能力素質(zhì)模型詞典.doc

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行動的強度與完整性。這是描述勝任特征定義和級別的最核心的維度。該維度展現(xiàn)了勝任特征對于驅(qū)動績效目標實現(xiàn)的強度，以及為實現(xiàn)績效目標而采取行動的完整性。辭典中常用A表示。2. 影響范圍的大小。影響范圍表示受該勝任特征影響的人的數(shù)量、職位的高低以及規(guī)模的大小。例如：一項勝任特征可能影響到一個人，一個工作團隊，部門和整個企業(yè)組織，甚至是國際性的大型組織。另外，影響范圍還可以通過對一個問題的重要程度來體現(xiàn)。范圍從一個人的績效到一個專案，甚至整個組織的經(jīng)營方式等。該維度屬于第二層級，在辭典中用“B”表示。3. 努力的程度。包括行動的復(fù)雜程度以及行為人在主觀上努力的程度、即為達到某個目標而付出的人力、物力、資源以及投入額外的精力或時間的多少等。二、勝任特征辭典的結(jié)構(gòu)在辭典中，21項勝任特征都按照內(nèi)容或作用的相似程度或劃分為6個基本的特征族。在這6個特征又依據(jù)每個特征族中對行為與績效差異產(chǎn)生影響的顯著性程度劃分為2-5項具體的勝任特征，而相對于每一項具體的勝任特征都有一個具體的釋義與至少1-5級的分級說明，并加典型的行為描述。（見圖2-1勝任特征辭典結(jié)構(gòu)）成就導(dǎo)向（ACH）主動性（INT）成就與行動族級別 行為描述A.15 B.15 幫助與服務(wù)族沖擊和影響族管理族認知族個人效能族人際理解（IU）客戶服務(wù)（CSO）影響力（IMP）關(guān)系建立（RB）培養(yǎng)他人（DEV）團隊合作（TW）分析式思考（AT）概念式思考（CT）自我控制（SCT）自信（SCF）勝任特征辭典結(jié)構(gòu)三、勝任特征級別的計分方式辭典將勝任特征的級別劃分為至少15級，目的是顯示該勝任特征的強度、復(fù)雜性等特性的程度、每個級別與下一個級別有顯著的不同（見圖2-2，級別系統(tǒng)的設(shè)計以0為一個自然中點，對有些勝任特征要素還設(shè)定了負值；1表示這些行為通常出現(xiàn)在一般績效人員身上，而在績優(yōu)人員身上卻很少發(fā)生；它還說明這些行為會對高績效產(chǎn)生負面的影響），因此也可以對人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)。例如，一旦發(fā)現(xiàn)某人出現(xiàn)了負值，行為出現(xiàn)紅色警戒，表示他的某種勝任能力有問題，必須加以培訓(xùn)、調(diào)職或解聘。圖2-2 人際理解（IU）分級釋義舉例圖2-2 人際理解（IU）分級釋義舉例A-1誤解他人A0對他人缺乏正確、全面的認識A1理解他人的情感或一些明顯內(nèi)容A2對目前的情感和明顯內(nèi)容能夠理解A3理解他人的真正意圖A4理解深層次的問題A5理解復(fù)雜的深層次問題成就與行動族成就與行動族的勝任特征主要針對如何完成任務(wù)如何達成目標。反映的是一個人對設(shè)定目標和采取驅(qū)動目標實現(xiàn)的行動的取向。該特征族通常不會直接涉及與其他人之間的關(guān)系，但事實上，無論是提高生產(chǎn)率還是改進工作績效的行為都或多或少地實踐著影響他人的能力以及為達成目標而運用的信息搜集能力。1、成就導(dǎo)向ACHAchievement Orientation成就導(dǎo)向就是希望更好地完成工作或達到一個優(yōu)秀的績效標準。這個績效標 準可能是個人自己過去的表現(xiàn)（積極的改進），可能是一種客觀的衡量標準（結(jié) 果導(dǎo)向），可能是比他人做的更好的業(yè)績（競爭力），可能是自己設(shè)定的具有挑戰(zhàn)性的目標，甚至是任何人從未做過的事（創(chuàng)新）成就導(dǎo)向又可以被稱為s 結(jié)果導(dǎo)向s 效率導(dǎo)向s 關(guān)注標準s 專注改善s 創(chuàng)業(yè)精神s 資源的充分利用成就導(dǎo)向的級別定義級別行為描述A激勵成就行動的強度與完整性A. -1不符合工作上的標準。在工作上漫不經(jīng)心只符合基本要求卻很關(guān)心工 作以外的事如社交活動地位興趣家庭運動和朋友關(guān)系在訪談過程中受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動描述有關(guān)的工作細節(jié)卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒印. 0只專注在任務(wù)上雖然努力工作但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達到杰出的標準。A. 1想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的標準試想要把工作做 好與做對偶爾對于浪費與無效率表現(xiàn)出沮喪例如抱怨時間浪費和想要 做的更好但實際上沒有實質(zhì)性的進步A. 2工作符合其它人的標準工作符合管理上的標準例如預(yù)算的管理符合銷售的業(yè)績品質(zhì)的要求等A. 3自己設(shè)立衡量優(yōu)異的標準，使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是使用 一套來自上面管理要求的優(yōu)異標準，例如，費用、考績、時間管理、淘汰率，打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標達不到 A-5 設(shè)立的程度，都歸納在這個部分A. 4持續(xù)不斷的改善績效。在系統(tǒng)上或工作方法上做出改變，以改善績效，例如降低成本、提高效率、改善品質(zhì)、顧客滿意，士氣提升而沒有設(shè)定任何特別的目標，收益增加。A. 5設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標。設(shè)定及達成挑戰(zhàn)的目標。例如六個月改善銷售/品質(zhì)/生產(chǎn)力15%挑戰(zhàn)，表示目標有一定的難度但并不是不可能達成的。開始設(shè)定及執(zhí)行挑戰(zhàn)的目標就可以計分，即使目標沒有達成也給予計分。設(shè)定所謂安全目標不具備挑戰(zhàn)性，不予計分。A. 6成本收益的分析。根據(jù)對投入與產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先級或選擇目標：對潛在利潤、投資報酬率或成本效益做出明確的評估。A7評估企業(yè)的風(fēng)險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，嘗試全新并具有挑戰(zhàn)性的目標。例如開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進行革新的操作方式；同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析客戶的需求；或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。A. 8堅持不斷創(chuàng)新的精神。采取積極、充分的行動面對挫折和失敗，達成創(chuàng)新的目標。B成就的影響范圍（成就計分上是 3 或更高的分數(shù)）B. 1只關(guān)心個人的表現(xiàn)。通過時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善個人 的工作效率，或只影響單一個人，如主要部屬及秘書的工作效率B. 2影響一個或兩個人。影響其在財務(wù)上小額的承諾B. 3影響一群人（4-15人）。獲得中等數(shù)量的銷售或財務(wù)承諾，通過使工作 更系統(tǒng)或使其它人更有效率，改進群體績效B. 4影響一個部門的人（4-15）。超過 15 個人，獲得一項大的業(yè)績或相當(dāng)程度的財務(wù) 承諾B. 5影響一個中型組織，或是一個大組織的部門B. 6影響一個大型組織B. 7影響整個產(chǎn)業(yè)C創(chuàng)新的程度（在成就計分 3 或更高的分數(shù)）C. 0沒有任何創(chuàng)新C. 1部門工作的創(chuàng)新。嘗試自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新方法，但可能在組織的 其它部門已經(jīng)有這樣的經(jīng)驗C. 2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效C. 3產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新。利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全新的嘗試C. 4整體變革。對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果計算機對個人計算機的 變革，亨利福特對于自動化生產(chǎn)的變革等。這個層級是很少見到的。成就導(dǎo)向的評價有三個維度，第一是行動的強度和完整性（A），從想把一 件事情做好到達成創(chuàng)新的結(jié)果。第二是影響的范圍（B），從個人工作影響到 整個組織。第三是創(chuàng)新（C），即個別行動和創(chuàng)意在不同組織或工作內(nèi)容的新穎程度成就導(dǎo)向的一般行為包括： 工作符合管理上的標準 設(shè)定并達成具有挑戰(zhàn)性的目標 進行成本效益分析 評估企業(yè)的風(fēng)險2、重視次序品質(zhì)與精確（CO）Concern for Order, Quality,and Accuracy重視次序反應(yīng)出降低環(huán)境不確定性的潛在動機其他重視次序、品質(zhì)和精確的名稱有 監(jiān)控 重視明確 降低不確定性 持續(xù)追蹤關(guān)于次序及品質(zhì)的級別定義級別行為描述-1缺乏次序。許多問題的產(chǎn)生是由于缺乏次序0次序不適用。正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序也不會發(fā)生問題1保持一個秩序良好的工作場所。把辦公家具、檔案、工具和其它物品，井 然有序地排列整齊2呈現(xiàn)一個整體的秩序。將明確的工作角色、期望、任務(wù)、資料清楚地以文 字的形式書寫下來3檢查自己的工作。一再重復(fù)檢查自己的工作及信息的精確度4監(jiān)控其它人的工作。查看其它人的工作品質(zhì)，確定是否符合工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細的活動記錄5監(jiān)控資料及項目。依照計劃表監(jiān)控項目進度，檢查相關(guān)資料及時發(fā)現(xiàn)缺 點或漏掉的資料， 整體增進現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性6開發(fā)系統(tǒng)。開發(fā)并使用系統(tǒng)來重組及追蹤信息。7開發(fā)復(fù)雜的系統(tǒng)。使用全新或詳細、復(fù)雜的系統(tǒng)來提高資料的品質(zhì)，或從 已知的發(fā)現(xiàn)中推導(dǎo)出新的次序需求該特征通過單一的維度說明維持及增進環(huán)境次序的行動結(jié)構(gòu)，從空間的次序到設(shè)定一個機制維持資料的品質(zhì)和次序。典型的行為包括： 對工作和信息進行監(jiān)控和檢查 角色及功能保持清楚 建立并維護信息系統(tǒng)3、主動性（INT）Initiative主動性的重點在于采取行動，即在沒有人要求的情況下，付出超出工作預(yù)期 和原有層級需要的努力，通過這些付出可以改善并增加效益，避免問題的發(fā)生，或創(chuàng)造出一些新的機會。其他可以代表主動性的名稱有： 行動 果斷 未來戰(zhàn)略導(dǎo)向 前瞻主動性的級別定義級別行為描述A時間層面A. -1只會回想過去，錯失良機A. 0一點也不主動A. 1發(fā)現(xiàn)問題。采取兩個或更多的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進展未 必順利，但也不輕言放棄A. 2只面對目前的機會與問題。辨認和應(yīng)對目前的機會或問題A. 3危機的決策。在遇到危機時快速采取行動并做出決策A. 4提前2個月前采取行動。通過特別的努力來發(fā)現(xiàn)機會或減低潛在問題A. 5提前 312 個月前采取行動。在問題尚未出現(xiàn)的時候。采取避免未來危機 發(fā)生措施并創(chuàng)造良機。A. 6提前 12 年采取行動。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A. 7提前 25 年采取行動。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A. 8提前 510 年采取行動。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機。A. 9提前 10 年以上的時間采取行動。避免問題發(fā)生及創(chuàng)造良機B自我激勵。自我努力的成果B. -1逃避必要的工作。想辦法逃避自己的工作B. 0只做一般性必要的工作B. 1完成工作B. 2付出額外的心力去完成工作。即使沒有受到要求B. 3完成超出工作說明書規(guī)定的工作B. 4承擔(dān)遠超過要求的新項目的任務(wù)。B. 5表現(xiàn)出對工作的狂熱。不需任何正式的授權(quán)方式，承擔(dān)個人的風(fēng)險努力完成工作。B. 6加入他人的力量。付出額外的努力去從事工作。在管理職位上，主動表示在未來的一些關(guān)鍵點上采取行動，避免問題或創(chuàng)造 機會，第一個評價維度是時間幅度（A）從過去決策的制定到采取行動獲取機 會并面對問題。第二個維度是說明不斷的努力（B），付出額外的時間以及不是 組織要求的努力，完成與工作相關(guān)的任務(wù)。通常的行為表現(xiàn)是： 堅持，面對障礙與困難時不放棄 認識并把握機會 超出工作要求的績效表現(xiàn) 對一項尚未發(fā)生的特殊機會或問題進行事先準備4、信息搜集（INFO）Information Seeking由于強烈的好奇心及渴望，而主動進行信息的搜集，通過努力去獲取更多的信息，而不是僅僅接受眼前現(xiàn)成的內(nèi)容。信息搜集也被稱為： 問題定義 診斷焦點 客戶/市場敏感度 探究真相信息搜集的級別定義級別行為描述0除了已經(jīng)給的資料。完全沒有搜尋任何其它的相關(guān)信息1向有利益關(guān)系的人直接詢問一些相關(guān)問題 這些人可能不曾出現(xiàn)過但卻是 相關(guān)的咨詢有價值的信息源，甚至不怕遇到障礙，表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點時間搜集有用的資料2個人的調(diào)查。直接觀察現(xiàn)場，如工場機艙客戶設(shè)備情況申貸人的業(yè) 務(wù)、教室等等，現(xiàn)場觀察有利于發(fā)現(xiàn)問題3挖掘真相。通過一系列的深入詢問可以探知情況及問題的核心4接觸其它的渠道或?qū)ο螅莆账麄兊挠^點，背景資料及經(jīng)驗5研究。在一個特定期間，通過一項系統(tǒng)的方法獲得資料或反饋，或通過正式研究渠道，例如通過報紙、雜志或其它來源6運用自己持續(xù)不斷的方式搜集信息，可能基于對某種資料的興趣與偏好7其它的人加入。一起進行非正式探訪，獲取信息信息搜集只有單一維度。說明一個人搜集信息的深度及類別，從對問題涉及 的人進行研究到進行更深刻的研究，甚至去尋訪其他不相關(guān)的人以獲得信息。典型的行為包括： 對一系列的問題進行探究，針對矛盾之處，不斷挖掘真正的解決方法 探察未來可以利用的潛在機會或各種信息 對現(xiàn)場進行直接觀察幫助與服務(wù)族幫助與服務(wù)主要體現(xiàn)在愿意滿足別人的需要，使自己與他人的興趣需要相 一致以及努力滿足他人需要等方面。該族的勝任特征既能單獨影響人的行為，同時也能夠支持影響力族與管理族的勝任特征發(fā)揮作用。該特征族包括人際理解 和客戶服務(wù)導(dǎo)向兩類勝任特征。5、人際理解力溝通（IU）Interpersonal Understanding人際理解力表示一種想去理解他人的愿望，能夠幫助一個人體會他人的感受，通過對他人的語言、動作等理解分享他人的觀點，把握他人沒有表達的疑惑 和情感，并采用適當(dāng)?shù)恼Z言幫助自己和他人表達情感。人際理解與溝通也被稱為 同理心 傾聽 對他人的敏感度 洞悉他人的感覺 診斷式的了解人際理解溝通的級別定義級別行為描述A對他人了解的深度A. -1缺乏了解。誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外；其中也包含主要以種族，文化或性別的刻板印象看待他人A. 0不適當(dāng)。未表現(xiàn)出對他人明確的洞察力但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴重誤解。A. 1這一等級經(jīng)常與直接說服力結(jié)合（影響力等級 A-23），了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)前的情緒或陳述清楚的內(nèi)容， 但不是兩者都了解A. 2情緒和內(nèi)容兩者都了解。了解當(dāng)前的情緒和陳述清楚的內(nèi)容。A. 3了解含意。了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔(dān)心或感覺，或敦促他人自動自發(fā) 地采取行動。A. 4了解根本議題。了解根本的問題所在，了解某人對持續(xù)的感受行動或擔(dān) 心的原因或公平看待某人特定的優(yōu)缺點。A. 5了解復(fù)雜的根本問題。了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因。B傾聽與響應(yīng)他人B. -1缺乏同情心。冒犯他人。B. 0不適當(dāng)或沒有顯示傾聽之意B. 1傾聽。聽出他人的感受或含意，或在他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，以確定對說話者的分析判斷。通過了解他人的心情來了解他過去的行動。B. 2表現(xiàn)出愿意傾聽。敞開心扉，刻意營造談話機會，或是積極設(shè)法去了解（經(jīng)常是為了影響、培養(yǎng)、幫助或領(lǐng)導(dǎo)他人。）B. 3預(yù)測他人的響應(yīng)。利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準備。B. 4有回應(yīng)的傾聽?；貞?yīng)人們關(guān)系的事情，是輕而易舉的溝通，或是以助人的態(tài) 度表達對人們的關(guān)心。B. 5采取行動提供協(xié)助。對通過主動提出或觀察得知的問題提供協(xié)助。人與人之間的理解與溝通包含兩個維度，一是對他人理解的深度或復(fù)雜度（A）：從理解明確的想法或明顯的情感到理解他人行為背后復(fù)雜的，隱藏的 動機第二是傾聽與反饋他人（B），從基本的傾聽，理解他人過去的行為，到 特意幫助他人解決個人或人際之間的困難。通常的行為表現(xiàn)包括： 認知他人的情緒和感覺 利用傾聽與觀察獲得理解，預(yù)測他人的反應(yīng)并做出準備。 理解他人的態(tài)度。興趣、需求和觀點。 理解他人的基本態(tài)度。行為模式或問題的原因。6、客戶服務(wù)導(dǎo)向（CSO）Customer Service Orientation客戶服務(wù)導(dǎo)向指具有幫助或服務(wù)他人，滿足他人需求的愿望將努力的焦點 放在發(fā)掘和滿足客戶的需要上。客戶服務(wù)導(dǎo)向也被稱為： 協(xié)助與服務(wù)導(dǎo)向 以客戶需求為焦點 稱為客戶的伙伴 末端使用者的焦點訴 重視滿意度客戶服務(wù)導(dǎo)向的級別定義級別行為描述A以客戶需求為重點A. -3表現(xiàn)出對客戶的負面看法。對一些客戶的評價。發(fā)出全球的負面評論，指 責(zé)客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視，(評分注意事項，對于客觀上 屬實的負面評論不予計分，例如一位因詐欺坐過牢的客戶“他是罪犯”在此處不列入評分)A. -2缺乏清晰的了解。不清楚客戶的需求和自己參與的細節(jié)，不是很確定為 什么開這個會，從來不確定客戶想要什么，并且沒有采取行動，逐步 讓情況明朗化。A. -1專注于自身能力?？释蛻艨吹降氖聦崳且宰陨砘蚬镜哪芰橹攸c，而不是以客戶的需要為重點。A. 0提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即但未經(jīng)準備的響 應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求或問題。A. 1追蹤。對客戶提出的詢問、要求、抱怨進行追蹤，讓客戶了解計劃進展的 最新狀況（但不探究客戶根本的關(guān)心或問題所在）A. 2與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有幫助 的信息給客戶，并且提供親切愉快的服務(wù)。A. 3承擔(dān)個人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題。A. 4讓客戶隨時找得到自己。當(dāng)顧客正處于危機時期（這一點特別有幫助）把家里的電話號碼或其它容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴客戶， 或是拜訪客戶時多停留一些時間，（這一等級可能跟某些職位不相關(guān)，但對另一些職位可能極為 重要，視具體情況而定。）A. 5采取某些行動讓事情更完善。具體地為客戶提供價值，為客戶著想讓事 情做的更完美表達對客戶的正面期待。A. 6滿足根本的需求。搜集有關(guān)客戶的真正的需求， 即使遠超過原先所表述的，并找出符合其需求的（或定制）產(chǎn)品或服務(wù)。A. 7重視長期的效益。以長遠的眼光來解決客戶的問題。為了維持長久的關(guān)系，可能會付出短期的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為 顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶A. 8擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶需要、遇到的問題或機會，以及執(zhí)行 方案，提出具有獨特見解的意見遵循此意見（例如推薦新穎而適當(dāng)?shù)?方案，越來越深入地參與客戶的決策過程A. 9擔(dān)任客戶的辯護角色。站在客戶與自己組織的立場。思考自己組織的長期 利益，例如，建議客戶不要過度采購自己的產(chǎn)品或督促自己的管理層 解決顧客相關(guān)問題，面對有事實根據(jù)的客戶抱怨申訴時站在客戶的立場 處理B主動幫助或服務(wù)他人B. -1阻撓的行動?？赡馨l(fā)表有關(guān)顧客的負面評論或厭惡麻煩的顧客B. 0不采取任何行動。故意找借口，我沒辦法處理那件事因為B. 1采取例行或基于要求的行動B. 2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動，最高付出比一般多出兩倍 的時間和精力。B. 3付出很多額外的精力。滿足他人的需求，付出比一般多出大約二到六倍的 時間和精力。B. 4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求B. 5付出極多精力。連續(xù)使用自己很長的時間去幫助他人，承擔(dān)或付出遠超過 正常工作要求的艱難程度或精力?？蛻舴?wù)導(dǎo)向包含兩個維度，一是動機的強度和行動的完整性（A），整個 行動中以客戶信賴的顧問或辯護人的角色為重點。是代表客戶付出心力或采取行動的程度（B），從花費時間的多少到自愿為客戶付出超常心力的舉動。更多客戶服務(wù)導(dǎo)向的典型行為包括： 搜集有關(guān)客戶真正的需求，即使遠遠超出客戶原先的表述，找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù) 愿意獨立承擔(dān)客戶服務(wù)問題的責(zé)任，不采取自我防衛(wèi)的態(tài)度并迅速改正問題 擔(dān)任可信賴的顧問角色 根據(jù)客戶的需要和問題 提出具有獨特見解的意見 以長遠的眼光來解決客戶的問題沖擊與影響族沖擊與影響族反映的是一個人對他人的影響力大小，常被稱為“權(quán)力動機”。該族的勝任特征可以作為其他特征族發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，包括幫助與服務(wù)族、管理 族和成就與行動族等，該族中的勝任特征能否在企業(yè)中發(fā)揮積極的作用常常受 到企業(yè)中各方面利益導(dǎo)向的影響。也就是說，如果利用沖擊與影響族中的特征，以整個企業(yè)利益為代價換取個人成就的話，特征評價上只能為負值該特征族包 括沖擊與影響組織認知和關(guān)系的建立三類勝任特征。7、沖擊與影響（IMP）Impact and Influence沖擊與影響表明了一種試圖支配和統(tǒng)率他人的傾向，這種傾向使一個人采取各種勸誘、說服甚至是強迫的行動來影響他人的思想、情感或行為。沖擊與影響也被稱為： 戰(zhàn)略影響力 印象管理 表演能力 目標說服 合作影響沖擊與影響的級別定義級別行為描述A為了影響他人而采取的行動A. -1個人化的權(quán)力。在組織內(nèi)進行激烈的人際競爭，無視對組織的傷害，只關(guān) 心個人的地位。A. 0不適合?；蛭幢憩F(xiàn)出任何影響或勸導(dǎo)他人的意圖A. 1表現(xiàn)出意圖但未采取特別的行動。意圖具有特定的影響或沖擊，表現(xiàn)出對 聲譽，地位和外表的關(guān)心。A. 2采取單一行動進行勸導(dǎo)。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。在討論或演示會議中使用直接勸導(dǎo)的方式，例如通過推理、資料、更大的目標，利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等A. 3采用一兩個步驟的行動進行勸導(dǎo)。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試。包括仔細準備含有各種資料的演示文稿，或在討論會議中提出兩個或兩個以上的論據(jù)。A. 4預(yù)計一個人行動或言語的沖擊。調(diào)整演示文稿或會議討論，以配合他人的 利益和層級。預(yù)先考慮到一個行動或其它細節(jié)，在人們對說話者的印象上 所造成的影響。A. 5設(shè)計一個戲劇性的行動。以身作則。展示想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過認真考慮的不。尋?；驊騽⌒缘男袆?，以便制造一個特定的沖擊 評分注意事項：憤怒的威力或表現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性的行動：見命令等級 A-8A. 6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效 果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并提前做準備A. 7三個行動或間接影響。利用專家或其它第三者造成影響，或采取三個不同 的行動提出復(fù)雜的，經(jīng)過策劃的論據(jù)組成政治聯(lián)盟，為使自己的想法 成立贏得幕后支持，從容而謹慎地提供或保留信息以獲得特定效果A. 8復(fù)雜的影響策略。使用專為個別情況而設(shè)計的復(fù)雜影響策略（例如，利用 間接影響的連鎖反應(yīng)，讓 A 展現(xiàn)給 B 看，然后 B 就會如此這般告訴 C。使用復(fù)雜的政治手段達成一個目標或產(chǎn)生一個效果B影響了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度（自己的或其它的組織）B. 1另一個人B. 2工作單位或計劃小組B. 3部門B. 4分公司或整個中型的公司B. 5整個大型的組織B. 6市政府的政治的或?qū)I(yè)的組織B. 7省政府的政治的或?qū)I(yè)的組織B. 8國家政治的政府的或?qū)I(yè)的組織B. 9國際政府的政治的或?qū)I(yè)的組織描述沖擊與影響有兩個維度。一是為影響他人而采取行動的數(shù)量和復(fù)雜程度（A）：從坦率的陳述到涉及幾個步驟或更多人的一系列計劃等。第二是沖擊的 幅度（B）：從企業(yè)中的一個人到整個組織，甚至到世界范圍的產(chǎn)業(yè)或政治事件。沖擊與影響的常見行為包括： 在行動之前、預(yù)先考慮人們對說話者的印象上所造成的影響 提請他人注意資料、事實和數(shù)據(jù) 利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等等 組成政治聯(lián)盟，形成“幕后”支持 從容而謹慎地提供或保留信息，以獲得特定的效果8、組織認知（OA）Organization Awareness組織認知是指個人了解在自己的組織或其他組織中權(quán)力關(guān)系的能力，以及在更高的層次上，該組織在更大范圍當(dāng)中的地位。這里包括辯明誰是真正的決策者以及哪些人能夠影響他們；預(yù)測新的信息或情況將如何影響該組織中的個人與，群體。組織認知也被稱為： 參與組織 帶領(lǐng)他人 對客戶組織的認知 政治敏感度組織認知的級別定義級別行為描述A對組織了解的深度A. -1誤解組織的結(jié)構(gòu)。出現(xiàn)了較大的錯誤。A. 0非政治的。響應(yīng)明確的要求，將焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視、組織的政治A. 1了解組織正式的架構(gòu)。辨識出或敘述 使用 一個組織的正式架構(gòu)或?qū)?級組織,如,命令鏈、職權(quán)、規(guī)定、標準操作程序等等。A. 2了解組織中非正式的架構(gòu)，了解并可能使用非正式的架構(gòu)明辨誰是主角，影響決策者等等。A. 3了解普遍情形和文化。辨識出未言明的組織約束力在特定時間或特 定位置上什么可能以及什么不可能，認出并使用效果最好的公司文化 或語言等等。A. 4了解組織的政治。了解描述 或操縱 組織內(nèi)部的權(quán)力和政治關(guān)系 聯(lián) 盟，競爭。A. 5了解根本的組織議題，了解 和提出 進行之中的組織行為或根本問題 的原因影響組織的機會或政治力量或者描述組織的根本職務(wù)架構(gòu)。A. 6了解組織的長期根本議題，了解 和提出 影響組織與外界關(guān)系的長期、根本問題、機會或政治力量。B認知的幅度 自己的或其它的組織B. 1另一個人B. 2工作單位或計劃小組B. 3部門B. 4分公司或整個中型的公司B. 5整個大型的組織B. 6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B. 7省政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B. 8國家政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織描述組織認知有兩個維度，第一是了解的復(fù)雜程度或深度（A），一個人了 解一個組織所考慮的要素數(shù)量。對組織了解的深度，從了解正式的命令鏈，到了解長期的根本問題系列。第二是個體了解的組織大小，和沖擊與影響使用的幅度 相同。組織認知的典型行為包括： 了解組織的非正式結(jié)構(gòu) 辯明誰是主角，影響決策者等等 識別未言明的組織約束力在特定的時間或特定位置上，什么是可能的以及什 么是不可能的 辨別并指出影響組織的根本問題、機會或政治力量9、關(guān)系的建立（RB）Relationship Building關(guān)系建立指與有助于完成工作相關(guān)的人建立或維持友善、良好的關(guān)系或聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立也被稱為： 建立網(wǎng)絡(luò) 資源利用 開發(fā)人脈 對客戶關(guān)系的關(guān)切 建立融洽關(guān)系的能力 關(guān)系建立的級別定義級別行為描述A建立關(guān)系的親密程度A. 0避免聯(lián)絡(luò)。避免社交活動A. 1接受邀請。接受他人的邀請或其它友善的提議，但不擴大邀請或是刻意建 立工作關(guān)系A(chǔ). 2與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系 主要限于工作相關(guān)事項上，在 氣氛、風(fēng)格或架構(gòu)上不一定是正式的A. 3偶爾非正式的接觸。 偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系，如談?wù)摵⒆舆\動、新聞等等A. 4建立融洽關(guān)系經(jīng)常在工作中與同事或顧客進行非正式的接觸刻意努力 建立融洽關(guān)系A(chǔ). 5偶然的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續(xù)與同事或顧客建立友善關(guān)系A(chǔ). 6經(jīng)常的社交接觸。經(jīng)常在工作之外的俱樂部、餐廳等地開始或繼續(xù)與同 事或顧客保持友善關(guān)系A(chǔ). 7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A. 8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客，和他們成為親密的私人朋友，或利用私人友誼擴展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)描述關(guān)系的建立有兩個維度，一是關(guān)系的親密程度（A）從完全沒有到正 式工作關(guān)系，再到涉及家人的親密私人友誼；二是建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的大小或范圍（B）同沖擊與影響的幅度。典型的行為包括： 有意識地致力于建立融洽的關(guān)系； 分享個人的信息以創(chuàng)造共識或交流； 和很多今后可能提供幫助的人建立友善的關(guān)系。管 理 族管理族反映的是影響并啟發(fā)他人的勝任特征，它是“沖擊與影響”勝任特征 種的一組特殊的才能。通過這些特征可以傳達具有不同效果的意圖或目標，包括培養(yǎng)他人、指導(dǎo)他人、增強團隊合作等，這些對于管理者來說都是非常重要的。管理族包括培養(yǎng)他人、命令、團隊合作團隊領(lǐng)導(dǎo)四項勝任特征。10、培養(yǎng)他人（DEV）Developing Others培養(yǎng)他人表明了一種幫助他人成功的傾向與意圖，每一個培養(yǎng)他人的正面含義都有促成他人學(xué)習(xí)或發(fā)展的真實意圖。培養(yǎng)他人的關(guān)鍵在于培養(yǎng)他人的意愿 和影響力，而不僅僅在于是否承擔(dān)了培訓(xùn)者的身份或角色。因此在衡量結(jié)果時關(guān)注的是培養(yǎng)他人的結(jié)果，而不僅僅是采取了什么樣的形式。培養(yǎng)他人也被稱為： 教導(dǎo)與訓(xùn)練 確保下屬能夠成長和發(fā)展 指導(dǎo)他人 提供支援培養(yǎng)他人的級別定義級別行為描述A培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完成度A. -1使人氣餒，表達出刻板或個人的負面期待，討厭下屬、學(xué)生、客戶，具有“帶步人”（競賽時為人定步調(diào)的人）的管理風(fēng)格A. 0不適當(dāng)，或未做出培養(yǎng)他人的明確努力，焦點放在做好自己的工作，成為良好的典范A. 1表達對他人的正面期待。對他人的能力或潛能提出正面的看法，即使在 “困難”的情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)A. 2提供詳細的指導(dǎo)或示范說明。說明如何完成任務(wù)，提出明確有用的建議。A. 3提供理論方面或其他方面的幫助。給予實際的支持或協(xié)助，讓工作進行更 順利（即義務(wù)提供額外的資源、工具、信息、專家建議、提出問題），通過測驗或利用其它方法確認他人了解說明或指示A. 4基于培養(yǎng)的目的，給予肯定或適當(dāng)否定的反饋意見A. 5安慰與鼓勵。在挫折之后安慰他人，針對行為而非個人給予負面反饋，并對未來績效表達出正面期待或給予個別化的改進建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分 成較小的部分，或利用其它策略，以利于問題的解決。A. 6進行長期的指導(dǎo)或培訓(xùn)。安排適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，正式培訓(xùn)或其它體驗，促成他 人的學(xué)習(xí)與發(fā)展，包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案這樣他們才能真 正知道怎么做，而不是僅僅提供答案純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正 式培訓(xùn)不包含在內(nèi)。A. 7創(chuàng)造新的教育培訓(xùn)方式。明辨培訓(xùn)或開發(fā)的需求，并設(shè)計新的計劃或準備 好相關(guān)資料以滿足需求， 設(shè)計新的有效的培訓(xùn)方式，改變傳統(tǒng)的思維方式，或安排他人體驗成功，以培養(yǎng)他們的技巧，建立他們的信心。A. 8充分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授予權(quán)力和責(zé)任讓他們按照 自己的方法完成任務(wù)包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中 學(xué)習(xí)的機會。A. 9給予獎勵。晉升特別有能力的部屬，或針對良好績效給予其它獎勵B培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和層級B. 1一名下屬（或?qū)W生，或咨詢類型的客戶）B. 2幾名（26 個）下屬B. 3很多（超過 6 個）下屬B. 4一名同僚（包括供貨商）同事等等B. 5幾名（26 個）同僚B. 6很多同僚B. 7一名主管或顧客（或顧客類型的客戶）B. 8一名以上的主管或顧客B. 9混合層級的大團隊（超過 200 人）評分要點，每一個等級都含有適當(dāng)程度的需求分析之意：如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評價中則不予評分。如果是遵照法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃，或主要為適應(yīng)業(yè)務(wù)需求所做的升遷，由于沒有表達培養(yǎng)他人的企圖，因此在評價中并未予以評分描述培養(yǎng)他人的第一個維度是培養(yǎng)他人行動的強度和完成度（A）從尊重員工的發(fā)展?jié)摿Γ磉_持續(xù)肯定的期望，到鼓勵員工通過培養(yǎng)取得成功；第二個維度是培養(yǎng)對象的數(shù)量以及他們在組織中的職位（B），從培養(yǎng)一名下屬到 培養(yǎng)一個主管或顧客一直到培養(yǎng)包括混合層級的大團體表達出培養(yǎng)他人意圖的常見行為包括： 表達對他人的正面期待，即使在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要 學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí) 培養(yǎng)內(nèi)容包含原理或理論，培養(yǎng)方式包含指導(dǎo)或示范等 給予負面反饋時只針對行為，并對未來績效表達正面的期待 辯明培訓(xùn)與開發(fā)的需求，設(shè)計新的培養(yǎng)計劃或準備好相關(guān)資料以滿足需求 基于培養(yǎng)他人的能力而授予任務(wù)或責(zé)任11、命令：果斷與職位權(quán)力的運用DIRDirectiveness:Assertiveness and Use of Positional Power命令表達出個人促使他人依照其希望行事的意圖，命令的行為帶有告訴人們做什么的主題或語調(diào)，命令的語調(diào)從堅定指示到苛求甚至是威脅而各有不同。如果要在正面的等級得分，則必須是從組織的長遠利益出發(fā)，適當(dāng)且有效運用個人的權(quán)力或個人職位上的權(quán)力。命令也被稱為： 果斷 權(quán)力的運用 積極影響力的運用 主導(dǎo) 堅持提升品質(zhì)標準 維持教室秩序命令的級別定義級別行為描述A命令的強度A. -1服從。服從他人的要求，即使這樣做會干擾主要工作的完成比較在乎被 人喜愛 或者不讓他人失望或生氣，而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ鳎赡芎ε?打擾或阻礙他人。A. 0不發(fā)號施令?；蛘咴诒灰?或不是該職位所需 時，不給予指示。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)出這一等級時，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容，典型的表現(xiàn)是下屬抱怨說，他們不知道某某人想要他們做什么。A. 1給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘鞠喈?dāng)清楚地表明需要和要求A. 2給予詳細的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時間思索更有 價值或長遠的事務(wù)，或者給予細節(jié)非常明確的指示，如果授權(quán)分派是為 了增進他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人， 當(dāng)中予以評分，如果授權(quán) 分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團隊領(lǐng)導(dǎo)，此處的企圖通常只是為了完成工作A. 3說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制。A. 4要求較高的績效。單方面設(shè)定標準：要求較高的績效、品質(zhì)或資源：以 一絲不茍或堅持立場的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。A. 5明顯的監(jiān)督績效。干涉地 或公開地 依照清楚的標準監(jiān)督績效 例如把 不足數(shù)額的銷售成果用紅筆圈出并張貼在個人目標旁邊A. 6面對面質(zhì)問他人。坦率直接的與他人面對面討論績效問題。如果討論包 括安慰、對未來績效的正面期待或提出明確有用的改進建議，即評定為發(fā)展導(dǎo)向的第五級A. 7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為 例如，如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然A. 8利用受控制的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅再這么做我就 炒你魷魚，如果不是受控制的憤怒或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負面后 果則不予以計分A. 9在使他人改進的適當(dāng)努力已失敗，或在依照適當(dāng)法律程序處理之后，毫不 猶豫地解雇績效不佳者，如果說話者表現(xiàn)出內(nèi)心矛盾或后悔，則不予以 計分描述命令有兩個維度，一是果斷的強度 （A），從清楚的要求到表現(xiàn)出謹慎 且受控制的憤怒，或在必要時毫無罪惡感或毫不猶豫地解雇人。第二個維度是命令的幅度（B），指受命令指揮的人員數(shù)量和層級 同培養(yǎng)他人。命令不是優(yōu)秀經(jīng)理人平常的風(fēng)格，而是在特定的情況下，尤其在組織出現(xiàn)危機或變革的情況 謹慎使用。常見的行為包括： 坦率直接地與他人面對面討論績效問題 單方面設(shè)定標準，要求高績效高品質(zhì)以，一絲不茍或堅持立場的態(tài)度堅持他人遵守自己的命令或要求 對于不合理的要求，堅決的說不或是對他人的行為設(shè)定限制12、團隊合作（TW）Teamwork and Cooperation團隊合作指與他人通力合作，成為團隊中的一部分一起工作，而不是分開工作或相互競爭，團隊成員的身份不需要正式定義，只要是來自不同層級和部門的人員彼此相互溝通，以便解決問題或完成計劃就是以團隊形態(tài)運作。團隊合作也被稱為： 群體管理 群體促進 化解沖突 管理部門的氣氛 激勵他人團隊合作的級別定義級別行為描述A團隊合作的強度A. -1不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生A. 0中立。中立被動不參與或不屬于任何團隊A. 1合作。自愿參與，支持團隊的決定，是個好的團隊成員，克盡職守A. 2分享信息。不斷向人們提供有關(guān)群體進展的新信息分享所有相關(guān)或有 用的信息A. 3表達出正面的期待。表達出對他人的正面期待用正面的詞語談?wù)搱F隊 成員憑借理性表現(xiàn)出對他人才智的尊重A. 4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識愿意向他人學(xué)習(xí)，尤其是下屬。懇求他人提供意見和看法 協(xié)助執(zhí)行特定的決策或計劃，激勵團隊所有成員一起為過程做出奉獻。A. 5給予他人動力。公開表揚他人的良好表現(xiàn)。鼓勵并給予他人動力，讓他 們感覺到自身的價值。A. 6團隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進友善的氣氛良好的士氣及合作維護并提升 團隊在外部的聲譽。A. 7化解沖突。公開團隊里的沖突并鼓勵或促成有利的沖突解決方案 必 須要有化解沖突的行動而不是隱藏或避開問題B涉及的團隊規(guī)模B. 13 到 8 人的小型非正式群體?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體，在工 作環(huán)境下不常評定這一等級，但對于應(yīng)屆畢業(yè)生的篩選面試可能有用B. 2任務(wù)小組或臨時性的團隊B. 3進行中的工作群體或小型部門B. 4整個大型的部門 大約 1650 人B. 5大公司的部門，或是整個中型公司B. 6整個較大型的公司C促成團隊合作努力或主動積極的程度C. 1不做任何額外的努力C. 2采取超出例行公事的行動 多達四次額外的電話對話或行動C. 3付出超過平常的努力 ，利用自己較長的時間，可能長達數(shù)月C. 4督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等等，對于同事、上 司或其它組織的人員，可評定為此級但是分派一些個人的行動給下屬則不可評定為此級，除非下屬的行動確實不在其正常工作范圍內(nèi)，涉及下屬的一般性協(xié)助的主動性，則評定為第三、四或五級。C. 5讓他人也一起付出超出平常的努力描述團隊合作有三個維度 第一是為促成團隊合作所采取行動的強度和完成度：（A）從簡單的合作、做份內(nèi)的事到建立團隊紀律或化解團隊沖突而采取行動，第二是團隊的規(guī)模（B）從小型任務(wù)小組到整個組織，第三是為了促成 團隊合作而努力和主動積極的程度。典型的團隊合作的行為包括： 懇求他人提供意見和建議，協(xié)助完成特定的任務(wù)或計劃 不斷向人們提供有關(guān)團隊進展的最新信息，分享所有相關(guān)或有價值的信息 表達出對他人的正面期待 公開表揚他人的成績 鼓勵他人，使他人認識到自身的價值11、團隊領(lǐng)導(dǎo)（TL）Team Leadership團隊領(lǐng)導(dǎo)指擔(dān)任團隊或其他群體的領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖，含有想要領(lǐng)導(dǎo)他人的意思，團隊領(lǐng)導(dǎo)通常與團隊合作相結(jié)合，尤其是最高主管和較高層級的經(jīng)理人更是這樣。領(lǐng)導(dǎo)也被稱為： 指揮 負責(zé)管理 遠見 群體管理和激勵 建立群體目標 真心關(guān)心下屬團隊領(lǐng)導(dǎo)的級別定義級別行為描述A領(lǐng)導(dǎo)角色的強度A. -1放棄和退讓。拒絕或不能領(lǐng)導(dǎo)例如在下屬有需要時不提供指示或陳 述任務(wù)。A. 0不適用。工作不需要領(lǐng)導(dǎo)。A. 1掌控會議。陳述計劃和目標控制時間，分配工作等等。A. 2通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事確保新群體擁有所 有必需的信息。可能為決定說明原因。A. 3公平運用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運用正式的職權(quán)和權(quán)力。A. 4提升團隊績效。運用復(fù)雜的策略提升團隊的士氣和生產(chǎn)力 錄用和解雇的決定，團隊任務(wù)分配交叉訓(xùn)練等等A. 5照顧群體。保護群體及其聲譽取得群體所需的人員資源信息，確 保群體的實際需要得到滿足。這一等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或工廠中但也 適用于