《管理學》習題與答案——第14章 人員配備.doc

第十四章 人員配備一、教學要點1、人員配備的任務、程序和原則。2、外部招聘的概念及其優(yōu)缺點。3、內部晉升的概念及其優(yōu)缺點。4、管理人員選聘的標準。5、管理人員的選聘程序和方法。6、管理人員考評的目的和作用。7、管理人員考評的內容。8、管理人員考評的工作程序和方法。9、管理人員培訓的目標。10、管理人員的培訓方法。12、彼得現(xiàn)象的基本內容。如何防止彼得現(xiàn)象的產生？13、關鍵名詞：人員配備、因事?lián)袢?、因材器使、人事平衡、外部招聘、內部晉升、貢獻考評、能力考評、工作輪換、助理職務、代理職務、彼得現(xiàn)象二、習題(一)填充題1.人員配備的工作內容和程序包括_、_、_。2.人員需要量的確定主要以設計出的_和_為依據(jù)。3.管理人員選聘的標準有_,_,_,_和_。4.管理人員的招聘程序為_、_、_、_、_。5.測試和評估候選人分析問題和解決問題的能力，可借助_或稱_的方法。6.培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓方法有_,_和_。7.管理人員培訓的目標有_,_,_,_。8.管理人員考評的程序應為_,_,_,_,_。9.為了得到正確的考評結果，首先要分析考評表的_。10. 人事考評首先是為了列出企業(yè)_的清單，了解企業(yè)_的基本狀況。11.人員配備也是為每個人安排適當?shù)墓ぷ?，所以要考慮組織成員的_，_，_。12.通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的_、_和_。13.人員配備是在_的基礎上進行的。14.要根據(jù)組織的_，_，_，_等的特點，有計劃、有組織、有步驟地進行全員培訓。15.人員配備的原則是_，_，_。16.管理人員的來源包括_和_。(二)選擇題1.外部招聘具有哪些優(yōu)點_。A.被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱。B.能夠為組織帶來新鮮客氣。C.有利于使被聘者迅速開展工作。D.有利于鼓舞士氣，提高工作熱情。E.有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。2.下列關于貢獻考評的說法不正確的是_。A. 貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內擔任某個職務的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度B. 應盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來C. 能力的大小與貢獻的多少存在著嚴格的一一對應的關系。D. 貢獻往往是努力程度和能力強度的函數(shù)。因此，貢獻考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)。3. 與被考評對象發(fā)生業(yè)務聯(lián)系的人員主要有三類：上級、關系部門、下屬。由_的考評主要是評估當事人的協(xié)作精神；_來填寫考評表，主要是考核和評價下屬的理解能力和組織執(zhí)行能力； _的評價則著重于管理者的領導能力和影響能力。A. 上級人員 B, 關系部門 C. 下屬4.下列關于工作輪換的說法正確的是_。A.工作輪換包括管理工作輪換與非管理工作輪換；B.工作輪換能培養(yǎng)員工的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念；C.工作輪換的主要目的是更新知識；D. 為了有效地實現(xiàn)工作輪換的目的，要對受輪換訓練的管理人員提出明確的要求。5.設置助理職務的好處有_。A.減輕主要負責人的負擔；B.使助理積累高層管理經驗；C.使培訓組織者更好地了解受訓人的管理能力；D.受訓者能夠學習主管的工作方式，吸取經驗；6.下列問題中可用來考核管理人員計劃能力的是_。A.他是否為本部門制定與公司目標有明確關系的可考核的長期和短期目標?B.他是否對下屬在進行工作、承擔責任的過程中授予相應的職權?C.他是否理解公司政策在其他決策中的指導作用，并確保下屬也這樣做?D.他是否定期檢查計劃的執(zhí)行情況，以確保部門的實際工作與計劃要求相一致?E.他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別?7.下列問題可以用來考核管理人員組織能力的有_。A.他對下屬的工作職責和任務是否有明確的要求，并確保下屬能理解自己的任務?B.他是否理解公司政策在其他決策中的指導作用，并確保下屬也這樣做? C.他是否對下屬在進行工作、承擔責任的過程中授予相應的職權?D.他在授權后是否能控制自己不再利用這些職權進行決策，從而干預下屬工作?E.他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別?8. 在以下各項，哪項應作為管理干部培訓的主要目標？A.傳授新知識與新技能B.灌輸本企業(yè)文化C.培養(yǎng)他們的崗位職務所需的可操作性技能D.以上都是9.采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點是有助于_.A.提供受訓者的業(yè)務專精能力 B.減輕上級領導的工作壓力C.增強受訓者的綜合管理能力 D.考察受訓者的高層管理能力10.以下和企業(yè)管理人員需要量無關的因素是_。A.企業(yè)的產品數(shù)量 B.組織的規(guī)模 C.人員的流動率 D.組織發(fā)展的需要11.管理人員選聘時不需要作為主要考慮標準是_。A.管理的欲望 B.冒險的精神C.強健的體魄 D.溝通的技能12.內部招聘的最主要的缺點是_。A.引起同事不滿 B.有歷史包袱，不能迅速展開工作C.要花很長時間重新了解企業(yè)狀況 D.知識水平可能不夠高13某組織中設有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：_。A. 組織設計上沒有考慮命令統(tǒng)一的原則B. 管理部門選聘干部上沒有找到合適人選C. 組織設計忽視了對于干部的特點與能力要求D. 組織設計沒有考慮到責權對應的原則14某企業(yè)采用直線職能制的組織結構，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人 ，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設副職。這時，廠長 的管理幅度為：_。A 4 B 7 C 22 D 23(三)簡答題如何理解人員配備的任務? 2.人員配備要遵循哪些原則？3.如何確定組織管理人員的需要量？4.外部招聘有何優(yōu)缺點？5.內部提升有何優(yōu)缺點？6.管理人員考核有何作用？7.在貢獻考評中要注意什么？8.管理人員考評對管理人員有何積極影響？9.傳統(tǒng)的考評方法有什么弊端？應該如何克服？(四)問答題1.怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質?如何從組織外部招聘合適的管理人員? 2.如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合，從而在幫助每個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時，保持組織的穩(wěn)定性?3.為什么不僅要考評管理人員的貢獻，還要考評其能力?管理人員考評的目的和作用是什么? 4.為什么會出現(xiàn)彼德現(xiàn)象?如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)?三、習題答案(一)填充題1.確定人員需要量，選配人員，制定和實施人員培訓計劃；2.職務數(shù)量，類型；3.管理的欲望，正直誠信的品質，冒險的精神，決策的能力，溝通的技能；4.公開招聘，粗選，知識和能力考核；民意測驗，選定管理人員；5.情景模擬，案例分析；6.工作輪換，設置助理職務，臨時職務；7.傳遞信息，改變態(tài)度，更新知識，發(fā)展能力；8.確定考評內容，選擇考評者，分析考評結果，傳達考評結果，建立人才檔案；9.可靠性；10. 人力資本，管理隊伍；11.特點，愛好，需要；12.評價，承認，運用；13.組織設計；14.成員，技術，活動，環(huán)境；15.因事?lián)袢?，因材器用，人事動態(tài)平衡；16. 外部招聘，內部提拔；(二)選擇題1.ABE 2.C 3.B，A，C 4.ABD 5.ABCD 6.ACD 7.ACDE 8. D 9. C 10.A 11.C 12.A 13.C 14. B(三)簡答題1. 人員配備的任務可以從組織和個人這兩個不同的角度去考察。從組織需要的角度去考察，要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉；為組織發(fā)展準備干部力量；維持成員對組織的忠誠。從組織成員配備的角度去考察，通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用；通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高。2. 為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則。因事?lián)袢说脑瓌t。選人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應的知識和能力。因材器用的原則。從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進行不斷的調整，使能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負更多責任的工作，使能力平平、不符合職務需要的人有機會進行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達到人與工作的動態(tài)平衡。3. 確定組織管理人員的需要量，需要考慮以下因素組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位。管理人員的配備首先是為了指導和協(xié)調組織活動的展開，因此首先需要參照組織結構系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類，來確定企業(yè)每年平均需要的管理人員數(shù)量。管理人員的流動率。不管組織作出何種努力，在一個存在勞動力市場、且市場機制發(fā)揮作用的國度，總會出現(xiàn)組織內部管理人員外流的現(xiàn)象。此外，由于自然力的作用，組織中現(xiàn)有的管理隊伍會因病老殘退而減少。確定未來的管理人員需要量，要求計劃對這些自然或非自然的管理干部減員進行補充。組織發(fā)展的需要。隨著組織規(guī)模的不斷發(fā)展，活動內容的日益復雜，管理工作量將會不斷擴大，從而對管理人員的需要也會不斷增加。因此，計劃組織未來的管理干部隊伍，還須預測和評估組織發(fā)展與業(yè)務擴充的要求。4. 外部招聘的優(yōu)點為被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮客氣。外部招聘的局限性為外聘干部不熟悉組織的內部情況；組織對應聘者的情況不能深入了解；外聘干部最大局限性莫過于對內部員工的打擊。5. 內部提升是指組織成員的能力增強并得到充分地證實后委以需要承擔更大責任的更高職務。優(yōu)點為利于鼓舞士氣，提高工作熱情；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作。缺點為有利于使被聘者迅速展開工作；可能造成近親繁殖。6. 為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；為人事調整提供依據(jù)；為管理人員的培訓提供依據(jù)；有利于促進組織內部的溝通。7. 應盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應歸因子主管人員的努力。貢獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。貢獻考評是考核和評價具體管理人員及其部門對組織目標實現(xiàn)的貢獻程度。8. 考評工作可以從兩個方面影響管理人員的積極性：(1)考評結論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價，從而反映了組織對自己努力的承認程度；(2)組織根據(jù)考評結論而進行的分配或晉升方面的決策，會影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景。由于這兩個原因，每個管理人員都會重視組織的考評，都會把組織對自己的考評與別人進行比較，以判斷組織對自己是否公正。9. 傳統(tǒng)的考評方法，往往是由直接上司來考評各管理人員，直接上司雖然對部屬比較了解(而且這種考評方法也能促進上司去注意下屬的情況和要求)，但每個上司都不希望下屬的能力和貢獻評價中得到不利的結論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個重要因素)，所以在考評時往往打分過寬。這種考評方法還有可能促成管理人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上司的賞識，只做上司能夠看得到的表面文章，而忽視部下和關系部門的要求，不做扎扎實實的工作。讓相關部門或部屬來填寫考評表可以克服這些弊病，促進管理人員加強民主意識和協(xié)作意識。(四)問答題1. 對現(xiàn)有人員的考評應該從貢獻和能力兩方面來進行。在貢獻考評中要注意應盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應歸因子主管人員的努力；貢獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。貢獻考評是考核和評價具體管理人員及其部門對組織目標實現(xiàn)的貢獻程度。由于管理人員的能力要通過日常的具體工作來表現(xiàn)，而處理這些工作的技術與方法又很難與那些抽象地描述管理者素質特征 或能力水準的概念對上號。因此，能力考評中要注意切忌只給抽象概念打分。 考評的程序為確定考評內容。選擇考評者。分析考評結果，辨識誤差。傳達考評結果。根據(jù)考評結論，建立企業(yè)的人才檔案。2. 人員配備的任務、程序和原則，合理確定人員需要量。選配人員。為了保證擔任職務的人員具備職務要求的知識和技能，必須對組織內外的候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內部，也可能來自外部社會。制定和實施人員培訓計劃。維持成員對組織忠誠的一個重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓無疑是人員配備中的一項重要工作。培訓，既是為了適應組織技術變革、規(guī)模擴大的需要，也是為了實現(xiàn)成員個人的充分發(fā)展。因此，要根據(jù)組織的成員、技術、活動、環(huán)境等的特點，有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓，特別是有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓。 3. 貢獻雖可在一定程度上反映管理人員的工作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大小與貢獻的多少并不存在著嚴格的一一對應的關系。所以為了有效地指導企業(yè)的人事調整或培訓與發(fā)展計劃，還須對管理干部的能力進行考評。能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展能力，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務所具備的要求，任現(xiàn)職后素質和能力是否有所提高，從而能否擔任更重要的工作。人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。作用為為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；為人事調整提供依據(jù)；為管理人員的培訓提供依據(jù)；有利于促進組織內部的溝通。4. 英國管理大師勞倫斯J彼得發(fā)現(xiàn)，“在實現(xiàn)等級制度的組織例，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次