用藍(lán)海戰(zhàn)略改變行業(yè)結(jié)構(gòu).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除用藍(lán)海戰(zhàn)略改變行業(yè)結(jié)構(gòu)本文是藍(lán)海戰(zhàn)略一書作者金煒燦和勒妮莫博涅的新作，他們?cè)谖闹刑岢隽艘粋€(gè)突破性的理念：不要讓環(huán)境和結(jié)構(gòu)性條件左右你的戰(zhàn)略，而是讓你的戰(zhàn)略來(lái)塑造環(huán)境和結(jié)構(gòu)性條件。公司高管在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，幾乎總是先從分析自身所處的行業(yè)或環(huán)境條件入手；然后，他們會(huì)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)；再然后，根據(jù)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)分析，確立一個(gè)與眾不同的戰(zhàn)略定位，建立超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了獲得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司通常在差異化高價(jià)和低成本這兩個(gè)戰(zhàn)略之間選擇其一。這種做法背后的邏輯是：公司選擇何種戰(zhàn)略要由環(huán)境來(lái)決定。換句話說(shuō)，就是結(jié)構(gòu)塑造戰(zhàn)略，這也叫做“結(jié)構(gòu)主義”視角。 然而，縱觀商業(yè)史，我們發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的案例也比比皆是。從福特的T型車到任天堂的Wii游戲機(jī)都是如此。在過(guò)去的15年里，作者一直在探索“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論，他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)，即公司的業(yè)績(jī)未必取決于所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。個(gè)別經(jīng)營(yíng)者的思想和行動(dòng)，能夠塑造經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)的總體面貌。換言之，戰(zhàn)略可以塑造結(jié)構(gòu)。作者將此稱為“重構(gòu)主義”視角。到底是選擇“結(jié)構(gòu)主義”，還是“重構(gòu)主義”視角？這需要考慮產(chǎn)業(yè)環(huán)境的吸引力、你可以支配的能力和資源，以及你的公司在戰(zhàn)略上以競(jìng)爭(zhēng)還是創(chuàng)新為導(dǎo)向。多元化的公司對(duì)這兩種視角都應(yīng)該能夠輕松應(yīng)用。兩種方法的差別在于對(duì)戰(zhàn)略主張的匹配要求不同。結(jié)構(gòu)主義戰(zhàn)略要求所有各項(xiàng)主張要么專注于降低成本，要么專注于差異化。而重構(gòu)主義的戰(zhàn)略主張則著眼于兼顧低成本和差異化，正如迪拜、蘋果的iTunes，以及慈善組織喜劇救濟(jì)基金會(huì)的案例所說(shuō)明的那樣。不管選擇哪種視角，企業(yè)要想成功，都取決于以下三項(xiàng)戰(zhàn)略主張的發(fā)展和匹配：（1）旨在吸引買家的價(jià)值主張（value proposition）；（2）旨在使公司能夠憑借價(jià)值主張賺錢的利潤(rùn)主張（profit proposition）；（3）旨在推動(dòng)公司員工和合作伙伴執(zhí)行戰(zhàn)略的人員主張（people proposition）。企業(yè)若提不出一整套完備且彼此配合的主張，就不太可能制定出高效且具有可持續(xù)性的戰(zhàn)略。舉例來(lái)說(shuō)，就算一家公司的價(jià)值主張和利潤(rùn)主張很有力量，但人員主張不能激勵(lì)員工或其他合作伙伴，那么這家公司也許會(huì)一時(shí)成功，卻可能好景不長(zhǎng)。這是典型的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。同樣，一個(gè)公司如果只有振奮人心的人員主張，卻缺乏強(qiáng)有力的價(jià)值主張和利潤(rùn)主張，業(yè)績(jī)也難有起色。這屬于戰(zhàn)略制定失敗。在文中，作者以迪拜為例，說(shuō)明三個(gè)戰(zhàn)略主張之間相互匹配能夠加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。迪拜利用誘人的低成本和差異化價(jià)值主張吸引了外國(guó)企業(yè)，并且在為外國(guó)企業(yè)提供服務(wù)的同時(shí)找到了新的回報(bào)豐厚的賺錢方式。而由于其價(jià)值主張和人員主張吸引了許多外國(guó)人，迪拜得以創(chuàng)造出國(guó)際化的環(huán)境，成為人們向往的度假勝地和居住地。最后，利潤(rùn)主張使迪拜減少了政府開支，將商業(yè)收入對(duì)企業(yè)進(jìn)行再投資，從而進(jìn)一步吸引外國(guó)投資者，并使本國(guó)公民擁有祖輩無(wú)法想象的高品質(zhì)生活。組織今天面臨的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，愈發(fā)顯示出以戰(zhàn)略塑造結(jié)構(gòu)的重要性。然而，這并不表示結(jié)構(gòu)主義視角不再適用。這兩種戰(zhàn)略學(xué)派截然不同，單憑哪一種都應(yīng)付不了如今復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)實(shí)際情況制定合適的戰(zhàn)略，無(wú)論它是結(jié)構(gòu)主義視角的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，還是重構(gòu)主義視角的藍(lán)海戰(zhàn)略模式。0人分享此文為何要請(qǐng)教其他公司的高管弗里克韋穆倫（Freek Vermeulen）作者：2009-09-25公司高層經(jīng)理人按績(jī)效拿薪酬形式有股權(quán)、期權(quán)或者其他類型的財(cái)務(wù)激勵(lì)這種做法是否真的有效一直存在爭(zhēng)議。我們知道，這會(huì)改變他們的行為，但是能改善他們的行為嗎？以前，我曾引述過(guò)這一領(lǐng)域的某些研究成果，不過(guò)，我們的行為會(huì)因?yàn)閷⒊陝谂c績(jī)效掛鉤而改變，那才符合人性。很可能你我都概莫能外。所以，其中竅門當(dāng)然就是如何制訂恰當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)體系，并獲得恰當(dāng)?shù)钠胶猓寒?dāng)這種測(cè)評(píng)體系就位時(shí)，與績(jī)效密切相關(guān)的薪酬，可能會(huì)以預(yù)料之外的方式改變公司高管的行為。近年來(lái)，我們已經(jīng)見證了很多這樣的例證 某些很有意思的學(xué)術(shù)研究認(rèn)為，在基于績(jī)效的薪酬之中，某些因素也許確實(shí)能提升公司的業(yè)績(jī)。來(lái)自中佛羅里達(dá)大學(xué)（University of Central Florida）的邁克爾麥克唐納（Michael McDonald）教授、亞利桑那州立大學(xué)（Arizona State University）的普納姆坎納（Poonam Khanna）教授，以及密歇根大學(xué)（University of Michigan）的吉姆韋斯特法爾（Jim Westphal）教授，研究了CEO行為中非常有趣的一個(gè)方面基于績(jī)效的薪酬、CEO尋求建議的方式以及公司績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性。CEO常常就戰(zhàn)略性問(wèn)題向其他公司的高管尋求建議。然而，我們從研究成果中也知道，就像普通人一樣，他們常常傾向于從朋友以及與他們相似的人那里尋求“建議”。在這種情況下，他們尋求的并不是真正的建議，更多的是為了自我證實(shí)。他們想證明自己的行為是正確的，還有什么比尋問(wèn)自己的朋友和同類更好的途徑呢？為了研究哪些CEO會(huì)像這樣假裝尋求建議，哪些CEO會(huì)真心向可能與其見解不同的人尋求建議，麥克唐納及其同事調(diào)查了美國(guó)225家大型工業(yè)企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)的情況。他們?cè)O(shè)法獲取了這樣的信息：它們的CEO是如何從企業(yè)之外的高層經(jīng)理人那里尋求建議的，他們與這些人的熟悉程度如何。隨后，他們從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中獲得了這些信息與高層經(jīng)理人“薪酬包”（Compensation Package）基于績(jī)效的經(jīng)理人行為的相關(guān)性，并得到了非常明確的結(jié)果?！靶匠臧迸c績(jī)效相關(guān)性很小的那些CEO，很少真正從企業(yè)的外部尋求建議。他們倚重的是詢問(wèn)自己的朋友，也可能是自己的妻子、叔叔和母親，他們會(huì)問(wèn)自己的親友，他們是否同樣認(rèn)為自己的行為很出色、無(wú)與倫比以及恰如其分。我想，這種方式有助于讓他們更有信心、更自信與此形成對(duì)照的是，薪酬與績(jī)效相關(guān)性較大的CEO，則往往會(huì)更多地從其他高管并非自己的朋友，背景也與自己不同那里尋求建議。這些人可能會(huì)讓人感到有點(diǎn)害怕（他們可能會(huì)直言不諱地告訴你，你簡(jiǎn)直在胡說(shuō)八道?。?，但是，他們的建議也可能更有用。此外，麥克唐納與他的同事們還說(shuō)，這種真心尋求建議的方式，對(duì)CEO所在公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)具有顯著的幫助作用，其表現(xiàn)就是公司賬面價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)率的提高。因此，讓人恐懼的建議確實(shí)能帶來(lái)滾滾財(cái)源！根據(jù)績(jī)效支付薪酬的方式成效顯著，它能刺激公司高管壓制自己的自然傾向避免向那些可能與自己見解不同的人尋求建議。從對(duì)你贊賞有加的人那里尋求建議自然更安全，也更讓人愉快，但是，讓自己真正經(jīng)受考驗(yàn)，成效則顯著得多，效益也大得多。如果你獎(jiǎng)賞他們的這種行為而且也只有當(dāng)你獎(jiǎng)賞他們的這種行為時(shí)那么， CEO就會(huì)像普通人一樣，勇敢地接受這種考驗(yàn)。董事長(zhǎng)要不要懂事？袁岳零點(diǎn)研究咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)翻開很多公司的公司章程，看到對(duì)董事會(huì)職權(quán)的都大同小異，大致都是說(shuō)董事會(huì)決定公司發(fā)展的戰(zhàn)略、大政方針與基本制度，決定公司的投資事務(wù)，選擇公司的核心管理層，決定公司的分配方案等。從理論上來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司的董事會(huì)只在決定這些事務(wù)的時(shí)候發(fā)揮作用，而董事長(zhǎng)的角色自然就不會(huì)是進(jìn)行常規(guī)管理。但是在商業(yè)實(shí)踐中，不同公司的董事長(zhǎng)的角色設(shè)計(jì)與表現(xiàn)可以說(shuō)是五花八門，它往往既是一個(gè)公司的創(chuàng)始人與大股東對(duì)于權(quán)力審度后的分配選擇，也是一個(gè)公司的核心股東（有時(shí)是董事長(zhǎng)與總裁）之間博弈的結(jié)果。在這個(gè)案例中，金盞公司的汪碩倫和吳宇新兩位股東的權(quán)力幾乎是平分的，而真正最終拍板的是以票決制的董事會(huì)。這是一個(gè)民主的公司決策模式，但可能是我所知道的董事會(huì)模式中最糟糕的一種。在歷史上，有過(guò)非常民主的董事會(huì)機(jī)制設(shè)計(jì)，比如清末狀元張謇先生就在董事會(huì)中強(qiáng)調(diào)了小股東代表優(yōu)先發(fā)言，董事長(zhǎng)最后發(fā)言的機(jī)制，但是實(shí)際上董事會(huì)提供的是個(gè)民主表達(dá)的方式，而董事長(zhǎng)仍然有重大的決策權(quán)。而案例中的董事長(zhǎng)汪碩倫所擁有的主要是名義最高權(quán)力，因?yàn)楦倍麻L(zhǎng)兼CEO吳宇新也擁有等同的股份，而且多了一份“專屬資產(chǎn)”公司運(yùn)行管理，實(shí)際上真正的強(qiáng)者恰恰是這位吳宇新。如果汪碩倫只滿足于做一個(gè)享受尊榮的企業(yè)所有人，享受最高代表的位置，那么他大可以接受董事會(huì)對(duì)CEO所做的經(jīng)營(yíng)決策的意見，這樣他和CEO也不會(huì)產(chǎn)生激烈沖突。如果他醉心于自己親自操盤，那么他也可以提出構(gòu)想，作為董事會(huì)的一個(gè)議題。如果通不過(guò)，他可以考慮將其作為另外一個(gè)專門的投資項(xiàng)目，而不是去與CEO直接沖突。汪碩倫要是一意孤行，非要用現(xiàn)有的企業(yè)實(shí)體去操作自己的構(gòu)想，那么結(jié)果很可能只有一個(gè)：與CEO決裂，與企業(yè)分裂。我把所有的董事長(zhǎng)分成四類：超越型的董事長(zhǎng)他更像一個(gè)投資商，要求的是CEO及團(tuán)隊(duì)完成承諾的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，他也會(huì)盤算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，掂量自己的控制力，但他已經(jīng)超脫了操盤的需要，不會(huì)介入具體運(yùn)作。即使公司運(yùn)作不是非常符合他的個(gè)人偏好，但是只要不危及重大股東利益，他就會(huì)保持沉默。指導(dǎo)型的董事長(zhǎng)他只在開董事會(huì)的時(shí)候是領(lǐng)導(dǎo)，其他時(shí)候更像一個(gè)管理導(dǎo)師。他不直接介入日常運(yùn)行，但是經(jīng)常會(huì)從自己的認(rèn)識(shí)角度與高度出發(fā)，提出意見。除了在做董事會(huì)決策的時(shí)候，在其他時(shí)候他提意見只是供最高經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)參考，而對(duì)于一般管理團(tuán)隊(duì)與員工來(lái)說(shuō)，他更像是精神領(lǐng)袖與文化符號(hào)。分工型的董事長(zhǎng)在董事長(zhǎng)與CEO之間或者更多的高層管理之間按照各自的長(zhǎng)處分工，在分工范圍內(nèi)，各自尊重預(yù)先設(shè)定的職權(quán)，但董事長(zhǎng)保留或者不保留多于CEO與其他管理者的指導(dǎo)權(quán)。全權(quán)型的董事長(zhǎng)超級(jí)CEO，在他面前，CEO與其他高層管理者只是一個(gè)臨時(shí)分工設(shè)置，所有人的工作職責(zé)受限于董事長(zhǎng)的意見，高層管理者缺乏應(yīng)有的權(quán)威，董事長(zhǎng)也挺累。我曾經(jīng)是一個(gè)全能型的董事長(zhǎng)，后來(lái)過(guò)度到分工型的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型為指導(dǎo)型的，實(shí)際上我也已經(jīng)開始在一些投資實(shí)驗(yàn)的公司中做超越型的董事長(zhǎng)。在公司成長(zhǎng)的不同階段與有不同領(lǐng)導(dǎo)型人力資源特點(diǎn)的企業(yè)中，這些類型的董事長(zhǎng)類型各有其作用。而這四種之外最不穩(wěn)定的一種，就是董事長(zhǎng)與其他核心的執(zhí)行董事或者CEO意見對(duì)立或者發(fā)生明顯爭(zhēng)執(zhí)，如果這種爭(zhēng)執(zhí)沒(méi)有合適的解決機(jī)制，或者解決機(jī)制不具備消除矛盾的能力與權(quán)威，那么公司將很快出現(xiàn)治理危機(jī)與運(yùn)行危機(jī)，案例中的金盞公司恰恰就處在這樣的危機(jī)前夜。這個(gè)公司的關(guān)鍵問(wèn)題在于其董事長(zhǎng)與CEO關(guān)系上缺乏合適結(jié)構(gòu)與職權(quán)定義，或者已有的職權(quán)界定缺少約束力。汪碩倫與吳宇新均屬?gòu)?qiáng)勢(shì)人物，又設(shè)計(jì)了某種分工型的平權(quán)結(jié)構(gòu)，名義上處在更高位置的董事長(zhǎng)實(shí)際上不能搞定擁有更強(qiáng)的管理資產(chǎn)的CEO。在投資選擇問(wèn)題上，兩人又都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的主觀偏好，而公司又沒(méi)有基于市場(chǎng)價(jià)值判斷的投資選擇模式，那就只好演變成了兩人的權(quán)力對(duì)決了。在汪碩倫和吳宇新面前，擺著三條路：一，分裂分帳而做各自的公司，實(shí)現(xiàn)各自的個(gè)人商業(yè)理想。二，一個(gè)柔性董事長(zhǎng)容納下一個(gè)強(qiáng)勢(shì)CEO，用界定明確的問(wèn)責(zé)制方式來(lái)保留頭號(hào)股東代表的地位，如果對(duì)CEO還不放心，可以說(shuō)服設(shè)立董事會(huì)議決的投資選擇與監(jiān)督程序。三，董事長(zhǎng)另外建立一個(gè)獨(dú)立的公司，做自己的投資項(xiàng)目，不與現(xiàn)有CEO發(fā)生太大的沖突，不過(guò)在設(shè)計(jì)新項(xiàng)目的管理結(jié)構(gòu)時(shí)，要吸取教訓(xùn)，避免平行分權(quán)模式。就一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人而言，寧可公司死在專制的主觀選擇中，也不能死在“一山容不下的二虎相爭(zhēng)”中。（案例點(diǎn)評(píng)的原文參見案例正文三個(gè)問(wèn)題明確期望值約翰巴爾多尼（John Baldoni）一個(gè)喜劇人物可以轉(zhuǎn)變對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者-跟隨者動(dòng)態(tài)關(guān)系的認(rèn)識(shí)。最近，喬恩斯圖爾特（Jon Stewart）問(wèn)白宮的高級(jí)經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)奧斯坦古爾斯比（Austan Goolsbee）：“總統(tǒng)會(huì)不會(huì)彈劾我們？”畢竟，斯圖爾特沉思道，總統(tǒng)的醫(yī)療改革不受歡迎是由于人們沒(méi)有跟隨，而非總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力不行，對(duì)嗎？作為喜劇中心頻道“每日秀”的主持人，斯圖爾特雖然有些搞笑，但他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者-跟隨者關(guān)系的評(píng)論還是有道理的；雙方都要扮演好角色。領(lǐng)導(dǎo)者們必須努力向員工解釋他們的舉措，并且創(chuàng)造條件讓人們?cè)趫?zhí)行中取得成功。但同樣，跟隨者也必須認(rèn)真履行自己的職責(zé)，那是組織支付他們薪酬的原因。盡管大多數(shù)員工工作時(shí)確實(shí)盡心盡力，但我們也看到一些混日子的員工。 混日子的行為是永遠(yuǎn)不能接受的，在困難時(shí)期更是如此。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須運(yùn)用管理技巧讓員工敬業(yè)，并制定明確的期望值。管理者可以問(wèn)下面三個(gè)問(wèn)題，從而確保員工自始自終履行職責(zé)。1員工是否知道公司對(duì)他們的期望？太多的時(shí)候，我們以為員工了解他們的工作。人們也許知道細(xì)節(jié)，通常卻不知道自己該如何做才能有助于整個(gè)組織。比如說(shuō)，一位從事財(cái)會(huì)的員工，應(yīng)該知道她的工作對(duì)公司的重要性。她與同事的專心程度影響著公司的贏利能力。公司需要告訴并提醒員工，他們工作的重要性。2員工是否知道他們對(duì)你可以有哪些期望？讓員工知道，你作為他們的管理者，是他們可以倚賴的人，這一點(diǎn)很重要。如何定義“可以依賴”因人而異。對(duì)新雇員而言，你可能更像老師，而非老板。對(duì)老員工而言，你的角色就是教練。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，你既是資源供應(yīng)商，又是他們的支持者。3員工是否知道相互之間可以有哪些期望？盡管管理者需要讓某些員工按照要求工作，但員工必須盡力在相互之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。無(wú)論是自我管理型團(tuán)隊(duì)確定自己的任務(wù)，還是管理者分派任務(wù)，最重要的是，員工知道誰(shuí)做什么，這樣才能及時(shí)且負(fù)責(zé)地完成工作。要求員工有責(zé)任感不能成為不近人情管理的借口。如果管理者期望員工負(fù)起責(zé)任，那么他們自己必須樹立正確的榜樣。領(lǐng)導(dǎo)者需要處理棘手的問(wèn)題，自愿承擔(dān)艱巨的任務(wù)，并且為了組織成功比別人多付出一點(diǎn)努力。翻譯：葛曉紅為何要請(qǐng)教其他公司的高管弗里克韋穆倫（Freek Vermeulen）公司高層經(jīng)理人按績(jī)效拿薪酬形式有股權(quán)、期權(quán)或者其他類型的財(cái)務(wù)激勵(lì)這種做法是否真的有效一直存在爭(zhēng)議。我們知道，這會(huì)改變他們的行為，但是能改善他們的行為嗎？以前，我曾引述過(guò)這一領(lǐng)域的某些研究成果，不過(guò)，我們的行為會(huì)因?yàn)閷⒊陝谂c績(jī)效掛鉤而改變，那才符合人性。很可能你我都概莫能外。所以，其中竅門當(dāng)然就是如何制訂恰當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)體系，并獲得恰當(dāng)?shù)钠胶猓寒?dāng)這種測(cè)評(píng)體系就位時(shí)，與績(jī)效密切相關(guān)的薪酬，可能會(huì)以預(yù)料之外的方式改變公司高管的行為。近年來(lái)，我們已經(jīng)見證了很多這樣的例證 某些很有意思的學(xué)術(shù)研究認(rèn)為，在基于績(jī)效的薪酬之中，某些因素也許確實(shí)能提升公司的業(yè)績(jī)。來(lái)自中佛羅里達(dá)大學(xué)（University of Central Florida）的邁克爾麥克唐納（Michael McDonald）教授、亞利桑那州立大學(xué)（Arizona State University）的普納姆坎納（Poonam Khanna）教授，以及密歇根大學(xué)（University of Michigan）的吉姆韋斯特法爾（Jim Westphal）教授，研究了CEO行為中非常有趣的一個(gè)方面基于績(jī)效的薪酬、CEO尋求建議的方式以及公司績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性。CEO常常就戰(zhàn)略性問(wèn)題向其他公司的高管尋求建議。然而，我們從研究成果中也知道，就像普通人一樣，他們常常傾向于從朋友以及與他們相似的人那里尋求“建議”。在這種情況下，他們尋求的并不是真正的建議，更多的是為了自我證實(shí)。他們想證明自己的行為是正確的，還有什么比尋問(wèn)自己的朋友和同類更好的途徑呢？為了研究哪些CEO會(huì)像這樣假裝尋求建議，哪些CEO會(huì)真心向可能與其見解不同的人尋求建議，麥克唐納及其同事調(diào)查了美國(guó)225家大型工業(yè)企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)的情況。他們?cè)O(shè)法獲取了這樣的信息：它們的CEO是如何從企業(yè)之外的高層經(jīng)理人那里尋求建議的，他們與這些人的熟悉程度如何。隨后，他們從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中獲得了這些信息與高層經(jīng)理人“薪酬包”（Compensation Package）基于績(jī)效的經(jīng)理人行為的相關(guān)性，并得到了非常明確的結(jié)果?！靶匠臧迸c績(jī)效相關(guān)性很小的那些CEO，很少真正從企業(yè)的外部尋求建議。他們倚重的是詢問(wèn)自己的朋友，也可能是自己的妻子、叔叔和母親，他們會(huì)問(wèn)自己的親友，他們是否同樣認(rèn)為自己的行為很出色、無(wú)與倫比以及恰如其分。我想，這種方式有助于讓他們更有信心、更自信與此形成對(duì)照的是，薪酬與績(jī)效相關(guān)性較大的CEO，則往往會(huì)更多地從其他高管并非自己的朋友，背景也與自己不同那里尋求建議。這些人可能會(huì)讓人感到有點(diǎn)害怕（他們可能會(huì)直言不諱地告訴你，你簡(jiǎn)直在胡說(shuō)八道?。?，但是，他們的建議也可能更有用。此外，麥克唐納與他的同事們還說(shuō)，這種真心尋求建議的方式，對(duì)CEO所在公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)具有顯著的幫助作用，其表現(xiàn)就是公司賬面價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)率的提高。因此，讓人恐懼的建議確實(shí)能帶來(lái)滾滾財(cái)源！根據(jù)績(jī)效支付薪酬的方式成效顯著，它能刺激公司高管壓制自己的自然傾向避免向那些可能與自己見解不同的人尋求建議。從對(duì)你贊賞有加的人那里尋求建議自然更安全，也更讓人愉快，但是，讓自己真正經(jīng)受考驗(yàn)，成效則顯著得多，效益也大得多。如果你獎(jiǎng)賞他們的這種行為而且也只有當(dāng)你獎(jiǎng)賞他們的這種行為時(shí)那么， CEO就會(huì)像普通人一樣，勇敢地接受這種考驗(yàn)。翻譯：魯剛偉如何重塑商業(yè)模式馬克 約翰遜（Mark W. Johnson）克萊頓 克里斯滕森（Clayton M. Christensen）孔翰寧（Henning Kagermann）作者：2008-12-032人分享此文 很多人都知道蘋果公司近幾年在iPod上的巨大成功，但他們卻不知道，蘋果并非第一家把數(shù)字音樂(lè)播放器推向市場(chǎng)的公司。早在1998年和2000年就有兩家公司分別推出了性能優(yōu)良可隨身攜帶的MP3，但它們都沒(méi)有成功。為什么iPod能后來(lái)居上？作者在本文的開篇指出了其中的原因：蘋果公司不僅僅采用了新技術(shù)，而且把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式結(jié)合了起來(lái)。蘋果公司真正的創(chuàng)新是讓數(shù)字音樂(lè)下載變得簡(jiǎn)單便捷，它集硬件、軟件和服務(wù)于一體，為客戶提供了前所未有的便利。商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個(gè)行業(yè)格局，讓價(jià)值數(shù)十億美元的市場(chǎng)重新洗牌，然而，在老牌企業(yè)中，像蘋果公司一樣進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的卻是鳳毛麟角。作者認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強(qiáng)大商業(yè)模式相結(jié)合。在本文中，作者從商業(yè)模式的定義出發(fā)，講述了打造一個(gè)新商業(yè)模式的關(guān)鍵內(nèi)容。 商業(yè)模式的定義 商業(yè)模式由四個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價(jià)值主張，