用顧客超越品牌——顧客資產(chǎn)管理新思維.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632用“顧客”超越“品牌”顧客資產(chǎn)管理新思維對(duì)營(yíng)銷而言，顧客資產(chǎn)管理的價(jià)值，可能比品牌資產(chǎn)管理的價(jià)值更為重要，因?yàn)榍罢吒鼮槿诵曰?，而且更具互?dòng)性?！爱a(chǎn)品是短暫的，而顧客是永恒的?！边@句話出自Rust，Lemon和Zeithaml 2001年發(fā)表在營(yíng)銷學(xué)報(bào)上的一篇題為營(yíng)銷回報(bào)利用顧客資產(chǎn)聚焦?fàn)I銷戰(zhàn)略的文章，它宣告一種新的模式顧客資產(chǎn)管理登上了營(yíng)銷學(xué)的舞臺(tái)。而今，隨著日趨多樣化的市場(chǎng)和品牌競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，顧客資產(chǎn)管理正成為一種越來(lái)越重要的營(yíng)銷管理理念?！邦櫩汀辈粌H是營(yíng)銷的起點(diǎn)“顧客資產(chǎn)”的概念最初是作為一種戰(zhàn)略決策工具進(jìn)入公眾視野的。美國(guó)西北大學(xué)凱洛格學(xué)院的Balttberg和哈佛商學(xué)院的Deighton教授1996年在哈佛商業(yè)評(píng)論上撰文指出：企業(yè)總是不得不在兩種投資之間進(jìn)行平衡。其一，是用于“獲取”新顧客的投資；其二，是用于“維持”既有顧客的投資。Balttberg和Deighton認(rèn)為：顧客資產(chǎn)是公司所有顧客終身價(jià)值的折現(xiàn)值，而公司的投資組合以顧客資產(chǎn)最大化為目標(biāo)。以麥當(dāng)勞為例：在美國(guó)市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞77%的銷售收入是由那些年齡在1834歲之間，平均每周在麥當(dāng)勞就餐35次的男性創(chuàng)造的。在制定營(yíng)銷計(jì)劃的時(shí)候，麥當(dāng)勞必須決定：在爭(zhēng)取新顧客和保留已有的重度消費(fèi)者的問(wèn)題上如何分配資源，怎樣組合才更劃算。其實(shí)，早在1950年代，科特勒等學(xué)者就總結(jié)出了以消費(fèi)者為中心，按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念。但是，從1990年代開(kāi)始，在新的市場(chǎng)背景、觀念背景和技術(shù)背景下，客戶資產(chǎn)管理給“以顧客為中心”的觀念注入了前所未有的內(nèi)涵?！邦櫩汀辈辉賰H僅是營(yíng)銷活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，而成為一種持續(xù)的、可經(jīng)營(yíng)的和差異化的內(nèi)部資源。“以顧客為中心”也不再僅僅是一種理念和口號(hào)，而是一個(gè)可測(cè)量、可操作的管理過(guò)程。營(yíng)銷困局呼喚新思維“顧客資產(chǎn)”營(yíng)銷思維的出現(xiàn)，決非偶然。在實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)“市場(chǎng)份額”、“滿意”、“忠誠(chéng)”，以及“品牌資產(chǎn)”的追求均受到了挑戰(zhàn)，亟待用新的戰(zhàn)略思路解決實(shí)踐中的難題。首先，市場(chǎng)份額是企業(yè)業(yè)績(jī)的“后視鏡”，它只反映企業(yè)的現(xiàn)在和過(guò)去，不能預(yù)估將來(lái)。同時(shí)市場(chǎng)份額在不同的產(chǎn)業(yè)中對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也是不同的。因此片面追求市場(chǎng)份額是有危害的。而滿意和忠誠(chéng)往往形成陷阱，滿意的顧客并不一定是忠誠(chéng)的顧客，忠誠(chéng)的顧客也不一定能給公司帶來(lái)收益。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)：65% 85%的滿意或非常滿意的顧客另覓新歡。美國(guó)汽車制造業(yè)的顧客滿意率超過(guò)90%，然而現(xiàn)實(shí)是：再次購(gòu)買相同品牌的顧客只有30%40%，不少以“服務(wù)所有顧客”為宗旨的企業(yè)陷入了“滿意陷阱”之中。企業(yè)為了留住顧客花費(fèi)巨資打造的顧客忠誠(chéng)計(jì)劃也屢屢得不償失。2002年的“Maritz忠誠(chéng)營(yíng)銷民意測(cè)驗(yàn)”也顯示： 64% 的美國(guó)人至少參與了一個(gè)零售商發(fā)起的忠誠(chéng)計(jì)劃，但是只有 24% 的人在此后增加了購(gòu)買。某種程度上，折扣不但不能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)提升顧客期待，影響企業(yè)獲利能力。同時(shí)，用這種方式留住的顧客往往是價(jià)格敏感者，他們極有可能成為組織資源的漏斗。此外，在傳統(tǒng)的、顧客匿名的市場(chǎng)上，買賣雙方的信息是不對(duì)稱的。品牌是企業(yè)單方面投放的“市場(chǎng)信號(hào)”。企業(yè)創(chuàng)造品牌形象、賦予品牌個(gè)性，并對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和管理，從而使企業(yè)和顧客得到超越產(chǎn)品或服務(wù)本身的利益。通過(guò)將這種利益資產(chǎn)化，企業(yè)可以有效地判斷品牌管理的績(jī)效。然而，創(chuàng)造財(cái)富的不是品牌而是顧客。伴隨著數(shù)據(jù)儲(chǔ)存與處理技術(shù)的提高和成本的持續(xù)下降，越來(lái)越多的公司開(kāi)始利用數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)“識(shí)別顧客”。企業(yè)不但能夠獲取以個(gè)體為單位的顧客信息，同時(shí)也能夠?qū)︻櫩托畔⑦M(jìn)行快速更新?；谶@種變化，企業(yè)就從對(duì)品牌這個(gè)市場(chǎng)信號(hào)的管理過(guò)渡到了對(duì)顧客的直接管理，從品牌資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向顧客資產(chǎn)管理?！邦櫩唾Y產(chǎn)”的三大突破與以往其他“以顧客為中心”的營(yíng)銷觀念相比，顧客資產(chǎn)概念的提出實(shí)現(xiàn)了三個(gè)方面的重大突破：強(qiáng)調(diào)“顧客終身價(jià)值”?！邦櫩徒K身價(jià)值”是顧客資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。顧客為公司創(chuàng)造價(jià)值的能力并不是由單次交易所決定的，而是顧客整個(gè)生命周期的總和。一個(gè)顧客在十幾年甚至幾十年的消費(fèi)生命周期中，可能多次重復(fù)購(gòu)買公司的同一種產(chǎn)品，也可能購(gòu)買公司產(chǎn)品線上的其他產(chǎn)品，還有可能不斷購(gòu)買公司的升級(jí)產(chǎn)品，或者令企業(yè)實(shí)現(xiàn)交叉銷售。顧客和公司維持關(guān)系的時(shí)間越長(zhǎng)，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值就越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，北歐航空公司每位商務(wù)旅行者20 年的價(jià)值是48 萬(wàn)美元；卡迪拉克公司每位顧客30 年的價(jià)值是33.2 萬(wàn)美元；萬(wàn)寶路每位煙民30 年的價(jià)值是2.5 萬(wàn)美元；AT&T 公司的每位客戶30 年的價(jià)值是7.2 萬(wàn)美元；可口可樂(lè)公司每位顧客50年的價(jià)值是1.1 萬(wàn)美元。以資產(chǎn)的方式計(jì)量顧客價(jià)值。資產(chǎn)是可預(yù)期的未來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，具有為未來(lái)現(xiàn)金凈流入做出直接或間接貢獻(xiàn)的能力。在顧客資產(chǎn)管理中，用包括未來(lái)價(jià)值在內(nèi)的顧客終身價(jià)值的折現(xiàn)值來(lái)計(jì)算顧客資產(chǎn)，這樣保證了顧客資產(chǎn)在財(cái)務(wù)上的可說(shuō)明性，使其能夠更徹底地改變公司以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略決策體系和績(jī)效考核體系，同時(shí)也能夠和平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代管理方法更好地結(jié)合。區(qū)分顧客獲益能力的差異。公司的顧客不是整齊劃一的，可以根據(jù)購(gòu)買能力、忠誠(chéng)程度、吸納公司資源的程度等因素將其劃分為不同顧客群體，不同群體為公司創(chuàng)造價(jià)值的能力也不相同。以全球四大酒店集團(tuán)之一的希爾頓酒店為例，在這家酒店不同類型的顧客中，“鉆石加黃金榮譽(yù)會(huì)員”僅占顧客總?cè)藬?shù)的1%，他們創(chuàng)造了6%的收入和28%的利潤(rùn)，而“會(huì)議和度假旅客”占顧客總?cè)藬?shù)的66%，卻只創(chuàng)造了收入的61%和49%的利潤(rùn)。從“波士頓矩陣”到“顧客金字塔”顧客資產(chǎn)的倡導(dǎo)者Zeithaml等人提出了一個(gè)“顧客金字塔”模型，將顧客按照為公司帶來(lái)收益的能力劃分為四個(gè)類型：1 . 鉑金層顧客：他們是“最好的顧客”、最能使企業(yè)盈利的顧客，使用量大、價(jià)格敏感度低、愿意試用新產(chǎn)品和新服務(wù)、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。2 . 黃金層顧客：這類顧客相對(duì)于鉑金層顧客為企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)較少，他們是大量使用者，但是并不是無(wú)條件的“好顧客”，他們要求得到優(yōu)惠，不像鉑金層顧客那樣忠誠(chéng)于企業(yè)。3 . 鋼鐵層顧客：這類顧客能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)必須的經(jīng)濟(jì)收益，從人數(shù)上看往往規(guī)模較大，但他們的消費(fèi)量、忠誠(chéng)度、為企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)數(shù)額，都不值得企業(yè)為他們提供特殊的服務(wù)。4 . 重鉛層顧客：這類顧客無(wú)法使企業(yè)盈利，是問(wèn)題顧客，企業(yè)為這類顧客服務(wù)往往得不償失。這個(gè)模式有助于了解不同類型的顧客對(duì)公司績(jī)效的貢獻(xiàn)，并以此為依據(jù)制定戰(zhàn)略計(jì)劃?！邦櫩徒鹱炙焙苋菀鬃屓寺?lián)想到1960年代提出的“波士頓成長(zhǎng)份額矩陣”?！安ㄊ款D矩陣”根據(jù)不同業(yè)務(wù)單元所在市場(chǎng)的成長(zhǎng)性，以及該業(yè)務(wù)單元的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將公司的業(yè)務(wù)單元分為問(wèn)題、明星、金牛和瘦狗四種類型，并據(jù)此配置公司資源。在過(guò)去的50年中，以波士頓矩陣為代表的戰(zhàn)略決策模型在企業(yè)界被廣泛采用，它反映了一種以企業(yè)為中心、以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略邏輯，盡管幾乎所有的企業(yè)都宣稱自己秉持“以顧客為中心”的營(yíng)銷理念。與此相反，“顧客金字塔”將顧客視為“內(nèi)部資源”（而非外部的公共資源），利用對(duì)顧客的理解，將公司對(duì)顧客的獲取和保留策略最優(yōu)化，以達(dá)到吸引、強(qiáng)化和維持顧客的目的。三方面提升顧客資產(chǎn)為了探究是什么因素決定了顧客資產(chǎn)的大小，Roland T. Rust和Valarie A. Zeithaml等人歸納出了一個(gè)顧客資產(chǎn)模型。他們認(rèn)為，有三種決定顧客資產(chǎn)的因素：價(jià)值資產(chǎn)（Value Equtity）、品牌資產(chǎn)（Brand Equity）和維系資產(chǎn)（Retention Equity）。價(jià)值資產(chǎn)由顧客對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）的價(jià)格、質(zhì)量、便利性等方面的主觀感知決定。品牌資產(chǎn)由顧客的品牌認(rèn)知、品牌態(tài)度以及品牌道德感等決定。維系資產(chǎn)則取決于顧客保持與企業(yè)長(zhǎng)久關(guān)系的愿望，企業(yè)可以通過(guò)?？陀?jì)劃、忠誠(chéng)回報(bào)活動(dòng)、特殊贊賞和特殊對(duì)待活動(dòng)、聯(lián)誼活動(dòng)等方式鼓勵(lì)顧客與企業(yè)建立長(zhǎng)久關(guān)系。我們看看南方航空公司是如何從這三個(gè)方面提升顧客資產(chǎn)的。在價(jià)值資產(chǎn)方面，南航通過(guò)航線設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和機(jī)務(wù)管理為顧客提供安全、便捷、物超所值的旅行服務(wù)；在品牌資產(chǎn)方面，通過(guò)整體企業(yè)形象設(shè)計(jì)、品牌傳播規(guī)劃、社區(qū)公益活動(dòng)來(lái)提升顧客對(duì)南航品牌的認(rèn)知和主觀評(píng)價(jià)；在維系資產(chǎn)方面，通過(guò)明珠會(huì)員俱樂(lè)部、里程累計(jì)兌換、大客戶服務(wù)體系、特殊禮遇規(guī)劃等方式加強(qiáng)顧客與企業(yè)的關(guān)系。顧客資產(chǎn)是可經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)，但顧客資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)不是為了“鎖定”客戶，而是為了給顧客創(chuàng)造真正的價(jià)值，使顧客成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源。對(duì)顧客資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方式可能通過(guò)追加銷售、交叉銷售或者是多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)。在經(jīng)營(yíng)顧客資產(chǎn)的過(guò)程中，企業(yè)往往會(huì)根據(jù)需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購(gòu)買過(guò)圖書(shū)的消費(fèi)者都有過(guò)這樣的經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)搜索一本書(shū)的時(shí)候，網(wǎng)站會(huì)跟蹤顧客的瀏覽記錄，并提示購(gòu)買過(guò)這本書(shū)的其他顧客還購(gòu)買過(guò)哪些產(chǎn)品，通過(guò)這種方式推薦其他相關(guān)產(chǎn)品。再以柯達(dá)公司為例：作為全球最大的影像產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)提供商，柯達(dá)擁有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的彩色沖印店和具有娛樂(lè)傾向的顧客群體。利用這個(gè)平臺(tái)和豐富的顧客資源，柯達(dá)公司與上海大劇院等娛樂(lè)企業(yè)合作，進(jìn)入演出門票銷售領(lǐng)域，又嘗試與聯(lián)邦快遞公司合作，開(kāi)展快遞業(yè)務(wù)。管好你的顧客資產(chǎn)“顧客資產(chǎn)管理”要求將顧客視為公司內(nèi)部資源，圍繞顧客資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第一步，評(píng)價(jià)顧客資產(chǎn)，按照終身價(jià)值把顧客分為高價(jià)值顧客和低價(jià)值顧客。第二步，針對(duì)不同的顧客類型安排不同的資源，制定不同的顧客資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略。第三步，跟蹤顧客資產(chǎn)的變動(dòng)，并根據(jù)顧客資產(chǎn)收益情況評(píng)估企業(yè)績(jī)效。值得注意的是，顧客資產(chǎn)管理并非適合所有的企業(yè)。一般認(rèn)為：那些買賣雙方交易較為穩(wěn)定和持續(xù)的行業(yè)，例如航空、酒店、銀行、通訊等服務(wù)行業(yè)，更適合從事顧客資產(chǎn)管理。這些類型的公司不但與顧客的交易比較穩(wěn)定，而且在提供服務(wù)的過(guò)程中也比較容易收集和跟蹤顧客信息。依靠高效的信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的幫助，近年來(lái)，一些快速消費(fèi)品公司也開(kāi)始涉足顧客資產(chǎn)管理。聯(lián)合利華將其品牌組合從1800種縮減至400種，并推出“顧客re-connect 戰(zhàn)略”，希望直接與顧客建立關(guān)系。而寶潔則連續(xù)幾年增加網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的投入，努力通過(guò)網(wǎng)絡(luò)這個(gè)互動(dòng)平臺(tái)獲得顧客信息，識(shí)別高價(jià)值顧客，并與他們建立廣泛的聯(lián)系。重視顧客資產(chǎn)的獲取，同樣也必須正視幾個(gè)問(wèn)題：將顧客分為高價(jià)值顧客和低價(jià)值顧客并對(duì)他