項目時間管理概述(PPT 57頁).ppt

項目時間管理 1 為什么要進行項目的時間管理 目錄 項目時間管理的基本概念項目時間管理的過程 1時間管理的基本概念 1 1項目時間管理的基本問題1 2PMBOK的項目時間管理概念 1 1項目時間管理的基本問題 項目時間管理的相關概念 項目計劃是指導項目實施和控制的一系列綱領性文件 是經(jīng)高層管理批準的項目正式文檔 項目進度計劃制定是根據(jù)項目的目標 在項目確定的范圍內(nèi) 依據(jù)確定的需求和質(zhì)量標準 并在項目成本預算許可下 制定出一個周密的項目活動安排的過程 項目時間管理是在項目的執(zhí)行和實施過程中 經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行 若出現(xiàn)偏差 便要及時找出原因 采取必要的補救措施或調(diào)整 修改原計劃 直至項目完成的過程 項目經(jīng)理的時間管理 進度延誤是項目的最主要問題項目進度計劃是項目最基本的控制工具時間是最主要的成本依據(jù)項目經(jīng)理最主要的工作 就是制定項目計劃 并根據(jù)項目計劃 安排工作 監(jiān)督實施 考察進度 識別項目進度方面存在的風險與偏差 對不適應計劃進度要求的情況 及時進行調(diào)整 項目計劃是組織考核項目經(jīng)理工作的主要依據(jù) 計劃既是組織對項目組和項目經(jīng)理實行目標管理和目標考核依據(jù) 也是過程控制的依據(jù) 顯然 項目階段里程碑的達到與否 是最簡單 最直接的考核標準 何時制定項目計劃 在項目進入到合同簽訂 正式展開需求獲取和分析階段以后 項目的具體目標和要求將開始逐步了解清楚 在開始建立項目的詳細計劃 WBS 前 可以先建立項目的里程碑計劃 里程碑計劃一般由項目經(jīng)理來制定 里程碑計劃是非常粗的WBS計劃 在后續(xù)階段 項目經(jīng)理應細化里程碑計劃 形成WBS計劃 如果項目的規(guī)模較大 例如項目組成員超過50人 那么項目經(jīng)理將工作任務分解到合適的 粒度 并分發(fā)給相應的小組 再由小組制訂自己的詳細計劃 項目經(jīng)理匯總所有小組的詳細計劃 形成項目的整體WBS計劃 誰來批準項目計劃 項目計劃由項目經(jīng)理的上一級高層經(jīng)理 大型的項目 甚至需要組織的一個審核委員會來批準 一般地 項目的里程碑計劃會作為軟件項目合同的附件 因此 簽訂軟件項目合同時 用戶方也會審查項目的計劃 作為用戶方 所關注的要點是項目的時間進度和交付成果 作為開發(fā)方會檢查項目計劃的合理性 可行性 更重要的是檢查 并承諾項目所需要的資源是否能夠保證獲得滿足 例如 采購到貨日期 人力資源 開發(fā)設備和環(huán)境保障等 誰來編制項目計劃 項目經(jīng)理 職能部門 技術人員 項目管理專家 參與項目工作的其他人員 項目計劃的類型 項目計劃是項目管理工作的中心內(nèi)容 根據(jù)不同的目的和不同的時間進展 可以有不同類型的計劃 具體分為 里程碑計劃 實施計劃 項目進展計劃 每一種項目計劃都是為完成一個項目管理工作而安排的具體內(nèi)容 項目計劃的里程碑計劃 里程碑計劃是確定項目的關鍵交付物或者項目交付產(chǎn)品的具體時間表 里程碑計劃可以看作是一個項目在初級階段制訂的藍圖 是對項目完成時間以及項目產(chǎn)品交付時間的計劃 里程碑計劃直接就可以在日歷上用一個星號或者一個三角加以表示 如下表 項目實施計劃與項目進度計劃 項目的實施計劃表現(xiàn)為整個項目實施的所有步驟 包括項目管理的各個方面 涉及到要制訂完成的目標及其相應的工作 以及怎樣為保證工作的實施提供相應的領導支持和指導 其中包括進度計劃和成本預算 成本管理計劃與風險管理計劃等 項目進度計劃就是根據(jù)項目實施具體的日程安排 規(guī)劃整個工作進展 項目計劃制定的原則 1 目的性 2 系統(tǒng)性 3 動態(tài)性 4 職能性 5 完整性 6 相對穩(wěn)定性 1 2PMBOK的時間管理 在PMBOK體系中 與項目計劃管理有關的部分 體現(xiàn)在PMBOK9個知識領域之一的時間管理知識領域中 PMBOK的時間管理在方法 技術等方面 比較完整和全面 是我們項目管理比較好的參考依據(jù) 2項目時間管理的過程 項目時間管理由一些過程組成 這些過程是為按時完成項目所必須的 1 活動定義 指確認一些特定的工作 通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目 2 活動排序 明確各活動間的相互聯(lián)系性 3 活動歷時估計 估計各活動所需時間 4 制定進度計劃 分析活動間排序 活動所需時間和資源以做出項目進度計劃 5 進度計劃控制 控制項目進度變化 5 3制定項目管理計劃 5 4指導與管理項目執(zhí)行 5 6整體變更控制 5 7項目收尾 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 范圍定義6 2 制作WBS6 3 賣方選擇12 4 組建項目團隊9 2 費用估算7 1 風險管理11 2 5 績效報告10 3 活動定義7 2 活動排序7 3 活動資源估算7 4 活動持續(xù)時間估算7 5 進度控制7 7 制定進度計劃7 6 項目范圍說明書 WBS WBS詞匯表 資源可利用情況 項目管理計劃范圍管理計劃 活動清單活動屬性里程碑清單 請求的變更 請求的變更項目管理計劃 更新 項目進度網(wǎng)絡圖 請求的變更 請求的變更 項目管理計劃 更新 請求的變更 活動資源要求資源分解結構資源日歷 更新 活動費用估算 項目進度表進度模型數(shù)據(jù)進度基準資源要求 更新 項目日歷 更新 績效衡量活動清單 更新 活動屬性 更新 項目管理計劃 更新 進度基準 更新 進度模型數(shù)據(jù) 更新 項目進度表請求的變更推薦的糾正措施 活動持續(xù)時間估算 資源可利用情況 風險登記冊 績效報告 工作績效信息 組織過程資產(chǎn) 更新 批準的變更申請批準的糾正措施 資源可利用情況 組織政策 歷史信息項目日歷 16 2 1活動定義 依據(jù) 工具與技術 成果 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結構WBS字典項目管理計劃 分解模板滾動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分 活動列表活動屬性里程碑列表請求的變更 針對工作包進行分解 確定計劃活動 17 滾動式規(guī)劃 項目 子項目1 子項目2 子項目3 子項目4 任務1 任務2 任務3 任務4 任務 子任務1 子任務2 子任務3 子任務 工作包1 工作包2 工作包 工作包2 控制賬戶 高層管理者的控制點 在工作包之上 是規(guī)劃的基礎 規(guī)劃組合 控制賬戶之下 工作包之上 規(guī)劃無詳細計劃活動的已知工作內(nèi)容 18 活動屬性 控制賬戶編碼代號 SA12工作說明書XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人 張某進度里程碑清單 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 參考工作包 SA11SA13參考技術文獻 GB ISO 控制賬戶編碼代號 SA12工作說明書XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人 張某進度里程碑清單 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 參考工作包 SA11SA13參考技術文獻 GB ISO 控制賬戶編碼代號 SA12工作說明書XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人 張某進度里程碑清單 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 參考工作包 SA11SA13參考技術文獻 GB ISO 控制賬戶編碼代號 SA12工作說明書XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負責人 張某進度里程碑清單 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 參考工作包 SA11SA13參考技術文獻 GB ISO 19 可以列入活動清單的每一項計劃活動所具有的多種屬性 包括 活動編碼緊前活動緊后活動邏輯關系提前時間滯后時間資源要求強加日期制約因素假設 第一步 項目描述 內(nèi)容 用表格的形式列出項目目標 項目的范圍 項目如何執(zhí)行 項目完成計劃等 目的 對項目的總體要求作一個概要性的說明 用途 項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結構圖的依據(jù) 依據(jù) 項目的立項規(guī)劃書 已經(jīng)通過的初步設計方案和批準后的可行性報告 制作者 項目管理辦公室或項目主管人員 項目描述表格的主要內(nèi)容 項目名稱項目目標交付物交付物完成準則工作描述 工作規(guī)范所需資源估計重大里程碑項目主管審核意見 第二步 項目分解 目的 明確項目所包含的各項工作內(nèi)容 項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素 工作 直到具體明確為止 工具 項目分解的工具是工作分解結構 原理 它是一個分級的樹型結構 是一個對項目工作由粗到細的分解過程 工作分解結構 WBS WBS WorkBreakdownStructure 主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目 以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素 它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法 WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律 依據(jù)一定的原則和規(guī)定 進行系統(tǒng)化的 相互關聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解 結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細 WBS最后構成一份層次清晰 可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù) WBS通常是一種面向 成果 的 樹 其最底層是細化后的 可交付成果 該樹組織確定了項目的整個范圍 但WBS的形式并不限于 樹 狀 還有多種形式 項目任務分解結構WBS的作用 良好的項目管理必須具備以下因素 對項目的認知 為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制 這幾個因素環(huán)環(huán)相扣 前者是后者的必要條件 認知層次 站在認知的層次 WBS所起的作用是一目了然的 對項目的認知是協(xié)同和控制的基礎 如果項目各方對項目本身如果沒有一個清晰的無歧義認知的話 項目的成功幾乎是不可想象的 WBS的層次結構為我們認識 把握復雜項目的邏輯關系提供了良好的工具 協(xié)同環(huán)境層次 在共同認知的基礎上 項目的成功還有賴于良好的協(xié)同環(huán)境 一個復雜的項目往往有許多參與者 像一個軟件項目 有用戶 硬件設備供應商 第三方軟件供應商和組織內(nèi)部的不同部門 項目的順利進展有賴于這些不同角色的協(xié)同工作 和郵政系統(tǒng)中的郵政編碼類似 WBS結構還可以成為進度 資源等信息的標簽 使不同層次的信息就可以在預先規(guī)定的線路中漫游 項目任務分解結構WBS的作用 控制層次 認知和協(xié)同環(huán)境并不必然意味著項目的自動成功 項目管理者還必須對項目的進度 范圍和資源進行有效的控制 為了進行有效的控制 必須對項目中的工作任務進行范圍界定 清楚的范圍界定能有效防止出現(xiàn)糾紛時合同雙方牽扯不清 同時還有助于用戶對項目組進行數(shù)量最少但最有效的控制 而WBS結構實際上有助于界定范圍 當然 這實際上也是對WBS結構的要求 WBS不但說明項目組應該做什么 還應該能說明 那些事情并不是項目組的工作 實際上 這個問題常常被忽略 項目組做了很多并不屬于自己 自己也做不好的事情 這個問題 并不能用 一切以用戶滿意為 理由 WBS的總體結構 WBS結構的總體設計對于一個有效的工作系統(tǒng)來說是個關鍵 結構應以等級狀 層次結構 或樹狀 組織結構 來構成 使底層代表詳細的信息 而且其范圍很大 逐層向上 即WBS結構底層是管理項目所需的最低層次的信息 在這一層次上 能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要 這是項目經(jīng)理 項目組成員管理項目所要求的最低水平 結構上的第二個層次將比第一層次要窄 而且提供信息的對象層次 也應比低一層WBS的用戶層次要高 以后依此類推 結構設計的原則是必須有效和分等級 但不必在結構內(nèi) 建立太多的層次 因為層次太多了不易有效管理 對一個大項目來說 4到6個層次就足夠了 在設計結構的每一層中 必須考慮信息如何向上流入第二層次 原則是從一個層次到另一個層次的轉(zhuǎn)移應當以自然狀態(tài)發(fā)生 此外 還應考慮到使結構具有能夠增加的靈活性 并從一開始就注意使結構被譯成編碼時對于用戶來說是易于理解的 WBS的層次結構 對于一個軟件項目 劃分項目的WBS結構有許多方法 如按照專業(yè)劃分 按照子系統(tǒng) 按照項目不同的階段劃分等 以上每一種方法都有其優(yōu)缺點 一般情況下 確定項目的WBS結構需要組合以上幾種方法進行 在WBS的不同層次使用不同的方法 典型的 按專業(yè)劃分在專業(yè)下按階段劃分在階段內(nèi)按子系統(tǒng)劃分 WBS的 粒度 1 識別項目的主要產(chǎn)品 主要階段 2 細分的原則考慮分解對象大項目 上層粗分 低層細分 小項目 層次少 層層細分 考慮使用者不同層次對應不同的使用者考慮編制者編制者不同 所有的專業(yè) 知識 經(jīng)驗和信息不同其他功能或技術原則組織結構地理位置系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則 任務單元的選擇 分解到何種程度 任務分解樹的 樹葉 它們是一個工作產(chǎn)品 它們是沒有必要再細分的工作 它們只代表自己 沒有下屬的單元 它們能比較直觀地看出 是通過什么方式實現(xiàn)或獲得的 如 外購 設計 它們需要達到什么目的能直觀地被用戶 項目組和任務執(zhí)行者所理解 我們用反問的方法 再來審查我們已經(jīng)分解到最底層的任務 由最底層的任務單元來計算和控制成本和進度的精度是否足夠 完成此任務單元的責任人能力是否足夠 任務是否過重或任務不飽滿 這些任務單元是否還有理由繼續(xù)再細分下去 是否有必要更詳細地了解內(nèi)部的過程和產(chǎn)品 這些作單元是否具有充分的獨立性 在任工務單元內(nèi)部 是否在時間 資源等方面受其他單元的牽制 對任務單元的評價 度量尺度是否清楚 用戶 項目組和任務執(zhí)行責任個人是否都能清楚 完整地理解這些任務 WBS工作編碼 由高層向下層用多位碼編排 要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200 WBS工作編碼的意義 對WBS的任務進行編碼 WBS就不僅是一個任務表示方式 它還可以充當一個共同的信息交換語言 為項目的所有信息建立一個共同的定義 例如 它是計劃 成本 風險 監(jiān)督和評審 考核等過程的基本信息來源和依據(jù) 通過任務編碼 我們就能夠把項目的所有要素在一個共同的基礎 WBS 上建立關聯(lián) 在此基礎上建立各管理過程的所有信息溝通 應用WBS作為項目信息的共同基礎的最大優(yōu)點是 為監(jiān)控及預測費用 進度 實施等不同過程 建立了一個統(tǒng)一的項目信息系統(tǒng) WBS給所有階段 過程的項目管理人員提供了一個均可以與之作對比的一致基準 并且在大型項目中 由于參加者眾多及人員可能發(fā)生的變化 使所用的項目概念 階段 任務對所有的參加者都具有相同意義是很重要的 而WBS通過編碼和編碼字典的編制可使這一點得到保證 WBS的編碼原則 不論編碼采用什么形式 編碼應具備以下基本原則 1 編碼應能反映出任務單元在整個項目中的層次和位置 例如 1 2 3和3 4 5顯然是在不同層的不同位置 2 當發(fā)生任務增加和刪減時 整個的層次體系不會發(fā)生巨大變化 只是在恰當?shù)奈恢?進行增刪 3 編碼方便進行任務的索引 4 編碼方便與其他過程管理的相互參照 WBS工作分解的原則 功能或技術的原則 考慮到每一階段到底需要什么樣的技術或?qū)＜医M織結構 考慮項目的分解應適應組織管理的需要地理位置 主要是考慮實施處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則 根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目 WBS分解類型 基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容 WBS分解類型 基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分 軟件項目開發(fā)的WBS 1項目啟動階段1 1售前階段1 1 1提供 技術白皮書 和現(xiàn)場的技術介紹 了解項目需求1 1 2提交 項目可行性研究報告 1 1 2提交 項目開發(fā)計劃 1 1 4提交 項目風險管理計劃 1 1 5通過公司的立項評審1 1 6進行項目前期開發(fā) 制作需求模板 功能演示系統(tǒng) 關鍵技術分析和實驗等 1 1 7向用戶提交 系統(tǒng)建設建議書 1 2招標和合同簽訂階段1 2 1制作標書 參加投標和答標活動1 2 2中標后 根據(jù)商務談判的結果 制作合同副本1 2 3合同簽訂 1 3項目前期準備階段1 3 1指定項目經(jīng)理 子項目經(jīng)理或技術經(jīng)理 成立項目組 1 3 2完成 工作任務分解 WBS 1 3 3劃分接口人員責任1 3 4提交 項目進度計劃 1 3 5提交 項目成本預算 1 3 6提交 風險控制計劃 1 3 7其他專項計劃 對本項目開發(fā)中需制訂的各個專題計劃 如分合同計劃 開發(fā)人員培訓計劃 測試計劃 安全保密計劃 質(zhì)量控制計劃 配置管理計劃 用戶培訓計劃 系統(tǒng)安裝計劃等 分別進行制訂 1 3 8以上項目計劃提交公司評審 并形成 項目任務責任書 下達 軟件項目開發(fā)的WBS 2需求分析階段2 1分析用戶需求2 1 1與用戶一起分析需求 并形成用自然語言表述的 需求說明書 由用戶確認2 1 2將用戶確認的 需求說明書 轉(zhuǎn)化為用計算機術語描述的 系統(tǒng)需求規(guī)范書 2 1 3提交 系統(tǒng)需求規(guī)范書 進行評審2 2形成 集成測試計劃 提交公司評審3系統(tǒng)設計階段3 1系統(tǒng)總體設計3 1 1運行環(huán)境設計3 1 2基本業(yè)務處理流程描述3 1 3系統(tǒng)結構設計3 1 4模塊關系設計3 1 5人工處理過程3 1 6尚未解決的問題 軟件項目開發(fā)的WBS 3 2接口設計3 2 1用戶接口3 2 2外部接口3 2 3內(nèi)部接口3 3運行設計3 3 1運行模塊組合 說明對系統(tǒng)施加不同的外界運行控制時所引起的各種不同的運行模塊組合 說明每種運行所歷經(jīng)的內(nèi)部模塊和支持軟件 3 3 2運行控制 說明每一種外界的運行控制的方式方法和操作步驟3 3 3運行時間 說明每種運行模塊組合將占用各種資源的時間 3 4系統(tǒng)數(shù)據(jù)結構設計3 4 1邏輯結構設計要點3 4 2物理結構設計要點3 4 3數(shù)據(jù)結構與程序的關系3 4 3 1后備技術3 4 3 2降效技術3 4 3 3恢復及再啟動技術 軟件項目開發(fā)的WBS 企業(yè)經(jīng)營決策系統(tǒng)項目 項目工作分解結構表 WBS分解的一般步驟 1