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案例分析：寶潔 EVP模型保證低離職率說到離職員工的管理，就不能不提到寶潔公司。一方面，寶潔在日用消費(fèi)品行業(yè)中一直以低離職率著稱;另一方面，寶潔培養(yǎng)出來的人才又遍布眾多優(yōu)秀公司，給寶潔贏得了“黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。之所以能實(shí)現(xiàn)上述兩方面的平衡，源于寶潔完善的育人機(jī)制和和諧的內(nèi)部企業(yè)文化。內(nèi)部提升制度寶潔公司大中華區(qū)招聘和培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理黃斯斌告訴培訓(xùn)雜志，寶潔保持低離職率最重要的秘訣就是內(nèi)部提升制度(Build From Within)。這一制度分為三個(gè)方面：首先是完善的培訓(xùn)系統(tǒng)(見本刊2010年1月刊案例欄目報(bào)道)。其次是寶潔文化的傳承，寶潔依靠其完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，來幫助員工完整地了解公司的價(jià)值觀、文化、原則。在這種熏陶的過程中，長期在寶潔工作的員工都會(huì)更理解和接受寶潔的企業(yè)文化。最后就是內(nèi)部提拔，在市場上，一般員工離職最大的原因就是與直線經(jīng)理的不協(xié)調(diào)，但在寶潔，不管換哪一個(gè)直線經(jīng)理，由于大部分直接經(jīng)理都是在同一種體制和培訓(xùn)系統(tǒng)里培養(yǎng)出來的，就相對少出現(xiàn)這種由于直接經(jīng)理的更換而出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)。而由于內(nèi)部提升體制，寶潔很少會(huì)出現(xiàn)空降兵的情況，這進(jìn)一步減少了上述問題出現(xiàn)的可能性。黃斯斌告訴記者，為保持低離職率，寶潔近年來建立了一個(gè)EVP(Employee Value Proposition)模型。該模型旨在表明作為公司，寶潔能給予員工怎樣的價(jià)值。這些價(jià)值包括：完善培訓(xùn)機(jī)制與不斷學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境、有意義和具有挑戰(zhàn)性的工作、良好的上下層關(guān)系、有競爭力的薪酬機(jī)制和完備的職業(yè)道路發(fā)展計(jì)劃，以及有助與工作與生活的平衡的工作環(huán)境。寶潔每年都會(huì)不斷完善自己的EVP模型。公司會(huì)定期對員工流失率和離職員工的管理進(jìn)行回顧。其中流失率分析的頻次是每個(gè)季度一次，而整個(gè)公司員工的滿意度調(diào)查則每年都會(huì)進(jìn)行?！敖Y(jié)合對滿意度調(diào)查結(jié)果的分析和EVP模型，我們會(huì)制定有針對性的行動(dòng)計(jì)劃去提高?！秉S斯斌說。黃斯斌介紹說，兩三年前，寶潔曾發(fā)現(xiàn)員工流失率出現(xiàn)增加的趨勢，在之前幾年，寶潔的離職率一直都是單位數(shù)，而那段時(shí)間則上升到兩位數(shù)。寶潔人力資源部馬上做了分析，發(fā)現(xiàn)在寶潔任職時(shí)間為五年以內(nèi)的員工離職率相對較高。由此，寶潔推測這可能跟公司擴(kuò)張速度快，招的新員工比較多，而直線經(jīng)理年輕化有關(guān)。此外，寶潔發(fā)現(xiàn)員工其實(shí)對外部或者獵頭公司給予的薪酬也不甚了解。雖然頭一年他們會(huì)得到對方公司較高漲薪幅度的許諾，但卻沒有去了解以后在新公司的發(fā)展趨勢，也沒有全面了解和評估他們留在寶潔的職業(yè)和薪酬前景。為此，人力資源部組織各部門高層給員工安排了相應(yīng)的講座，讓他們更加明晰外部和內(nèi)部的職業(yè)、薪酬前景，從而讓員工在自己的職業(yè)生涯中每一個(gè)重要決定都是經(jīng)過完整的了解和思考后做出的?！皩殱嵾@樣做的目的是對每一個(gè)員工負(fù)責(zé)，這也是寶潔內(nèi)部和諧文化的重要組成部分?！秉S斯斌說。寶潔校友會(huì)正是因?yàn)樯鲜鲞@些舉措，離開了寶潔的員工都仍然會(huì)懷念寶潔，對寶潔心存感激。北京大學(xué)匯豐商學(xué)院跨國公司研究項(xiàng)目組曾經(jīng)對很多離開寶潔的員工做過訪談。他們都提到，在寶潔的經(jīng)歷對他們的職業(yè)生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成為寶潔人”是他們共同的心聲。這些職業(yè)經(jīng)理人到了新的崗位，仍然將從寶潔學(xué)到的各方面經(jīng)驗(yàn)，以及在寶潔培養(yǎng)出來的理念運(yùn)用到實(shí)際的工作中。通過這樣的迂回方式，寶潔把自己的商業(yè)理念和價(jià)值觀散播到整個(gè)中國商界。在美國商界，曾經(jīng)被寶潔雇用過的員工會(huì)組成“寶潔校友會(huì)”。微軟的史蒂夫。鮑爾默(Steve Ballmer)、波音的吉姆。麥克納尼(Jim McNerney)、通用電氣的杰夫。伊梅爾特(Jeff Immelt)都是“寶潔校友會(huì)”的成員。而在寶潔中國校友會(huì)的名單上，也能看到越來越多的商業(yè)精英2005年出任兩面針總裁的岳江曾在寶潔擔(dān)任“全球首席科學(xué)家”，李寧公司主管營銷的副總裁伍賢勇曾經(jīng)供職于寶潔9年，而出任萬科集團(tuán)助理總經(jīng)理的陳東鋒在寶潔的工作年限更是達(dá)到17年寶潔也正因此而獲得了本地化人才的“黃埔軍?！钡拿雷u(yù)。在黃斯斌看來，寶潔之所以能做到這一點(diǎn)，就在于其完善的培訓(xùn)體制和內(nèi)部提升制度：首先，這些供職于寶潔的員工，當(dāng)初進(jìn)公司時(shí)就經(jīng)過了嚴(yán)格的選拔，他們的綜合素質(zhì)得到了保證。在他們進(jìn)入公司后，公司會(huì)給予他們有挑戰(zhàn)性的工作，鍛煉他們各方面的綜合能力，在這過程中，他們自身不斷得到進(jìn)步。其次，寶潔的培訓(xùn)體制強(qiáng)調(diào)對管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能，包括協(xié)助團(tuán)隊(duì)的能力、策略性思維、溝通能力等各方面的培養(yǎng)。第三，由于內(nèi)部提升體制，寶潔擁有相對強(qiáng)的在職培訓(xùn)，也就是能通過直線經(jīng)理在職指導(dǎo)下屬，幫助下屬實(shí)現(xiàn)不斷提升，良好的上下屬關(guān)系也進(jìn)一步提高在職培訓(xùn)的效率。最后就是寶潔對每個(gè)員工的職業(yè)道路規(guī)劃。員工每年都會(huì)和直線經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)道路規(guī)劃的討論。以黃斯斌自己為例，他頭兩年在寶潔的工廠做人力資源經(jīng)理，然后回到總部先后做過兩個(gè)部門的HR，接下來則擔(dān)任寶潔整個(gè)大中華區(qū)人力資源部的招聘和培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理。幾年下來，他對人力資源管理的各個(gè)方面都已經(jīng)非常熟悉。“正是這四個(gè)方面的因素，決定了寶潔培養(yǎng)出來的人才都是非常優(yōu)秀的?！秉S斯斌說。對于寶潔的校友，寶潔很尊重他們的市場價(jià)值，在一定情況下會(huì)邀請他們回來做講座。由于曾經(jīng)在寶潔工作過，這些校友可以給寶潔內(nèi)部的新員工分享很多有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。在寶潔，再招聘離職員工的情況也時(shí)有發(fā)生。事實(shí)上，這種再招聘的現(xiàn)象是被鼓勵(lì)的，因?yàn)閮?yōu)秀員工愿意回寶潔工作，這本身對寶潔來說就是一個(gè)正面信息?！霸僬衅傅牧鞒毯蜁r(shí)間會(huì)更短，如果招聘環(huán)節(jié)的相關(guān)測試沒有更改，那么以前的測試都是有效的?！秉S斯斌補(bǔ)充說，“當(dāng)然不是所有的人想回來就都能回來。再招聘只針對離開寶潔時(shí)間在12年之內(nèi)，原先在寶潔的績效評估為中上以上，并且相關(guān)職位的確有空缺的員工?！睂殱嵉娜瞬排囵B(yǎng)辦法內(nèi)部選拔是企業(yè)用人方式的一個(gè)自然選擇。但在寶潔，這種自然已經(jīng)超越一般，成為寶潔企業(yè)文化的一個(gè)顯著表現(xiàn)形式，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要源泉。誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創(chuàng)始人威廉普洛科特和詹姆斯甘布爾選取了各自姓氏中的第一個(gè)字母，組成了PG。這家風(fēng)格保守、但又不斷創(chuàng)新的公司，在此后長達(dá)170多年的光陰中，成功地開創(chuàng)了一個(gè)日化消費(fèi)品行業(yè)的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，在全球80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，產(chǎn)品行銷160多個(gè)國家和地區(qū)，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。 1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務(wù)發(fā)展的歷程。中國寶潔是寶潔全球業(yè)務(wù)增長速度最快的區(qū)域市場之一。目前，寶潔大中華區(qū)的銷售量已位居寶潔全球區(qū)域市場中的第二位，年銷售額超過二十億美元。 在財(cái)富雜志每年一度的企業(yè)知名度調(diào)查中，全球?qū)殱嵐竟彩淮稳脒x“全美十家最受尊敬的企業(yè)”。在八項(xiàng)評比條件中，寶潔在管理質(zhì)量，吸引、發(fā)展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好的表現(xiàn)。 寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長RichardDeupree的一段話里，也許能找到答案。RichardDeupree說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財(cái)富。 選對人：人力資源管理的根基 寶潔公司一直把校園招聘作為人力資源管理的根基來經(jīng)營，這是由寶潔本身的組織發(fā)展策略決定的。寶潔奉行的是以內(nèi)部培養(yǎng)提升為主，引進(jìn)為輔的人力資源策略，這種策略注定要關(guān)注校園里的學(xué)生。 關(guān)注校園學(xué)生，實(shí)際上是關(guān)注人的潛能。寶潔的核心價(jià)值觀有五個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)才能、信任、主人翁精神、積極求勝和誠實(shí)正直。從選人開始，寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質(zhì)以及目前的情況是否跟公司的期望值和需求一致。 在寶潔，應(yīng)屆大學(xué)生一屆一屆地進(jìn)來，雖然他們每人都有自己不同的特點(diǎn)、個(gè)性，但寶潔希望他們能傳承企業(yè)文化的DNA認(rèn)識(shí)到公司的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因此，公司從校園里專門選拔那些具有五個(gè)核心價(jià)值觀的人才進(jìn)入公司并加以培養(yǎng)。寶潔認(rèn)為，培養(yǎng)這種人才有這樣的好處： 第一，文化認(rèn)同感強(qiáng)。從學(xué)校剛畢業(yè)就開始培養(yǎng)的人才更容易認(rèn)同公司的文化，因?yàn)樗麄兙拖褚粡埌准?，可塑性很?qiáng)，更能夠接受企業(yè)的理念和標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范；而從外面引進(jìn)的人才，已經(jīng)形成了一些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。 第二，寶潔的市場優(yōu)勢除了產(chǎn)品品牌的拉力優(yōu)勢，還在于終端服務(wù)優(yōu)勢，這就更加需要將企業(yè)的文化理念轉(zhuǎn)化為員工自覺的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化的行為，為客戶提供一致的、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)。 招聘這一環(huán)節(jié)在寶潔人力資源工作中占據(jù)非常重要的分量。寶潔的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說過，在公司內(nèi)部，他看不到比招聘更重要的事了。在美國，如果時(shí)間許可，他甚至?xí)H自參加一些比較重要的面試?？梢哉f，招聘是整個(gè)人力資源工作的起點(diǎn)，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的許多培訓(xùn)會(huì)事倍功半，而且會(huì)影響到公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行情況。在職訓(xùn)練是最好的培訓(xùn) /P要使員工成為合格的寶潔人，強(qiáng)大而富有實(shí)效的培訓(xùn)體系是最重要的支持之一。 寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。 在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認(rèn)為，職業(yè)只是員工個(gè)人發(fā)展中一個(gè)比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展是最重要的。輔導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“我們的價(jià)值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”寶潔中國公司HR經(jīng)理CissyZhou說。 寶潔很少采用試用期的方法，認(rèn)為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應(yīng)該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認(rèn)同。因此，除了一對一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。寶潔堅(jiān)信，早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更快地成長。 “全程”是寶潔培訓(xùn)的特點(diǎn)之一，員工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會(huì)貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。寶潔的內(nèi)部網(wǎng)站上總是提前六個(gè)月到一年就掛上了若干培訓(xùn)預(yù)告，從最基礎(chǔ)的office文件使用、語言培訓(xùn)到如何精進(jìn)你的業(yè)務(wù)水平，只要提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續(xù)脫崗數(shù)天；而他的上司和同事不會(huì)有任何異議，因?yàn)椤八ヅ嘤?xùn)”了。在寶潔公司，參加培訓(xùn)也是工作的一部分。 在培訓(xùn)方面的支出，寶潔公司一直是“不吝惜成本”。培訓(xùn)的“投入”與“產(chǎn)出”的相關(guān)系數(shù)具體到底是多少？這也許是培訓(xùn)界的哥德巴赫猜想。但有一點(diǎn)是肯定的，寶潔培訓(xùn)的終極目標(biāo)是“員工具備良好的態(tài)度，掌握必須和足夠的知識(shí)、技能，并實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)結(jié)果”。每年寶潔都會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)需求，對比員工現(xiàn)在的技能，了解員工存在的主要技能或者能力差距，根據(jù)這些差距聯(lián)系相應(yīng)的資源，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，最終減少或消除這些差距，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。 在培訓(xùn)系統(tǒng)中，寶潔根據(jù)五大原則提供培訓(xùn)： 1、所有的培訓(xùn)都是為了提高工作表現(xiàn)； 2、培訓(xùn)不是獎(jiǎng)勵(lì)，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進(jìn)步的一種途徑； 3、培訓(xùn)方式與內(nèi)容與時(shí)俱進(jìn)； 4、培訓(xùn)主要由寶潔員工來任教； 5、不根據(jù)員工在培訓(xùn)課程中的表現(xiàn)估評員工的工作能力。 在培訓(xùn)方式上，寶潔采用混合式培訓(xùn)，包括在職培訓(xùn)、課堂式培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、遠(yuǎn)程培訓(xùn)等。 寶潔認(rèn)為，每天的經(jīng)營活動(dòng)都是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的源泉，在職訓(xùn)練就是最好的培訓(xùn)。員工解決問題、設(shè)定順序、采取行動(dòng)、追蹤質(zhì)量以及領(lǐng)導(dǎo)、合作的能力都能通過在職培訓(xùn)得到提高。內(nèi)部提升：用人制度的核心 /P寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。早在企業(yè)成立的1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司曾花費(fèi)了大量的時(shí)間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們的答案是，關(guān)鍵在于使員工對企業(yè)產(chǎn)生較強(qiáng)的歸屬感，使員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀相吻合，而內(nèi)部選拔制度非常有利于實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)初期，身為基督徒的兩位創(chuàng)始人比較強(qiáng)調(diào)交流，也非常強(qiáng)調(diào)對員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了建立內(nèi)部選拔制度的時(shí)間。 寶潔的用人策略是內(nèi)部培養(yǎng)，這是一個(gè)非常昂貴的策略。比如，如果中國區(qū)空出了一個(gè)總監(jiān)的位置，寶潔會(huì)先看自己在中國的這些副總監(jiān)有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會(huì)考慮從寶潔其它公司引進(jìn)一個(gè)總監(jiān)，其實(shí)這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一個(gè)總監(jiān)貴得多，因?yàn)橥饧畣T工的工資是相對較高的。但是，寶潔一直堅(jiān)持這種有效的方式。 寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機(jī)制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會(huì)在文化融合方面要付出更高的成本。寶潔的現(xiàn)任CEO雷夫利也是內(nèi)部提升的一個(gè)典型，他自1977年哈佛大學(xué)MBA畢業(yè)之后就加入寶潔，從品牌助理、品牌經(jīng)理、分公司總經(jīng)理一直做到現(xiàn)在的職位。 要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提升制，必須要有幾個(gè)前提：一是公司雇傭的人員必須有發(fā)展的潛力；二是他們應(yīng)該認(rèn)同公司的價(jià)值觀；三是公司的職業(yè)設(shè)計(jì)相當(dāng)明確并且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升公司雇員的潛力；五是公司的提升制度必須透明化。 作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓雇員描繪自己的未來職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。無論他是一個(gè)技術(shù)型人才還是一個(gè)管理型人才，他未來的發(fā)展空間都會(huì)足