【企業(yè)管理】現(xiàn)代成功謀略思維典范-3.doc

現(xiàn)代成功謀略思維典范 -3作者: 發(fā)布日期:2004-1-13 來(lái)自: 周云海之家德國(guó)大衆(zhòng)汽車(chē)公司：一反常規(guī)這是一個(gè)歷史上的真實(shí)故事。1933年戰(zhàn)爭(zhēng)狂徒建立了納粹政權(quán)後，爲(wèi)了籠絡(luò)人心，鞏固納粹政權(quán)，異想天開(kāi)地提出，要讓每一個(gè)普通的德國(guó)人都能有一部小轎車(chē)。并下令由汽車(chē)設(shè)計(jì)專(zhuān)家菲 保爾博士負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)這種命名爲(wèi)“大衆(zhòng)”的小轎車(chē)，并強(qiáng)行規(guī)定價(jià)格必須在1000馬克以下，好讓普通的德國(guó)人買(mǎi)得起。這個(gè)價(jià)格比當(dāng)時(shí)的汽車(chē)價(jià)格低了2/3以上，希特勒還要求，技術(shù)上要采用空冷式發(fā)動(dòng)機(jī)，最高時(shí)速定爲(wèi)每小時(shí)100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘45人。無(wú)論後人怎樣評(píng)價(jià)希特勒的反常和狂妄，但這種要求卻成爲(wèi)一種契機(jī)。廉價(jià)而普及型的“大衆(zhòng)”車(chē)研究、設(shè)計(jì)、生産和銷(xiāo)售，都大大促進(jìn)了德國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展。 通常一種新型車(chē)或新産品，總是根據(jù)各方面的要求確定技術(shù)指標(biāo)，以此爲(wèi)依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和研制。成功之後，再根據(jù)生産和流通等各方面的開(kāi)支，嚴(yán)格進(jìn)行成本核算，最後確定銷(xiāo)售價(jià)格，而大衆(zhòng)車(chē)價(jià)格的確定，完全是一種反常規(guī)的做法，在汽車(chē)設(shè)計(jì)、研制、生産等八字沒(méi)一撇的情況下，就根據(jù)德國(guó)人的一般生活水平，硬性規(guī)定每輛車(chē)的售價(jià)必須低於1000馬克。在這個(gè)一反常規(guī)、蠻橫不講理的價(jià)格決策下再去進(jìn)行設(shè)計(jì)、研制以及生産、技術(shù)、成本等方面的工作。而且所有的工作都必須滿(mǎn)足價(jià)格低於1000馬克的先決條件。然而，就是這種一反常規(guī)的價(jià)格決策，奠定了大衆(zhòng)汽車(chē)公司後來(lái)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)。 大衆(zhòng)汽車(chē)于1936年試車(chē)成功，1938年開(kāi)始批量生産。希特勒下令要在不到4年的時(shí)間 達(dá)到大批量生産的目標(biāo)。1939年希特勒發(fā)動(dòng)了第二次世界大戰(zhàn)，許諾給普通德國(guó)人的大衆(zhòng)汽車(chē)成了泡影。生産大衆(zhòng)車(chē)的工廠也就成了兵工廠，專(zhuān)門(mén)生産裝甲車(chē)、各類(lèi)軍車(chē)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和地雷。後來(lái)，這個(gè)工廠遭到盟軍的轟炸，被破壞了60%以上。戰(zhàn)後恢復(fù)生産。1945年大衆(zhòng)車(chē)的産量只有1785輛，這和英美等國(guó)的大廠家相比具有天壤之別。1948年，若盧特霍博士擔(dān)任了大衆(zhòng)汽車(chē)廠的負(fù)責(zé)人，他重新肯定了保爾博士設(shè)計(jì)的大衆(zhòng)車(chē)的優(yōu)越性的特點(diǎn)，繼續(xù)堅(jiān)持大衆(zhòng)車(chē)的生産，努力擴(kuò)大銷(xiāo)售。兩年後，大衆(zhòng)車(chē)的産銷(xiāo)量從1945年的1千多輛猛增至8萬(wàn)輛，5年後增到13萬(wàn)輛以上。改變了德國(guó)汽車(chē)工業(yè)的落後面貌。“大衆(zhòng)”，并未就此止步，而是眼睛盯著當(dāng)時(shí)世界大規(guī)模生産汽車(chē)的先進(jìn)國(guó)家美國(guó)，引進(jìn)了美國(guó)的自動(dòng)化生產(chǎn)線。50年末産銷(xiāo)量就已超過(guò)200萬(wàn)輛，1966年的營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億馬克。位列世界汽車(chē)工業(yè)企業(yè)的第4名。目前，大衆(zhòng)汽車(chē)公司已建設(shè)成功4個(gè)規(guī)模不等的同類(lèi)工廠。1954年獨(dú)資在美國(guó)創(chuàng)建了“美國(guó)大衆(zhòng)汽車(chē)公司”，投資總額達(dá)2億6千萬(wàn)美元。1966年在美國(guó)銷(xiāo)售的大衆(zhòng)汽車(chē)已達(dá)50萬(wàn)輛，占美國(guó)銷(xiāo)售外國(guó)車(chē)總量的一半。1967年銷(xiāo)售量已占全美外國(guó)車(chē)銷(xiāo)售量的60%以上。另外，在法國(guó)、巴西、澳大利亞、南非等國(guó)設(shè)有經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)或兼營(yíng)汽車(chē)裝配業(yè)務(wù)的分公司。并在世界各國(guó)設(shè)有5000多個(gè)維修和服務(wù)中心，這些服務(wù)中心保持優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。在世界市場(chǎng)上占領(lǐng)并鞏固了自己的陣地，獲得了成功和勝利。 孫子兵法說(shuō)：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。如果在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上也可以“出奇制勝”，那麼，大衆(zhòng)車(chē)制勝的奇，就是奇在連大衆(zhòng)車(chē)的影子都沒(méi)有的時(shí)候，就已經(jīng)確定了它的銷(xiāo)售價(jià)格。 斯洛羅伯公司：適時(shí)調(diào)整斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。然而，它的發(fā)家卻是以郵購(gòu)業(yè)爲(wèi)起點(diǎn)的。 查理 斯洛原是一個(gè)辦理鐵路貨物運(yùn)輸?shù)拇砩?。由於幾次承運(yùn)貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷於難堪。由此産生了代理郵購(gòu)的念頭。郵購(gòu)銷(xiāo)售有很多優(yōu)點(diǎn)：首先是方便顧客，尤其是對(duì)於鄉(xiāng)村的農(nóng)民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的時(shí)間和往返的路費(fèi)，足不出戶(hù)就可買(mǎi)到想買(mǎi)的。其次是選擇的馀地比較大，可根據(jù)郵購(gòu)商品目錄上對(duì)價(jià)格、性能和質(zhì)量的介紹以及其他方面的資訊，做反復(fù)地比較和充分的考慮，選定自己要買(mǎi)的商品。再次是郵購(gòu)的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對(duì)經(jīng)營(yíng)者是有利的。美國(guó)幅員廣闊，人口衆(zhòng)多，郵購(gòu)市場(chǎng)潛力很大。盡管郵購(gòu)要顧客付出一筆郵寄費(fèi)，但對(duì)於那些珍惜時(shí)間和重視效率的人來(lái)說(shuō)是樂(lè)意這樣做的。斯洛認(rèn)定郵購(gòu)業(yè)務(wù)具有不可估量的發(fā)展前景。他終止了貨運(yùn)代理的工作，開(kāi)設(shè)了郵購(gòu)商店。不久，郵購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展得熱火朝天。幾年時(shí)間他的郵購(gòu)網(wǎng)就遍布了整個(gè)美國(guó)。1900年至1910年10年間，營(yíng)業(yè)額從110萬(wàn)美元擴(kuò)大到6100萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了近60倍。1920年?duì)I業(yè)額突破2個(gè)億，達(dá)到2.45億美元。 第一次世界大戰(zhàn)以後，許多美國(guó)人從鄉(xiāng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)流入城市，城市人口猛增，這使消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了一種對(duì)郵購(gòu)業(yè)經(jīng)營(yíng)不利的形勢(shì)，加之經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，使斯洛羅伯公司的營(yíng)業(yè)額降到1.6億美元。然而斯洛羅伯公司并未因此一蹶不振，而是因時(shí)制宜采取了靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)的決策。開(kāi)始實(shí)行從郵購(gòu)銷(xiāo)售到城市商店零售的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1952年至1961年，斯洛羅伯公司在美國(guó)各城市先後開(kāi)設(shè)了378個(gè)零售商店，形成了一個(gè)規(guī)模龐大的連鎖商店系統(tǒng)。零售商店6年的營(yíng)業(yè)額居然超過(guò)了郵購(gòu)銷(xiāo)售50年的營(yíng)業(yè)額，充分顯示了因時(shí)制宜調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的正確性。新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定了以後，面臨新興廉價(jià)商店和原有百貨商店二個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)。斯洛羅伯公司所采取的對(duì)策是：制定實(shí)施“商店采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”。即由公司決定采購(gòu)商品的種類(lèi)和商品最高限價(jià)。爲(wèi)保證所采購(gòu)商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，商品從購(gòu)買(mǎi)原料、生産制造到交付零售整個(gè)過(guò)程，全部納入“商品采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”。他們以強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力爲(wèi)後盾，能夠以巨額采購(gòu)數(shù)量使生産者愿意接受公司極低的采購(gòu)價(jià)格，并愿意按公司的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生産。“商品采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃”使斯洛羅伯公司的商品價(jià)格比廉價(jià)商店的價(jià)格還低，但其利潤(rùn)卻高於後者。斯洛羅伯公司具有無(wú)以匹敵的競(jìng)爭(zhēng)力，1964年一躍成爲(wèi)美國(guó)第一大百貨公司。隨後，他們又在經(jīng)營(yíng)范圍上不斷擴(kuò)充新專(zhuān)案和新品種。其原則是：只要有利可圖就要試一試。這種因時(shí)制宜靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策，不僅使斯洛羅伯公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)大獲全勝，而且也使他們?cè)谑澜绶秶鷥?nèi)享有頭等盛譽(yù)，成爲(wèi)名符其實(shí)的世界百貨大王。 成功企業(yè)的大膽下注企業(yè)家不僅應(yīng)是謀略家，還要是有謀略的冒險(xiǎn)家。在生意場(chǎng)中，只要看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，就要敢於決策，“大膽下注”。成功的老板，常常會(huì)發(fā)動(dòng)果敢的變革或投資行動(dòng)，有時(shí)幾乎是以公司命運(yùn)作賭注。這些行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)極高，有些是在公司發(fā)軔期想要鞏固自己的市場(chǎng)地位時(shí)采取的。美國(guó)安全克倫公司總裁唐納 布倫曼決心要使自己的公司成爲(wèi)全國(guó)性公司，他在18個(gè)月的時(shí)間 ，在全國(guó)各地開(kāi)辟了100多條新線路，藉以搶先占有全國(guó)的市場(chǎng)。另一個(gè)相似的例子，是美國(guó)共同醫(yī)療系統(tǒng)公司的首腦詹姆 麥卡勒，他在公司創(chuàng)立的頭兩年，敢於投入資本額的90%在電腦系統(tǒng)方面，以鞏固公司和最大客戶(hù)的關(guān)系，進(jìn)而建立和形成對(duì)其他客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。 也有一些公司是在發(fā)展的十字路口上，冒險(xiǎn)下決心，改變方向。美國(guó)企業(yè)家迪米屈 狄埃拜洛夫爲(wèi)了促進(jìn)本公司有更大的發(fā)展，投巨資吞并了合衆(zhòng)水質(zhì)公司，確立了米利坡公司在材料分離技術(shù)方面爲(wèi)全美最大廠商的地位。還有一個(gè)生動(dòng)的例子：美國(guó)契爾登公司的鮑伯 契爾登總裁，他在1965年到1966年間投下850萬(wàn)美元，進(jìn)行信用檔案資料的全面電腦化。當(dāng)時(shí)這家公司的年?duì)I業(yè)額與之比較起來(lái)實(shí)在很小，鮑伯愿意賭一下，因爲(wèi)他知道這項(xiàng)投資可以極大地?cái)U(kuò)充資料處理能力，使得任何一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法匹敵。鮑伯的賭注終於賺回來(lái)了。客戶(hù)對(duì)該公司的能力給予很高的評(píng)價(jià)，公司的收益急劇上升。80年代初期，契爾登又一次在系統(tǒng)方面投入一大筆資金，花費(fèi)450萬(wàn)美元用於程式的重新設(shè)計(jì)，大大提高了客戶(hù)取得資料和操作的能力。現(xiàn)在契爾登已成全美的消費(fèi)者隨時(shí)保持最新資訊資料的最大檔案管理機(jī)構(gòu)。 重要的人事任命，也是公司最大的賭注之一。杰出的企業(yè)家一般都具有優(yōu)越的判斷力和“識(shí)人慧眼”，能夠果斷地任命屬下，促進(jìn)事業(yè)成功。 大膽下注并不等於蠻干。對(duì)於成功的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，敢冒風(fēng)險(xiǎn)的前提是明了勝算的大小。調(diào)查表明，那些敢於大膽下注的企業(yè)家在決定采取冒險(xiǎn)行動(dòng)之前，無(wú)不是經(jīng)過(guò)慎重的調(diào)查分析，確定周密的行動(dòng)方案(計(jì)劃)以及與之配套的應(yīng)變計(jì)劃。 派克公司：借尸還魂1949年以前，中國(guó)鋼筆市場(chǎng)曾被“派克筆”所占領(lǐng)，由於派克公司生産鋼筆當(dāng)時(shí)最負(fù)盛譽(yù)，又有新“自來(lái)水筆”推出，所以，該公司發(fā)展到四五十年代正是高峰期。匈牙利人拜羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破派克公司一統(tǒng)市場(chǎng)局面。由於圓珠筆實(shí)用、方便、廉價(jià)，一問(wèn)世就深受廣大消費(fèi)者的歡迎。使得派克公司生産大受打擊，身價(jià)也一落千丈，派克公司瀕臨破産。該公司歐洲高級(jí)主管馬科利認(rèn)爲(wèi)，派克公司在圓珠筆的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中犯了致命錯(cuò)誤，不是以己之長(zhǎng)，攻人所短；反而以己之短，攻人所長(zhǎng)。他籌集了足夠的資金，買(mǎi)下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點(diǎn)，使它從一般大衆(zhòng)化的實(shí)用品成爲(wèi)一種顯示高貴社會(huì)地位的象徵。從這樣的戰(zhàn)略思想出發(fā)，采取了兩項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)措施。首先，是削減了派克鋼筆的産量，同時(shí)將原來(lái)的銷(xiāo)售價(jià)提高30%。其次增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作爲(wèi)社會(huì)地位象徵物品的知名度。英國(guó)女王是英聯(lián)邦的元首，其所有物品無(wú)不顯示其地位的高貴。隨之，其用品的商標(biāo)及生産廠家也就打上了高貴的烙印。馬科利深知這一點(diǎn)，他煞費(fèi)心機(jī)，再三努力，使派克鋼筆獲得了伊麗莎白二世御用筆的資格。方向?qū)︻^，措施得力，馬科利的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。1989年，派克鋼筆又一次提高了售價(jià)。以實(shí)用爲(wèi)標(biāo)志的派克鋼筆沒(méi)落了，老派克公司也因此不得存在了；新的派克鋼筆卻以炫耀、裝飾爲(wèi)標(biāo)志的形式還魂了，派克公司隨之也新生了。 戈蘇塔：大筑債臺(tái)，負(fù)債經(jīng)營(yíng)美國(guó)可口可樂(lè)公司的前任董事長(zhǎng)伍德拉夫是位極保守的金融家，他一生最厭惡負(fù)債，經(jīng)濟(jì)大蕭條前夕，他剛好償清公司的全部貸款。一次，得知公司 一位主管財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人要以9.75%的利息去借1億美元的資金來(lái)興建建筑時(shí)，他馬上回答說(shuō)：“撤了他，可口可樂(lè)永遠(yuǎn)不借錢(qián)!”他的謹(jǐn)慎戰(zhàn)略使可口可樂(lè)公司在經(jīng)濟(jì)大蕭條中免遭滅頂之災(zāi)，但也因此産生副作用，使這個(gè)公司長(zhǎng)期得不到發(fā)展，不能進(jìn)入美國(guó)特大公司之林。後來(lái)