從市場政治家到戰(zhàn)略管理者.doc

從市場政治家到戰(zhàn)略管理者“如果我們的研究結(jié)論是正確的話，那就意味著，目前中國這批“市場政治家”成為優(yōu)秀跨國公司總裁的機會微乎其微?！比绻婆e學習的榜樣，我通常會列舉兩家公司：第一是GE，第二是戴爾。從GE你可以學習到百年老店如何獲得持續(xù)，而從戴爾你卻可以學習如何對待成功。但我常常在很多場合強調(diào)，戴爾更值得中國企業(yè)家學習，這并不是因為GE已經(jīng)有100多年，而戴爾不過短短20年，而是因為我們的企業(yè)家視為成功“珍寶”的因素，GE基本上都有，而戴爾卻基本上沒有。比如中國企業(yè)家始終強調(diào)的核心技術(shù)，戴爾沒有；中國企業(yè)家始終強調(diào)的品牌、規(guī)模，戴爾也都沒有，但戴爾為什么能夠把擁有核心技術(shù)，擁有品牌、規(guī)模等成功因素的IBM、COMPAQ、HP擠下計算機領(lǐng)導(dǎo)者行列？有人也許會說，那是因為戴爾有直銷。但直銷真的比分銷好？我看未必，農(nóng)民進城賣菜就是直銷，但為什么我們現(xiàn)在賣菜的時候有多少機會是在與真正種菜的農(nóng)民打交道？世界上絕大多數(shù)產(chǎn)品走的都是分銷的路，說明分銷有其優(yōu)點，比如化妝品行業(yè)分銷與直銷就是共存的，但直銷商遠不如分銷商來得成功，可見直銷未必就比分銷好。也許有人又會說，那是因為戴爾是在特殊行業(yè)計算機行業(yè)直銷，但你不要忘記，當戴爾選擇了直銷之后，世界上的所有計算機巨頭，無論是大家熟悉的IBM、HP、COMPAQ，或是不很熟悉的Gateway，都模仿戴爾做起了直銷，都對戴爾發(fā)起過若干的反擊，但都紛紛敗下陣來，可見了不起的并不是直銷模式，而是戴爾本身，直銷只不過是戴爾成功的表象而已，單純從直銷本身是不可能真正讀懂戴爾。戴爾成功模式：并不是為最有錢的那部分客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品，而是提供最優(yōu)秀的解決方案關(guān)于戴爾的成功，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)的作者、著名的管理學家斯萊沃斯基等寫了一本有名的書利潤模式(ProfitPatten)，書中認為戴爾的創(chuàng)造除了直銷之外，主要是認識到了進一步細分和分拆計算機價值鏈的機會，專注于成為一個“組裝與銷售計算機”的公司，所以戴爾并不是一個真正的計算機制造商，而是一個計算機組裝商。通過發(fā)貨快，價格低和面向顧客使得戴爾吸引了大批有價值、懂技術(shù)的顧客，并使之成為戴爾公司的忠實用戶，進而通過對高端用戶需求變化的不斷滿足而保住了“利潤區(qū)”。應(yīng)當說，斯萊沃斯基指出戴爾完全是一個計算機的“組裝者”，而不是真正的制造商，這一分析是有見地的，這使我們很清楚地看到戴爾能夠成為產(chǎn)業(yè)老大，背后并不是什么“技術(shù)優(yōu)勢”或品牌優(yōu)勢，完全是戰(zhàn)略選擇的優(yōu)勢。但是，斯萊沃斯基接下來的分析卻有些本末倒置，因為在我看來戴爾之所以能夠獲得優(yōu)勢，并不是它“發(fā)貨快，價格低和面向顧客”，恰恰相反，它是通過“價值戰(zhàn)略”獲得戰(zhàn)略主動性，并將這種戰(zhàn)略主動性與核心競爭力的塑造與培育結(jié)合，最終獲得“不戰(zhàn)而屈人之兵”的優(yōu)勢。我分析過戴爾與4個主要對手(IBM、HP、COMPAQ、Gateway)的市場價格，以戴爾與這4個對手短兵相接的1996年至1998年兩年間價格為例，主要競爭對手在價格上與戴爾基本上是持平的，有時候甚至還低于戴爾，所以用價格來解釋戴爾至少是不全面的。那么這時候能夠解釋戴爾成功的原因是什么？我認為，當一個公司不具備因特爾或微軟那樣的“產(chǎn)品技術(shù)”領(lǐng)先性，它成功的惟一原因就只能從客戶那里獲得解釋。戴爾的成功正是這種有效地將客戶區(qū)分為不同的細分市場，然后針對不同的客戶采用不同的競爭戰(zhàn)略，從而一步一步地將客戶從對手那里奪過來。我記得曾在Oracle做過高層、現(xiàn)在用友當CEO的何經(jīng)華，在北大演講時生動地講了一個故事：戴爾是如何從東芝手里將Oracle奪走的？東芝的產(chǎn)品從使用的角度可能超過戴爾，但Oracle之所以選擇用戴爾換掉東芝，原因在于戴爾的供應(yīng)能夠符合Oracle的運營流程，戴爾在這里賣給Oracle的是一個流程，它幫客戶解決了流程問題。在若干專家或企業(yè)家紛紛以為戴爾是憑低價和直銷獲得成功的時候，我覺得何經(jīng)華是真正讀懂了戴爾的少數(shù)幾個人之一。為什么戴爾能夠滿足了Oracle的流程，而東芝卻不能？難道東芝沒有這個能力？顯然不是，關(guān)鍵在于戴爾清楚地定義了Oracle這類客戶的價值，戴爾將Oracle這類客戶定義為“關(guān)系”客戶。在戴爾看來，這類客戶的特點是對價格不敏感，但對產(chǎn)品如何適應(yīng)自己的運營系統(tǒng)，如何發(fā)揮最大限度地支持員工的工作卻很在意。有了這種明確的客戶需求界定，戴爾將自己的優(yōu)勢建立在客戶價值的戰(zhàn)略選擇上：戴爾意識到客戶需要的不僅僅是一家“單純”的硬件廠商，為此戴爾開發(fā)了自己的增值服務(wù)。如，裝有商業(yè)及專利軟件的DellPlus，和提供所有范圍內(nèi)軟、硬件一站購齊服務(wù)的Dellware。除此之外，戴爾還在保留責任的前提下，將大客戶的服務(wù)外包給具有20000名現(xiàn)場服務(wù)人員的數(shù)據(jù)設(shè)備公司(DEC)等這樣的第三方服務(wù)商。戴爾公司還與服務(wù)提供商合作推出了高質(zhì)量服務(wù)措施，并加強了服務(wù)提供商與戴爾公司之間的數(shù)據(jù)交流。另外，戴爾公司還把從服務(wù)提供商提供的有關(guān)有缺陷部件的信息反饋給供應(yīng)商。戴爾注重整體客戶的經(jīng)濟性，遠見卓識地將從直銷模式中獲得的10%15%的價格優(yōu)勢用于獲取新的客戶和擴大對現(xiàn)有客戶的占有率。憑這種清楚的定義和戰(zhàn)略選擇，戴爾將一大批優(yōu)秀公司客戶吸引到自己的周圍。在很少有大客戶與某個單一廠商簽定大件采購協(xié)議的時候，戴爾已經(jīng)獲得了很大一批的關(guān)系客戶，占有了財富500強企業(yè)25%的市場，500強下面5000強企業(yè)10%的市場以及擁有2002000雇員的15000家企業(yè)8%的市場份額。戴爾中國戰(zhàn)略：以價格宣戰(zhàn)的背后并非簡單的價格戰(zhàn)1998年2月，戴爾宣布進入中國，但業(yè)界分析家立即告誡戴爾，它的模式將會受到很大的挑戰(zhàn)，因為中國政府規(guī)定不能銷售外國生產(chǎn)的產(chǎn)品。作為應(yīng)對措施，戴爾選擇廈門建立了它的工廠和中國客戶中心(ChinaCustomerCenter，CCC)。中國客戶中心成了戴爾直銷模式在中國的大本營，到1998年8月，這個中心發(fā)展到大約500人的隊伍，其中200人是到公司直接推銷戴爾產(chǎn)品的直銷員。中國客戶中心(CCC)在制造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶中心(APCC)完全一樣。通過這一中心，戴爾建立了三四天之內(nèi)按訂單交貨，一周之內(nèi)向顧客交付升級的系統(tǒng)，并且把重點放在大公司客戶方面。戴爾的這一策略打亂了“聯(lián)想”、“方正”等中國PC制造商的陣腳，因為它正在蠶食這些中國廠商的最有價值的客戶基礎(chǔ)國有企業(yè)與政府采購。這是戴爾的顧客細分結(jié)構(gòu)：大公司客戶(LCA)：亦稱大型企業(yè)，擁有員工在1500人以上的公司。優(yōu)先客戶部分(PAD)：亦稱中型企業(yè)，擁有員工在500人1500人之間的公司。家庭和小型企業(yè)(HSB)：指員工不足500人的企業(yè)。對LCA和PAD群體戴爾采取“關(guān)系銷售”策略，即通過客戶關(guān)系或經(jīng)推薦獲取客戶，只有很少的部分是純粹靠價格優(yōu)勢拿到的。在戴爾看來，一旦建立了信任和信心，這些客戶就不再需要太多面對面接觸，就可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)下訂單，從而降低戴爾的營業(yè)費用。在LCA部分，四個主要部門或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷售額的50%，它們是：政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)以及金融、銀行業(yè)。戴爾的亞太中心曾經(jīng)設(shè)想，到2002年，要讓中國業(yè)務(wù)的收益占到戴爾全球銷售總額的10%(占本地區(qū)銷售額的50%)，要讓戴爾成為中國LCA顧客群體的最大供應(yīng)商。為此戴爾在北京建立了研發(fā)中心(目前戴爾公司只有奧斯汀研發(fā)中心)，這一中心的使命，就是集中研究適合中國客戶的PC產(chǎn)品以及基于PC的應(yīng)用解決方案和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)備。但戴爾的夢想顯然還在普通消費者。2001年，戴爾開始進軍個人消費群，對這一群體戴爾放棄了定制化生產(chǎn)策略，當年7月戴爾首次面向中國市場推出固定配置的電腦型號“速馬(Smart)”。該產(chǎn)品售價當時僅為4700多元人民幣，當年下半年，戴爾全面推出6598元起價的、配備15英寸液晶顯示器的“速馬”電腦，比聯(lián)想同等配制的液晶電腦價還便宜401元。10月29日，戴爾公司以更低的價格正式推出了SmartStep100D個人電腦，其目標是“要向那85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”。由于中國消費者多數(shù)信奉眼見為實，不接受直銷，戴爾便在商場舉辦現(xiàn)場體驗促銷活動，讓消費者消除電話購物的疑慮；針對多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾向消費者提供了貨到付款的選擇方案。戴爾還與各大銀行推出銀行客戶付款的選擇在開通此項服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶著存折到最近的銀行付貨款。這一系列的結(jié)果是2000年戴爾在中國的市場份額為3.1%，2001年第三季度戴爾電腦在中國的PC銷售超過了IBM，市場份額為4.9%，成為中國最大的國外PC銷售商，顯然，戴爾目標是市場占有率30%多的聯(lián)想，因為在戴爾看來，它與聯(lián)想的差距只是時間上的而已。2002年9月26日，戴爾公司在華宣布：從10月1日起下調(diào)戴爾OptiPlex臺式機、Latitude筆記本電腦和Precision工作站的產(chǎn)品售價，降幅達20%左右。與以往不同的是，戴爾這次降價并非全球行為，而僅僅是針對中國市場，而且降價產(chǎn)品都是一些熱銷型號，這種降價的矛頭，直指以聯(lián)想為代表的一線PC廠商。戴爾是在用價格戰(zhàn)攻擊對手？表面上就是如此，但顯然邏輯不像現(xiàn)象這么簡單，我對戴爾研究的結(jié)論是，任何時候如何對手認為戴爾的降價行為只是打價格戰(zhàn)的話，那么吃虧的終將是自己，這是IBM、HP以及COMPAQ最后敗給戴爾的教訓。戴爾公司負責中國內(nèi)地和香港市場營銷的經(jīng)理FooPiauPhang在接受采訪時就明確表示過，在中國，我們可以在犧牲利潤的情況下達到迅速提高市場份額的目的，但那是相當危險的。果然，最近有消息傳戴爾開始尋求與大渠道商的接觸，希望以“渠道商找訂單，戴爾接單供貨”的方式來動搖其他PC廠商的渠道基礎(chǔ)，為此，他們甚至還向其中某些渠道商做出了可以先貨后款的承諾。但在我看來，戴爾的發(fā)力時機并未真正到來，因為國內(nèi)的企業(yè)用戶目前還沒有到買“解決方案”階段，而這一階段的到來指日可待，因為這種能力恰恰是聯(lián)想這類“渠道高手”所不具備的。對此，戴爾中國公司的總裁直言不諱：雖然競爭對手說把戴爾研究非常透徹了，但外人對戴爾的了解其實非常淺。戴爾的模式之所以不可以復(fù)制，不是別人做不到，是不容易做到，能力有限?！叭绻麑κ终J為我們只有直銷的模式，那只能證明他不是真正理解戴爾?！比绾喂芾?0億美元的公司：中國富豪何時能從市場政治家走向戰(zhàn)略管理者？在很多人看來，戴爾的CEO邁克爾戴爾是不折不扣的“暴發(fā)戶”，從大學一年級白手組裝計算機開始起家，到成為財富500強中最年輕的CEO，不過10多年的時間。從時間上，這“暴發(fā)行為”與相當一批中國富豪十分類似，中國富豪排行榜上的所有富豪，都是在改革開放這20年間“發(fā)達”的。我并沒有什么“仇富”心理，在這里我只是想對比一下中外富豪在“暴發(fā)之后”如何對待自己的成功的。在戴爾的自傳中，他描述了1993年戴爾營業(yè)額超過20億美元時，他如何看待自己的成功的：首先他坦言自己并不懂如何管理大公司，然后非常清醒地認識到自己快速成功所付出的代價：“大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候所學到的基本程序，我們這時候必須回頭認識”。這樣認識的結(jié)果是，戴爾轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部，而現(xiàn)在的戴爾已經(jīng)是“從一個萬事不分的公司，發(fā)展成為一個在檢驗損益表時，擁有超過400種不同分析法的公司”。因為“把眼睛盯在數(shù)據(jù)和損益表上，并把它視為管理核心，這是帶領(lǐng)我們在正軌上前進的引擎?！敝袊鴰缀跛械母缓涝跁r間上都與戴爾“暴發(fā)”的過程差不多，相比而言，我到現(xiàn)在也沒有聽到有哪一個企業(yè)家像戴爾一樣站出來說，他不懂如何管理大公司，他需要回頭認識“基本程序”。為什么會有這種現(xiàn)象？難道我們的企業(yè)家水平都比戴爾要高？我覺得根本的原因顯然不是我們的富豪們水平高，而是大家的“管理與基本程序”水平都低，而當?shù)退降墓芾砼c基本程序在中國就已經(jīng)夠用的時候，我為什么要承認我水平低？你在這里已經(jīng)清楚地看到，中國相當一批企業(yè)家的眼光都是關(guān)起門來自己比。但是，如果你認為這批企業(yè)家真的比戴爾差，那就大錯特錯了，他們有比戴爾水平高的地方：他們有人格魅力來凝聚一支隊伍，他們有高超的市場謀略來攻擊對手，他們懂得借勢或造勢來吸引眼球，他們甚至會利用政府這只看得見的手，去左右市場這只看不見的手。一句話，他們是一批有中國特色的“市場政治家”，而不是像戴爾一樣的“戰(zhàn)略管理者”。什么是市場政治家？以政治家的手法來把握市場，來經(jīng)營企業(yè)，這就是市場政治家。在我看來，市場政治家是目前中國相當一批富有“時代特色”的企業(yè)家的形象寫照，這正如海爾的老總張瑞敏說的那樣，中國成功的企業(yè)家要有三只手：一只看市場，一只看內(nèi)部，還有一只是看政府，或者正如溫州正泰老總南存輝所說的：政治就像天氣一樣，如果企業(yè)家不懂天氣，怎么可能做好？什么又是戰(zhàn)略管理者呢？抓住機會是戰(zhàn)略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統(tǒng)一體，缺一不可，這就是戰(zhàn)略管理者。在我看來，戴爾就是典型的戰(zhàn)略管理者的代表，他清楚地看到了計算機“個人化”的趨勢，抓住這一機會獲得了成功，但他更清楚地懂得自己的成功必須建立在“管理和基礎(chǔ)程序”上才能持續(xù)，或者，我們可以這樣說，全世界財富500強中大部分優(yōu)秀的企業(yè)家，都是戰(zhàn)略管理者，基本上沒有中國這樣的“市場政治家”。當加入世貿(mào)組織已經(jīng)使中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化，已經(jīng)使中國企業(yè)的競爭對手轉(zhuǎn)為跨國公司的時候，我十分擔憂中國這批“市場政治家”的命運，因為他們到目前為止仍然處于“關(guān)起門來相互比”的階段，仍然在強調(diào)“中國有中國的國情，外國不適用”的階段，但如果你以為他們真的在研究中國特殊的企業(yè)發(fā)展道路，那你又上當了，你轉(zhuǎn)過身來，就發(fā)現(xiàn)他們又在信誓旦旦地高喊：某年之內(nèi)進500強，某年之內(nèi)成為跨國公司，某年之內(nèi)完成國際化。什么