓下屬直接到上級那里去，這樣可以為下屬提供培養(yǎng)自我判斷能力與自信的機會。4、 信任下屬可以放心地讓下屬去做一些事情，這樣可以培養(yǎng)他們的責任心，并能產生成就感。5、 讓下屬去管理可以把一些不太重要的管理工作交給下屬去干，以培養(yǎng)下屬的管理能力和指導能力。3、 團隊構建補充闡述：組織內部希望以整體利益為考量，企業(yè)的經營是要靠部門之間的協調，主管必須知道在組織中，公司利益大于部門利益，部門利益又大于個人利益，當有利益沖突時，必要時是得犧牲個人利益換取部門利益，或犧牲部門利益換取公司整體利益。補充闡述：在工作中交朋友，與你的部屬在工作上、生活上相互扶持，組成團隊，進一步與整個部門人員組成團隊。不要讓你的部屬因為缺乏關懷而與他人組成小團體，因而的困擾。沒有和諧積極的團隊，光靠個人的力量那成就是有限的，因此在團隊溝通與人際關系，人際的互動是非常重要的，尊重人本的精神，除了尊重個人的差異性以外，更需要尊重個人的整體性。以人本的精神相對的尊重團隊成員的個人性格特質，并且讓每個人適得其所的發(fā)揮特長，一位優(yōu)秀的主管，除了讓每個人能夠適才適所的發(fā)揮潛能以外，更要懂得激勵別人，表現出熱誠，用自己積極態(tài)度去感染團隊的成員，讓每個人在工作中獲得滿足感和被需求感。4、 人際關系補充闡述：有時看到優(yōu)秀的主管，無法長期呆在組織中。在最成功時候，往往種下失敗的因，不要有挾天子以令諸侯的做法，如果借用外力達成自己的目標，當外力消失時，也是失敗的時候，如此容易得罪人而遭遇困難。補充闡述：不要卷入組織之派系，甚至于參與派系斗爭，如此會得不償失，不但使自己越來越情緒化，失去客觀判斷事物的能力，更易使我們浪費時間和精力，影響績效。派系會產生攻擊性，身為主管要注意，派系的產生可能就是工作量的不足。補充闡述：主管要有資訊的權力，要盡量用溝通協調達成目標，廣結善緣，凡事就事論事，以正確態(tài)度對待同事、部屬及主管。逞一時之快往往會后患無窮，縱然發(fā)生一些與個人理想矛盾的現象，盡量用包容的態(tài)度對待。所謂正面的態(tài)度，不是講假話，而是由建設性的表達方式。心里測驗：讓我們輕松一下，來玩兩個心理測驗他在做什么？、玩樂和工作，對你而言哪一個重要，看看自己在辦公室是個什么樣的人。（詳見附錄1、附錄2）補充闡述：主管要保持態(tài)度樂觀，一旦主管陷入低潮，會影響部屬的態(tài)度，善用你的EQ自我激勵，不要讓一些小阻力阻礙你長遠目標之達成。動物園里的大象，只要一條小小的鏈子就能把它綁住，心想那條小小的鏈子只要它一用力絕對可以掙開，開始大象從來就沒有這掙開過。原來是當它還是小象的時候就被同樣的鏈子給綁住了，當初它曾試圖想掙脫，可是每次都失敗，時間一久，它只記得它失敗的經驗，而忘了它已經從小象變成了大象。我們的心中，是不是也有著像大象腳上的那條鏈子？心理的制約讓我們把自己成功的動力給限制住。省視過去的事件，用樂觀、開朗、積極地心態(tài)去發(fā)現，我們學到了那些經驗，這些經驗對于我們未來的人生，會有多少的幫助，有了過去的經驗，是不是更肯定我們成功的機會。當你有明確的目標，積極的心態(tài)，那將是你成功的開始。5、 個人修為補充闡述：一技之長的技能是指主管必須擁有超出一般市場水準的知識及態(tài)度，如此才能確保自己工作安全。此外，電腦及語文的能力亦是不可或缺，電腦至少必須達到可以自行處理文字及試算能力，而語文則必須在說、讀、聽、寫方面皆有一定水準。主管獲得專長，鞏固本身權力，進而教導員工，以達到雙贏目標。補充闡述：終身學習絕不是口號，現在是知識爆炸時代，若不抱定終身學習的態(tài)度，他日可能被部屬迎頭趕上或被同事遠遠拋落。因此，身為主管必須培養(yǎng)自己的專長，不斷精益求精，才能使自己立于不敗之地。補充闡述：公司在初創(chuàng)時期，知識與技能面很重要，但當公司達到穩(wěn)定階段，員工操守就很重要，為確保公司的永續(xù)經營，主管的品德及操守極為重要。決策有失誤，若能立即補救并防止再度發(fā)生尚可原諒，但若決策動機不當，就無法為組織所接受。補充闡述：中國有句話說，求忠臣與孝子之門，主管的家庭關系可以推知其對公司忠誠的程度。唯有孝順的主管，我們才能企求他對公司忠誠。照顧家人是每個人應盡的天職，但在工作職場中主管更需留意盡忠職守亦是每個人不可忽視的責任，一個主管必須做到內外兼顧。輔助測試：你是誰？（見附錄4）附錄1：測試題 他在做什么？ 首先讓我們想象一個站在樓梯中間的人，你會認為他在做什么？選一個與你想象最接近的的答案：A、他正要往下走；B、暫時休息一下；C、將繼續(xù)往上爬；D、正站在那喊著；E、不太清楚他在做什么。你選了哪一個答案？ 由上面的問題我們可以看出當你情緒焦躁或勃然大怒時，你會如何有技巧的將這不滿的情緒發(fā)泄，辦公室良好的人際關系，常根據你處事的方法來決定，也就是說圓融的人。韌性強的人，較容易獲得成功的人際關系。 選擇A的人，你的適應性很強，為人處事溫和，但是面對強大的壓力時就會顯得亂無章法，較依賴主管的指示來行動，容易成為任人擺布的乖乖牌。 選擇B的人，小心你的工作倦怠開始了，彈性度不高，對任何事都容易感到困難麻煩，相對工作效率不彰，調整你的工作態(tài)度，否則你將是麻煩人物。 選擇C的人，堅強的韌性、認真的處事態(tài)度、圓融的人際關系，對于不能達成的事能夠發(fā)揮挑戰(zhàn)的活力，不久你的表現將會受到上級的賞識。 選擇D的人，你的處事態(tài)度常常依照自己的情緒好壞，當情緒好的時候，你讓人感覺到有強大的毅力來執(zhí)行工作；但是情緒低潮的時候讓人感覺好像是世界末日，你帶給人一種不穩(wěn)定的感覺。 選擇E的人，你是個脾氣別扭的人，對如何事件總是要批評嘮叨一番，常讓人受不了你的脾氣，改變你的脾氣是重要的第一步。附錄2：測試題 玩樂和工作，對你而言哪一個重要？ 想象一下，如果現在你手上有一個麥克風，你會把它遞給誰？ A、同性 B、異性 C、年長的人 D、年輕的人 你的答案是誰？ 選擇A的人，你講麥克風遞給同性，你對工作的態(tài)度非常嚴肅，一味地埋頭苦干，常忽略周遭的人，小心你的人際關系。 選擇B 的人你將麥克風遞給異性，你處事得體，重視工作同時也重視玩樂，目標明確時你處事得宜，如果目標模糊時，你常會讓工作和玩樂糾纏不清。 選擇C的人，你將麥克風遞給年長的人，你有非常強烈的求知欲，一旦定下目標一定找到達成的方法，并勇于挑戰(zhàn)努力以赴。 選擇D的人 你將麥克風遞給年輕人，你有強烈的好奇心，積極追求創(chuàng)新，你是將工作和玩樂劃分清楚的現代人. 以上的問題讓你更了解自己在辦公室的人際關系，到底問題出在哪里？同時也讓你知道自己對工作于玩樂的態(tài)度，相信在辦公室中要建立良好的人際關系，是件容易的事。附錄3：測試題 我的特質以下有幾道簡單的分析，將使你清楚自己的特質：1、 在團隊中，你常扮演激發(fā)別人采取行動的人受別人鼓勵你的人按步就班的人遵守紀律的人2、 工作時你向來的作風是以具體短期能達到的目標為主在乎別人對你的評價以長期安全可達成的目標為主注意細節(jié)完美的人3、 你與朋友相處時，你通常會坦率、直來直往熱心而且熱情君子之交淡如水嚴肅、自律4、 你的做事風格，你重視的是做什么？重視結果誰來做？重視過程怎么做？重視執(zhí)行為何做？重視品質5、 你自認為哪一句形容詞，最能貼切地表達你的特色：果敢冒險，接受挑戰(zhàn)生動活潑、擅言詞溝通忠實傾聽、喜好穩(wěn)定處事謹慎、重視數據選a較多的人是a型人，選b較多的人是b型人，選c較多的人是c型人，選d較多的人是d型人。A型的人，你具有領導的風格，常常以“救世主”的型態(tài)出現。要求別人給人壓力，在你手下的部屬，往往較沒有自信心，容易沮喪；相對的當你的工作任務無法達成時，你的情緒將會有重大的改變，讓你喪失自信跌落谷底，此時工作心理障礙出現，調試里弱的你有時會一蹶不振。B型的人你的表達天分是眾所周知的，任何的心理障礙很快的在你面前煙消云散，而且你還能激勵別人明天會更好，看來你好像是所有障礙的絕緣體，但是你的罩門，當面子及表現無法達到預期的成績，激勵的話語馬上變成吹噓的言論，言詞不再具有影響力，掌聲和群眾將離你而去，孤獨是啃食你心理最大的病兆。C型的人，你的耐性是眾人稱贊，在工作中尼總是埋頭苦干，沉默的處理自己分內的工作，不是別人特別注意的焦點，但是在團隊中的投入與參與感，卻令你耿耿于懷，雖說你埋頭苦干，但你也敏感地尋找關愛的眼神，對事物反應較慢，因此一旦有心理的障礙產生，