績效考核指標庫（經(jīng)典資料）.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除KPI 指標體系KPI（Key Performance Index）指標體系，主要是對各部門（流程）工作績效的量化指標體系。其內(nèi)容包括：市場開發(fā)（MD）、用戶滿意和品質保證（CSQA）、研究開發(fā)（RD）、采購與供應（PS）、制造與品質控制（MQC）、人力資源（HR）。市場開發(fā)（MD） 銷售目標達成率指標名稱銷售目標達成率指標定義指年度銷售目標經(jīng)分解后形成月度銷售目標實際達成的比率。設立目的考核營銷部門在銷售方面目標與實際情況的對比。銷售目標可以用KVA 或金額作單位，該指標是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個重要指標。計算公式銷售目標達成率實際銷售發(fā)貨額(KVA)目標銷售額(KVA)100% 相關說明銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計。該指標可作每日管理工具由營銷每日自行累計。每月、每年指標可作管理及考核指標。各類產(chǎn)品可分別進行統(tǒng)計。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源財務報表：由財務部門提供數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖銷售增長率指標名稱銷售增長率指標定義產(chǎn)品的銷售額(KVA)比去年同期增長的百分比。設立目的反映當期產(chǎn)品銷售與去年同期銷售相比的增長情況。計算公式銷售增長率(本月實際銷售額(KVA)去年同期銷售額(KVA)去年同期銷售額(KVA)100% 相關說明可按產(chǎn)品種類統(tǒng)計。銷售額要以實際出貨的為基準。在管理運用上，可按營業(yè)區(qū)作統(tǒng)計分析。數(shù)據(jù)收集市場部、財務部數(shù)據(jù)來源市場部的銷售統(tǒng)計和財務報表數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖市場拓展投入產(chǎn)出比 指標名稱市場拓展投入產(chǎn)出比指標定義某一時期市場拓展銷售費用支出占該月度銷售額的比率。設立目的考核市場開發(fā)和推廣中市場部門的工作業(yè)績。同時了解市場部門的市場開發(fā)投入產(chǎn)出比率。簡單地說，就是每花一元錢，作多少生意。計算公式市場拓展投入產(chǎn)出比=市場拓展銷售費用銷售額100% 相關說明費用總計包括房租金、工資、差旅、交通費、廣促費用、折扣等銷售額應以合同金額為準。在管理運用上，可按營業(yè)區(qū)作統(tǒng)計分析。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源市場部的銷售統(tǒng)計和財務資料數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖貨款回收計劃完成率 指標名稱貨款回收計劃完成率指標定義指在一定時期內(nèi)貨款回收金額與計劃回收金額之比設立目的考核市場部貨款回收的管理和業(yè)績。計算公式貨款回收計劃完成率貨款回款金額計劃回款金額100% 相關說明按財務規(guī)定的付款進度進行統(tǒng)計。該指標可作每日管理工具由市場部每日自行累計，月度以財務報表為準。數(shù)據(jù)收集市場部、財務部數(shù)據(jù)來源市場部的貨款統(tǒng)計和財務資料數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖合同執(zhí)行比率 指標名稱合同執(zhí)行比率指標定義以月度或年度到期合同的執(zhí)行情況。設立目的該指標針對市場部或業(yè)務員對合同的預審及追蹤力。計算公式合同執(zhí)行比率=當期合同執(zhí)行金額(KVA)當期合同應執(zhí)行金額(KVA)100% 相關說明預先獲得客戶書面展延的合同以展延的日期為統(tǒng)計基準。展延通知必需在交期前多少天通知，由公司決定。數(shù)據(jù)收集市場部、財務部數(shù)據(jù)來源市場部的貨款統(tǒng)計和財務資料數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖成品庫存周轉率 指標名稱成品庫存周轉率指標定義一定時期內(nèi)，成品實際庫存的平均周轉次數(shù)設立目的反映市場部成品庫存周轉情況，即反映商品變現(xiàn)速度計算公式成品庫存周轉率本期出貨金額(期出庫存額+期末庫存額2)100% 相關說明成品計算用元或KVA。出貨金額以合同金額或標準價格計算。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源市場部的銷售統(tǒng)計、成品倉庫的庫存報表、財務部的財務報表數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式市場占有率 指標名稱市場占有率指標定義某一時期內(nèi)產(chǎn)品在一定地理區(qū)域（根據(jù)市場分割）的占有比率，是針對競爭對手而言的。設立目的通過了解每年在各地區(qū)產(chǎn)品市場中所擁有的份額情況，來反映市場開發(fā)中各類產(chǎn)品在市場情況，同時也間接了解競爭對手市場占有情況。計算公式市場占有率年度產(chǎn)品銷售量(額)國內(nèi)年度同類產(chǎn)品銷售量(額)100% 相關說明產(chǎn)品種類為按KVA（或元）,統(tǒng)計數(shù)據(jù)收集周期每年一次根據(jù)年度銷售，確定與上一年同期對比。如果沒有上一年同期的資料，可以確定與本期計劃相比。資料正確性的確認有一定困難度，建議只作管理參考用。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源市場調(diào)查、政府公報數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每年或半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖市場競爭比率 指標名稱市場競爭比率指標定義某一時期內(nèi)，主要產(chǎn)品在市場領域與主要競爭對手進行市場銷售對比的情況。設立目的該指標針對市場主要競爭對手，也可以衡量市場部的相對銷售能力。計算公式市場競爭比率=事業(yè)部實際銷售額主要競爭對手銷售額100% 相關說明主要競爭對手可以規(guī)定為國內(nèi)最強的23 個對手資料正確性的確認有一定困難度，建議只作管理參考用。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源各地競標統(tǒng)計數(shù)據(jù)核對市場部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖品牌認識度 指標名稱品牌認識度指標定義表示透過了CI 廣宣，消費者對企業(yè)品牌的認識程度設立目的考核市場部在品牌宣傳的成效計算公式品牌認識度受訪的認知人數(shù)受訪總人數(shù)100% 相關說明每季度或半年或一年進行一次消費者調(diào)查。消費者調(diào)查可委托專業(yè)調(diào)查機構或由市場部執(zhí)行。數(shù)據(jù)收集市場部或調(diào)查機構數(shù)據(jù)來源調(diào)查表數(shù)據(jù)核對市場部統(tǒng)計周期每季度、半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖客戶服務與管理 用戶滿意綜合指數(shù) 指標名稱用戶滿意綜合指數(shù)指標定義用戶對技術、產(chǎn)品質量、交貨期、售后服務等方面的綜合滿意程度。設立目的從用戶角度反映公司的服務水平。計算公式根據(jù)調(diào)查結果進行統(tǒng)計分析。相關說明由企業(yè)管理部設計問卷題目和統(tǒng)計方式，評分標準，采用問卷方式對一定時期內(nèi)公司的客戶進行問卷調(diào)查。也可委托第三方進行問卷和統(tǒng)計分析。問卷內(nèi)容應包括銷售時、售后、安裝、維修、品質等意見。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源問卷調(diào)查數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖投訴處理率 指標名稱投訴處理率指標定義在一定時間公司對客戶投訴實際處理完畢的投訴數(shù)量占總投訴次數(shù)的百分數(shù)。設立目的反映處理用戶投訴的工作態(tài)度和工作效率計算公式月投訴處理率=每月實際處理的投訴數(shù)量投訴總量100% 相關說明投訴數(shù)量指在一定時間內(nèi)接到的顧客投訴的總和。可考慮設立專門接受客戶投訴的單位和渠道。投訴處理應建立書面資料。該指標可作每日管理工具。數(shù)據(jù)收集客戶投訴管理部門數(shù)據(jù)來源用戶服務投訴受理部門數(shù)據(jù)核對客戶投訴管理部門統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖客戶檔案完整率 指標名稱客戶檔案完整率指標定義表示各營業(yè)區(qū)域對客情資料的管理狀況。設立目的反映各地營業(yè)區(qū)域的營銷管理能力和表現(xiàn)計算公式客戶檔案完整率合格檔案數(shù)客戶總數(shù)100% 相關說明正確地按照企業(yè)要求標準執(zhí)行的視為完整。由各區(qū)域總經(jīng)理負管理責任；市場部定期進行業(yè)務考察。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源業(yè)務考察數(shù)據(jù)核對市場部統(tǒng)計周期每季、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖研究開發(fā)（R&D） 申請立項通過率 指標名稱申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項通過的比率設立目的考察科研中心產(chǎn)品立項質量情況計算公式申請立項通過率產(chǎn)品立項通過數(shù)立項總數(shù)100% 相關說明該指標可以研發(fā)小組或個人進行統(tǒng)計。研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項計劃。數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖項目及時完成率（月度計劃完成率） 指標名稱項目及時完成率指標定義某一時期研發(fā)部門立項產(chǎn)品實際完成量與計劃完成量的比率設立目的考核研發(fā)部門的項目及時完成情況計算公式項目及時完成率實際完成量計劃完成量100% 相關說明計劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動計劃計算。當期未完成項目，遞延下期計算。數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖指標名稱設計及時完成率指標定義某一時期技術部設計實際完成量與計劃完成量的比率設立目的考核技術部門的項目及時完成情況計算公式設計及時完成率實際按期完成量計劃完成量100% 相關說明計劃完成量根據(jù)技術部門月滾動計劃計算。當期未完成項目，遞延下期計算。及時完成率也可以個案及時完成得10 分，每延遲一天扣一分，再以算式：設計及時完成率得分合計(n10)100%；n 為當期應完成案件數(shù)。數(shù)據(jù)收集技術部門數(shù)據(jù)來源技術部門數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖產(chǎn)品開發(fā)收益率 指標名稱產(chǎn)品開發(fā)收益率指標定義某一時期開發(fā)產(chǎn)品的回款金額與同期研發(fā)部開發(fā)投入的比率設立目的考察產(chǎn)品的開發(fā)效益，是否具有開發(fā)價值計算公式產(chǎn)品開發(fā)收益率=開發(fā)產(chǎn)品的當年回款額該產(chǎn)品投入100% 相關說明按產(chǎn)品別進行統(tǒng)計。開發(fā)投入費用包括科研投入、人員出差、設備維修等。開發(fā)收益以產(chǎn)品投入市場一年的營業(yè)利潤合計。因設計失誤所造成的退貨損失要從利潤中扣減。數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務報表數(shù)據(jù)核對研發(fā)部門統(tǒng)計周期每半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖技術設計（TechnicalDesign） 人均產(chǎn)量 指標名稱人均產(chǎn)量指標定義某一時期，技術部門的產(chǎn)出換算成人均的KVA 產(chǎn)量設立目的反映技術部的人均價值貢獻的變化計算公式人均產(chǎn)量交付量產(chǎn)圖紙數(shù)量KVA月平均人數(shù)相關說明該指標可以產(chǎn)品別統(tǒng)計。數(shù)據(jù)收集技術部數(shù)據(jù)來源生產(chǎn)調(diào)度的圖紙接收量和人力資源部的人數(shù)資料數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)調(diào)度、人力資源部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖設計及時完成率 設計損失率指標名稱設計損失率指標定義統(tǒng)計在產(chǎn)品設計所產(chǎn)生的成本損失設立目的經(jīng)由本數(shù)據(jù)提供設計部在設計品質上的挖潛計算公式設計損失率=設計損失金額合同成本金額100% 相關說明可按產(chǎn)品別進行統(tǒng)計。可按設計者進行統(tǒng)計。若作為考核指標可按設計難度給予權數(shù)。設計損失包括原料、人工、制造費用的再投入成本。要做好成本歸屬要先做好領料管理數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務報表數(shù)據(jù)核對技術部門統(tǒng)計周期每半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖錯誤再發(fā)生數(shù)指標名稱錯誤再發(fā)生數(shù)指標定義顯示某一位設計者同樣的錯誤再發(fā)生的次數(shù)設立目的考核并提醒設計者不要發(fā)生同樣的錯誤以減少損失計算公式錯誤再發(fā)生數(shù)錯誤再發(fā)生數(shù)相關說明此指標可作為技術部內(nèi)部管理指標。數(shù)據(jù)收集技術部門數(shù)據(jù)來源技術部門數(shù)據(jù)核對技術部門統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖技術服務度 指標名稱技術服務度指標定義顯示技術部在產(chǎn)、銷上的技術支援服務的滿意度設立目的提倡技術是為服務而產(chǎn)生價值的精神計算公式調(diào)研滿意度相關說明可以技術部為被調(diào)研對象；也可以個人為對象。以技術部的服務部門為調(diào)研樣本。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源調(diào)研資料數(shù)據(jù)核對技術部統(tǒng)計周期每半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖采購與供應（P&S） 采購價格指數(shù) 指標名稱采購價格指數(shù)指標定義指采購部門對供應商開發(fā)以及市場價格、價格談判的管理能力設立目的通過該指標表現(xiàn)采購部門對供應商開發(fā)、輔導以及市場價格的掌握、優(yōu)勢談判等所創(chuàng)造的價值計算公式采購價格指數(shù)(單價變動額當期用量)當期原料標準成本總額相關說明該指標的使用要先建立年度管理單價。單價變動額(當期平均單價管理單價)。當期原料標準成本總額(管理單價當期用量)。數(shù)據(jù)收集供應部采購數(shù)據(jù)來源MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖采購達成率 指標名稱采購達成率指標定義表現(xiàn)對外原材物料采購的管理效益設立目的反映采購部門對供應商的選擇與管理的情況計算公式采購達成率交貨完成的采購筆數(shù)到交期的請購筆數(shù)100% 相關說明請采購筆數(shù)以交期計算。該資料可用微機計算列印。數(shù)據(jù)收集采購部數(shù)據(jù)來源MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對MRP部門統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖供應商交貨一次合格率 指標名稱供應商交貨一次合格率指標定義指供應商交貨到廠經(jīng)品管檢驗一次合格的比例設立目的1-通過該指標表現(xiàn)采購部門對供應商開發(fā)、輔導的管理。2-追求廠商供應成本的最小化。計算公式供應商交貨一次合格率1(退貨批數(shù)特采批數(shù))交貨批數(shù)100% 相關說明同一批貨交貨二次即計為二批。于交貨處建立品質看板有助于廠商競爭與改善品質。該指標為供應商管理與輔導的重要指標，建議作為管理要項而不作為考核指標。數(shù)據(jù)收集質檢科數(shù)據(jù)來源驗貨單數(shù)據(jù)核對采購部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖原料庫存周轉率 指標名稱原料庫存周轉率指標定義一定時期內(nèi)，原料實際庫存的平均周轉次數(shù)設立目的1-反映從調(diào)度采購倉管的計劃及管理能力。2-即反映原料資金變現(xiàn)速度計算公式原料庫存周轉率=生產(chǎn)領料總金額(期出庫存額+期末庫存額)2)100% 相關說明原料單價建議使用管理單價。淡旺季產(chǎn)品應與去年同期作管理比較。該指標可分類為：成品、原料、備品備件、勞保文具。數(shù)據(jù)收集倉管科數(shù)據(jù)來源MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖制造與品質控制（M&QC） 工資毛利潤貢獻率 指標名稱工資毛利潤貢獻率指標定義公司某一定時期的稅前利潤額與核發(fā)工資的比較設立目的通過工資利潤比的表現(xiàn)，掌握生產(chǎn)工廠所創(chuàng)造價值的變化，也就是說調(diào)薪是否有相對地提高生產(chǎn)能力。此說明產(chǎn)品成本的升降。計算公式工資毛利潤貢獻率(毛利潤核發(fā)工資)100% 相關說明 毛利潤生產(chǎn)產(chǎn)值生產(chǎn)成本（生產(chǎn)成本包括原料成本、直接工資、制造費用）核發(fā)工資要包含臨時工、契約工的工資。工資合計包含從車間主任以下人員數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務報表數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖產(chǎn)品一次合格率 指標名稱產(chǎn)品一次合格率指標定義指產(chǎn)品從生產(chǎn)的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格數(shù)量占總產(chǎn)量的比率設立目的反映生產(chǎn)部門的生產(chǎn)水平和質量保證水平、加工水平計算公式一次合格率=1(月不良產(chǎn)次量月產(chǎn)量)100% 相關說明一批產(chǎn)品有二項不良點即計算二次不良。同一產(chǎn)品先后二次送檢不良即計算二次不良。該指標為生產(chǎn)部門日常管理的重要指標。數(shù)據(jù)收集質檢科數(shù)據(jù)來源品管檢驗記錄數(shù)據(jù)核對各車間統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖在制品周轉率 指標名稱在制品周轉率指標定義一定時期內(nèi)，生產(chǎn)部門實際庫存的平均周轉次數(shù)設立目的反映生產(chǎn)車間內(nèi)庫存周轉情況，即反映車間資金積壓速度計算公式在制品周轉率入庫成品原料總成本(在制品期初庫存額在制品期末庫存額)2)100% 相關說明原料單價建議使用管理單價。淡旺季產(chǎn)品應與去年同期作管理比較。數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務報表數(shù)據(jù)核對各車間統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖生產(chǎn)效率 指標名稱生產(chǎn)效率指標定義是指生產(chǎn)部門的投入工時的有效利用率設立目的反映生產(chǎn)管理對人員、設備和制程的管理效率計算公式生產(chǎn)效率產(chǎn)成品核定工時產(chǎn)成品投入工時100% 相關說明核定工時即各個投產(chǎn)合同所額定的生產(chǎn)工時合計投入工時要扣除因停電、缺料等外部因素所造成的停產(chǎn)工時。要做到這項統(tǒng)計必須每日由車間提報工時記錄。該指標為生產(chǎn)日常管理的重要指標。數(shù)據(jù)收集各車間數(shù)據(jù)來源入庫單、考勤資料數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖原料收率 指標名稱原料收率指標定義是指生產(chǎn)部門的投入原料的有效利用率設立目的反映生產(chǎn)管理對人員、設備和制程的管理在原料上產(chǎn)生的效益計算公式原料收率產(chǎn)成品標準用料合計產(chǎn)成品領用原料合計100% 相關說明要做到這項統(tǒng)計必須領料按合同歸屬領料。該指標為生產(chǎn)日常管理的重要指標。數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源入庫單、領料單、MRP 數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖設備時間利用率 指標名稱設備時間利用率指標定義是指設備在時間上的有效利用率設立目的反映生產(chǎn)部門對設備的維修、保養(yǎng)與使用的管理效益計算公式設備利用率1(停機總工時設備可用總工時100%) 相關說明設備可用總工時24 小時。停機工時是指停電、未排產(chǎn)、缺料停產(chǎn)、缺料待修、故障等因素停機。缺料待修指因缺少備件停機超過30 分鐘以上的停機，30 分鐘計為故障，超出時間計為缺料停機。要做到這項統(tǒng)計必須做好設備運行的停機記錄。該指標為生產(chǎn)日常管理的重要指標。數(shù)據(jù)收集生產(chǎn)調(diào)度數(shù)據(jù)來源設備停機記錄數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)部長統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖設備有效生產(chǎn)率 指標名稱設備有效生產(chǎn)率指標定義是指生產(chǎn)部門對設備的有效利用率設立目的反映生產(chǎn)部門對設備的維修、保養(yǎng)與使用管理效益計算公式設備利用率(設備開機總工時外部停機總工時)設備開機總工時100% 相關說明設備開機總工時即每日上班工時（包括加班工時）。 外部停機總工時是指停電、未排產(chǎn)、缺料停產(chǎn)、缺料待修等因素的停機總工時。缺料待修指因缺少備件停機超過30 分鐘以上的停機，30 分鐘計為故障，超出時間計為缺料停機。要做到這項統(tǒng)計必須做好設備運行的停機記錄。該指標為生產(chǎn)日常管理的重要指標。數(shù)據(jù)收集生產(chǎn)調(diào)度數(shù)據(jù)來源設備停機記錄數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)部長統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖合同準時完成率 指標名稱合同準時完成率指標定義是指生產(chǎn)部門對合同交期的管理能力設立目的反映生產(chǎn)部門從原料供應生產(chǎn)調(diào)度制程管理的綜合效益計算公式合同準時完成率1(當月延遲合同數(shù)量當月應交貨合同數(shù)量)100% 相關說明上月延遲到本月的合同并入本月計算。合同延遲一天交貨即視為延遲合同。該指標為生產(chǎn)日常管理的重要指標。數(shù)據(jù)收集市場部數(shù)據(jù)來源合同&出貨單數(shù)據(jù)核對生產(chǎn)部統(tǒng)計周期每日、每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖人力資源（HR） 員工自然流動率 指標名稱員工自然流動率指標定義一定時期內(nèi)公司員工流動的比率設立目的借該指標考察部門的穩(wěn)定性和人員代謝計算公式員工自然流動率離職人數(shù)在編的平均人數(shù)100% 相關說明員工應有一定的新陳代謝。流動率一般在5%或以下較好。員工在試用期滿前離職不列入統(tǒng)計。該指標為人力資源的管理參考指標，建議作為政策參考用。數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源離職單數(shù)據(jù)核對人力資源部統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖人員需求達成率 指標名稱人員需求達成率指標定義一定時期內(nèi)各部門于編制內(nèi)提出人員增補需求的完成狀況設立目的顯示人力資源部門對各單位服務的績效計算公式人員需求達成率報到人數(shù)需求人數(shù)100% 相關說明報到員工要滿足用人單位的人才需求規(guī)格。人員是否錄用應由需求單位面試決定。數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源人員需求申請單數(shù)據(jù)核對各部門統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖培訓計劃達成率 指標名稱培訓計劃達成率指標定義指在一定時期內(nèi)培訓計劃的執(zhí)行狀況設立目的考察員工受培訓及人才培養(yǎng)的執(zhí)行計算公式培訓計劃達成率培訓計劃執(zhí)行總時數(shù)培訓計劃總時數(shù)100% 相關說明培訓指對員工進行有關公司文化、專業(yè)技能、外部培訓、委托培養(yǎng)等方面正式的有組織的培訓。培訓計劃總時數(shù)計劃課時數(shù)計劃人數(shù)培訓課程要以滿足各單位的培訓需求為原則。數(shù)據(jù)收集人力資源部數(shù)據(jù)來源培訓通知或記錄數(shù)據(jù)核對各部門統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖財務管理結算延遲天數(shù)指標名稱結算延遲天數(shù)指標定義表示財務部門財務結算時效和日常單據(jù)處理的能力設立目的考核財務部門的人員工作效率計算公式結算延遲天數(shù)以規(guī)定的結算完成日計算相關說明每月結算延遲天數(shù)的累加即為年的延遲天數(shù)。提早完成的天數(shù)不予計算。數(shù)據(jù)收集廠長辦公室數(shù)據(jù)來源結算資料數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月、每年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖支出審核失誤率指標名稱支出審核失誤率指標定義表示財務部門在稽核功能上的表現(xiàn)狀況設立目的考核財務部門的單據(jù)與出納管理能力計算公式支出審核失誤率不當支出金額支出總額相關說明所謂不當支出為請款手續(xù)和資料有缺陷的。所謂不當支出為超出核決權限而付款的數(shù)據(jù)收集審計數(shù)據(jù)來源請款單據(jù)數(shù)據(jù)核對財務部統(tǒng)計周期每月、季一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖資金調(diào)度達成率指標名稱資金調(diào)度達成率指標定義對財務部門提供資金需求的服務能力設立目的考核財務部門的資金管理和運籌的能力計算公式資金調(diào)度達成率資金調(diào)度完成金額經(jīng)核準的資金需求總額相關說明數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務部數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖投資管理 投資成功率指標名稱投資成功率指標定義表示對投資評估、審核與管理的嚴謹性設立目的考核投資項目的成功比率計算公式投資成功率投資成功件數(shù)投資總件數(shù)100% 相關說明投資成功以達成投資評估的80%(含)即為成功。投資評估可以投資回收年限或投資報酬率為基準。數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務報表數(shù)據(jù)核對企業(yè)管理部統(tǒng)計周期每半年一次、每件投資案結案時統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖投資預算超支比率 指標名稱投資預算超支比率指標定義對投資項目的預算核算、審核與執(zhí)行的管理能力設立目的考核投資項目的預算管理的評價計算公式投資預算超支比率(投資實際發(fā)生金額投資預算金額)投資預算金額100% 相關說明計算投資發(fā)生金額投資預算金額時要按每一件投資案計算。數(shù)據(jù)收集財務部數(shù)據(jù)來源財務報表數(shù)據(jù)核對項目經(jīng)理統(tǒng)計周期每半年一次、每件投資案結案時統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖投資延遲天數(shù) 指標名稱投資延遲天數(shù)指標定義對投資項目的進度規(guī)劃與進行的管理能力設立目的考核投資項目的執(zhí)行進程管理的評價計算公式投資延遲天數(shù)(投資實際完成日投資預定完成日) 相關說明投資完成日以能交付使用的日期為完成基準日。提前完成不列入計算；也就是說，提前完成不能扣抵另案件的延遲。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源工作報告數(shù)據(jù)核對項目經(jīng)理統(tǒng)計周期每半年一次、每件投資案結案時統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖目標管理 目標完成率 指標名稱目標完成率指標定義說明對目標管理的計劃、協(xié)調(diào)與執(zhí)行的管理能力設立目的通過該指標強化各部門及員工對工作計劃、執(zhí)行的管理評價計算公式目標完成率目標完成件數(shù)同時期應完成目標件數(shù)100% 相關說明該指標的評價要先做好目標管理的工作。各部門、員工每年、月第一天提報當期的工作目標并呈主管核準。同時，提報上一期的工作執(zhí)行成果。目標的產(chǎn)生1-員工自我設定2-主管工作指派。員工提報工作成果時，要對自身的目標完成進行自我評價。目標管理的量表如附件。數(shù)據(jù)收集各部門數(shù)據(jù)來源目標管理表數(shù)據(jù)核對各當事人及部門主管統(tǒng)計周期每月一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖內(nèi)部服務滿意度指標名稱內(nèi)部服務滿意度指標定義顯示內(nèi)部客戶服務精神的管理設立目的提倡內(nèi)部客戶服務的精神，進一步貫徹全員服務意識計算公式內(nèi)部服務滿意度調(diào)研平均得分相關說明以各部門的服務意識、服務行為為調(diào)研主題；以相關部門為對象。數(shù)據(jù)收集企業(yè)管理部數(shù)據(jù)來源調(diào)研資料數(shù)據(jù)核對各部門統(tǒng)計周期每半年或一年一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖*股份有限公司目標設定發(fā)表部門： 目標人：日期： 年月日項次目標內(nèi)容完成時間完成標準目標對策核準： 審核： 制表：目標成果發(fā)表 部門： 目標人：日期： 年月日項次目標內(nèi)容完成時間完成標準目標成果核準： 審核： 制表： KPI 指標管理經(jīng)營應用匯總表 管理項目經(jīng)營安全1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉率市場部1-原料周轉率2-備品周轉率3-在制品周轉率生產(chǎn)部成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設備利用率生產(chǎn)部1-設計損失率技術部質量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設計錯誤再發(fā)生率技術部市場開發(fā)1-銷售增長率2-市場占有率3-品牌認識度市場部客戶服務1-投訴處理率2-客戶回訪率3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務滿意度各部門KPI 指標管理經(jīng)營應用匯總表 管理項目競爭力管1-研發(fā)立項數(shù)量開1-新產(chǎn)品銷售市理2-研發(fā)立項通過發(fā)2-額率占比場率部部費用管理1-市場拓展投入市1-工資毛利潤生技術人均產(chǎn)量技產(chǎn)出比場貢獻率產(chǎn)術部部部績效評估及發(fā)展計劃手冊目 錄一、績效評估和發(fā)展計劃指南簡介2二、員工發(fā)展角色3三、核心能力模型412項核心能力定義412項核心能力定義5四、發(fā)展因素和時間6五、績效評估簡介7績效評估表使用說明8六、發(fā)展計劃簡介11發(fā)展計劃表使用說明12填寫發(fā)展計劃的起始、終止時間12發(fā)展計劃中的角色和技巧14七、核心能力模型15核心能力模型：員工161、以業(yè)務為中心192、以結果為導向203、以客戶為中心214、 創(chuàng)造力和變化225、 分析和計劃236、技術/職能專業(yè)化247、 溝通258、重視他人的價值269、 追求發(fā)展2710、職業(yè)化2811、影響力2912、團隊合作30核心能力模型：經(jīng)理/主管/專業(yè)人員311、以業(yè)務為中心352、以結果為導向363、以客戶為中心374、創(chuàng)造力和變化385、分析和計劃396、技術/職能專業(yè)化407、溝通418、重視他人的價值429、追求發(fā)展4310、職業(yè)化44核心能力模型：副總經(jīng)理/總工程師/總監(jiān)471、以業(yè)務為中心502、以結果為導向513、以客戶為中心524、創(chuàng)造力和變化535、分析和計劃546、技術/職能專業(yè)化557、溝通568、重視他人的價值579、追求發(fā)展5810、職業(yè)化5911、影響力6012、團隊合作61員工發(fā)展理念 作為一個企業(yè)，我們有責任使員工獲得個人成長和發(fā)展。受過系統(tǒng)培訓并能自我激勵的員工是我們最寶貴的資產(chǎn)。業(yè)務環(huán)境的變化性要求我們不斷發(fā)展不論我們是在同一工作崗位還是調(diào)換到新職位。員工的能力、經(jīng)驗、多元化和敬業(yè)精神對我們的成功至關重要。員工發(fā)展角色對我們的人力資產(chǎn)的開發(fā)是員工、他/她的主管以及公司的共同責任。這種伙伴關系可以做如下描述：員工本人對計劃和管理自己的發(fā)展負有基本責任，包括了解自己的優(yōu)勢、發(fā)展需要、技能和目標。員工必須主動尋找發(fā)展機會，提高績效水平，推銷自己的技巧和能力。事業(yè)的發(fā)展程度取決于個人學習新技能和適應高度變化的工作環(huán)境的靈活性的能力、意愿。發(fā)展對于任何員工都很重要，而不僅僅是針對那些有志于事業(yè)發(fā)展的員工。致力于成長和持續(xù)發(fā)展的員工將為公司增加價值并保持未來競爭力。各級領導有責任推動下屬員工的發(fā)展。各級領導應通過為員工創(chuàng)造和利用從事更具挑戰(zhàn)性工作的機會來形成鼓勵成長的環(huán)境，從而幫助員工提高能力。各級領導同時也扮演著教練的重要角色，通過提供反饋來明確發(fā)展需求，使發(fā)展目標與業(yè)務目標相匹配，消除實施發(fā)展計劃過程中的障礙等來幫助員工獲得發(fā)展。公司有責任創(chuàng)造一個支持員工發(fā)展的環(huán)境。為實現(xiàn)真正的發(fā)展，員工必須感到能夠嘗試新方法、不斷創(chuàng)新和冒險。公司也必須提供必要的工具、資源（如本指南）、培訓和以格威核心能力模型為基礎的績效評估和發(fā)展體系等來支持發(fā)展過程。公司經(jīng)理/主管員工核心能力模型通過人力資源獲得競爭優(yōu)勢： 用以支持公司實現(xiàn)業(yè)務目標 包括12項核心能力 以此為基礎，通過員工個人的成功推動公司成功 指引員工整個職業(yè)生涯的發(fā)展 全公司統(tǒng)一使用（部分子公司或分支機構可根據(jù)實際情況會增加能力項） 由公司各層員工組成的任務小組編制完成，旨在幫助公司創(chuàng)造更美好的未來從19頁開始，本指南將按員工、經(jīng)理/主管/專業(yè)人員和副總經(jīng)理/總工程師/總監(jiān)三類人員分別對12項核心能力逐一加以定義和舉例。每一項能力的描述后還附有發(fā)展此項能力的行動。業(yè)務目標企業(yè)為獲得成功制定的戰(zhàn)略目標培訓和發(fā)展 員工和企業(yè)的成功核心能力在A-B取得成功的要素：知識、技巧、能力和態(tài)度工作職責和績效目標招募所需人才12項核心能力定義獲得競爭優(yōu)勢 以業(yè)務為中心：在制定計劃或做出決定時考慮公司業(yè)務表現(xiàn)及行業(yè)、經(jīng)濟趨勢等因素。 以結果為導向：積極地為使自己和他人實現(xiàn)和超額實現(xiàn)工作目標而不斷努力。 以客戶為中心：積極跟蹤、預測客戶要求，并做出適當反應。 創(chuàng)造力和適應變化：積極尋找新方法，以不斷創(chuàng)新的態(tài)度推動并擁護變化。 分析和計劃：對問題進行分析，制定有效的計劃和戰(zhàn)略。 技術/職能專業(yè)化：在工作中善于運用、提高并與他人分享自己的工作知識和技巧。通過人力資源獲得成功 溝通：為實現(xiàn)工作目標有效地傳遞信息，并積極與他人交換想法。 尊重人：尊重并積極利用員工的特點，最大程度地促進公司的成功和員工個人發(fā)展。 追求發(fā)展：發(fā)展自己和他人的能力，更好地適應組織的要求。 職業(yè)化：在任何時候均能表現(xiàn)得誠實、正直和冷靜。 影響力：運用適當?shù)姆椒ê筒呗在A得他人的支持和承諾，從而實現(xiàn)組織目標。 團隊合作：積極支持團隊工作和目標。發(fā)展因素和時間因素績效管理的以下兩個因素必須由經(jīng)理/主管和員工必須合作完成。這兩個因素是： 績效評估 發(fā)展計劃時間即使績效評估和發(fā)展計劃可能分別進行面談，它們也是相輔相成的。以下圖形反映了績效評估和發(fā)展計劃在半年/一年中如何相互關聯(lián)進行。1季度/第1個月2季度/第2、3個月3季度/第4、5個月4季度/第6個月正式發(fā)展計劃面談檢查績效繼續(xù)實施發(fā)展計劃檢查績效和發(fā)展進程用收集的信息制定預算正式績效評估面談持續(xù)反饋并實施發(fā)展計劃績效評估簡介績效評估是發(fā)展不可或缺的一部分。雖然在半年/一年的評估期中會不斷給予反饋，但進行正式的績效評估面談也同樣重要， 這樣可以記錄上一評估期的績效表現(xiàn)并明確下一評估期的目標。經(jīng)理/主管和員工都要為這個面談做好準備，建議雙方在面談前各填寫一份草表并在面談時討論雙方的草稿，確定最后的文件。績效評估的目的是： 對上半年/一年的績效表現(xiàn)進行評估并給予反饋 明確下半年/一年的工作目標 為獎金分配提供依據(jù)注：所有員工必須與其主管/經(jīng)理在半年/一年的最后一個季度進行績效評估面談。可在公司內(nèi)部網(wǎng)、或相關部門獲取績效評估表?？冃гu估表分為： 員工績效評估表 經(jīng)理/主管/專業(yè)人員績效評估表 副總經(jīng)理/總工程師/總監(jiān)績效評估表績效評估表使用說明這些說明將幫助你完整地填寫表格。如果你需要幫助或有疑問，請與人力行政部聯(lián)系，電話8022績效評估表可以在公司內(nèi)部網(wǎng)、或相關部門根據(jù)被評估人的類別選擇相應表格。從至填寫績效評估的起始、終止時間，包括年和月。 人員類型副總經(jīng)理/總工程師/總監(jiān)指副總經(jīng)理、總工程師以及各部門的總監(jiān)經(jīng)理/主管/專業(yè)人員指各部門的經(jīng)理、主管人員及專業(yè)人員員工指除以上人員外的崗位員工。其他來源意見下屬、同僚、客戶和其他人員：副總經(jīng)理/總工程師/總監(jiān)/經(jīng)理不可能全面了解一名員工各方面的工作表現(xiàn)，與員工有接觸并能觀察其行為的其他人員的信息對全面評估員工的表現(xiàn)是非常有益的。從其他能提供準確和公正反饋的人員那里獲得更多關于員工的信息，包括正面和負面的信息。當然提出的問題應與他們和員工的關系相符并與員工的工作職責和能力相關。將這些信息反映到你給該員工的績效評估草稿中。自我評估：因為有機會參與績效評估過程，員工可以提供很多有價值的信息，當他們的信息受到重視后，在評估面談中他們會更易接受你的觀點，參與度更高，這樣也可以為澄清雙方不一致的觀點而進行開放、坦誠的討論。建議在與員工面談前使其預先有所準備，你可以讓員工給你一份他們所服務的客戶名單、已完成工作及未達到預期工作清單，使員工知道你會從他們的客戶那里了解關于他們績效的信息。取得的成績在左邊的表格列出在評估期取得的最大成績（如主要任務、成就、工作要求、特別項目、發(fā)展目標等），這些成績應與上半年/一年績效評估表中的工作目標及上半年/一年發(fā)展計劃中的發(fā)展目標相關。在回顧上半年/一年度的績效評估表中的工作目標和半年/一年度的發(fā)展計劃后，在右邊的表格列出被評估人未達到預期或未在預定期限內(nèi)完成的工作，并指出未達到預期的原因或被評估人未完成目標的潛在障礙。在制定下半年/一年的工作目標和發(fā)展計劃時需考慮這些信息。績效級別這些級別是用以描述每一項能力表現(xiàn)及綜合表現(xiàn)的。在評定每一項能力的表現(xiàn)級別時，請閱讀自19頁開始的各項能力定義和行為描述。在評定每一項能力的表現(xiàn)級別時，找出影響你評估的具體行為，這在評估面談時對你有幫助。請用以下標準來判斷被評估人每項能力的表現(xiàn)水平。表現(xiàn)突出表現(xiàn)優(yōu)秀，工作能力強，總能超出計劃工作要求；一貫超額完成有關操作、技術、專業(yè)和/或管理上的要求和任務。4 -5分 超出預期能力強，工作表現(xiàn)穩(wěn)定；經(jīng)常超額完成操作、技術、專業(yè)和/或管理上的要求和任務。3.5-3.99分達到預期工作表現(xiàn)穩(wěn)定，無重大失誤；能達到大部分操作、技術、專業(yè)和/管理上的要求和任務。3-3.49分有待提高工作中有一個或多個失誤；低于大部分操作、技術、專業(yè)和/或管理上的要求和任務的一般水平。這可能是多方原因造成的，如缺乏相關能力或新到職等。如選擇這個績效水平，需用文字說明原因并與員工一起制定改進行動計劃。2.4 -2.99分，2.4分以下無獎金。績效評估項目及標準在評估每項能力時參照評估參考標準。整體評價在這一部分請： 對員工的總體表現(xiàn)、優(yōu)點和待改進之處做總結性評論 對“取得的成績”和“績效級別”做總結性詳細描述 列出在其他部分未提及的問題總體評估給出員工的總體績效級別及與其工作績效標準相比水平如何。相對來說只有小部分員工會被評估為“有待改進”或“表現(xiàn)突出”。在決定員工的總體績效級別前： 回顧員工“取得的成績”和“未達到預期的工作” 回顧每項能力級別和總體評價考慮哪些能力對員工的工作是最重要的這些最重要能力的評估結果如何下一年度工作目標經(jīng)理與員工一起確定員工下半年/一年最重要的工作目標/結果（如主要任務、特別項目等）。在這個過程中如果能征求員工的意見將使員工對設立的目標更有責任感。這些目標將作為制定該員工發(fā)展計劃和評估其下一年度績效的參考，應按照“做+什么+為什么（預期結果）”的模式來制定。例如： 通過與客戶溝通提高服務水平； 通過增加員工受訓時數(shù)改善員工對培訓的滿意度； 參與并指導員工支持新系統(tǒng)的實施。 這些目標應與以下方面相關： 員工下半年/一年的崗位 工作描述 發(fā)展需求和/或長期職業(yè)發(fā)展目標員工意見給被評估人對評估結果或過程發(fā)表意見的機會，他的意見可以是： 要求有更多有關其發(fā)展需要的信息； 個人對自己半年/一年表現(xiàn)的看法； 愿努力實現(xiàn)下半年/一年目標的承諾。 發(fā)展計劃簡介發(fā)展計劃是根據(jù)工作要求、績效和職業(yè)機會的變化而不斷調(diào)整的動態(tài)文件。員工和經(jīng)理共同制定員工的發(fā)展計劃。建議員工先草擬一份發(fā)展計劃后再與經(jīng)理討論并達成一致意見。在發(fā)展計劃中采納員工本人的意見將增強員工對所設立目標的責任感。注：所有員工半年/一年中必須至少與主管面談兩次，討論其發(fā)展計劃，檢查計劃進展。發(fā)展計劃表使用說明這些說明將幫你更好地理解如何完整地填寫表格。如果你需要幫助或有疑問，請與人力行政部聯(lián)系，電話8022。以下模板是為制定你的發(fā)展計劃而設計的，共分四步：1. 完成初稿；2. 與主管討論；3. 修改原稿；4. 將計劃付諸實施。完成以上步驟并不意味著一勞永逸，應該把計劃當作會隨工作和個人需要不斷調(diào)整的“活文件”，讓它隨時提醒你注意自己的發(fā)展狀況。這樣你會有準備地去面對各種挑戰(zhàn)和變化，支持個人和公司的持續(xù)發(fā)展。 從至填寫發(fā)展計劃的起始、終止時間。 發(fā)展目標寫下1-3個支持你實現(xiàn)工作目標的發(fā)展目標（請回顧你最近的績效反饋表），這些目標可以是有助于你目前崗位發(fā)展的下半年/一年的短期目標，也可以是與你的長期目標和/或事業(yè)發(fā)展相關的長期計劃。制定發(fā)展目標的目的在于增強你的綜合實力或滿足發(fā)展需要。制定發(fā)展目標可以參考自19頁開始的各項能力定義和行為描述。在確定你的發(fā)展目標時應考慮以下問題： 我想通過這個發(fā)展計劃來加強我的某項才能，擴充知識面，