某煙草集團組織結構研究(ppt 44頁).ppt

白沙集團組織結構研究 主講包政 營銷中心總監(jiān) 市場部 銷售部 國際拓展部 技改中心總監(jiān) 設備管理部 總師辦 機修車間 后勤中心總監(jiān) 生活服務部 農(nóng)場 幼兒園 白沙集團總裁CEO 兼長煙廠廠長 集團兼長煙辦公室 內部配送中心 原煙部 企業(yè)管理部 物資部 科研所 質檢站 技術中心總監(jiān) 業(yè)務中心總監(jiān) 投融資管理部 財務部 財務中心總監(jiān) 工團辦 公共關系部 人力資源部 政工中心總監(jiān) 戰(zhàn)略信息中心總監(jiān) 紀檢中心總監(jiān) 紀委 審計部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 各多元化實體 多元化管理中心 多元化辦公室 制造中心總監(jiān) 生產(chǎn)部 生產(chǎn)車間 動力車間 安保部 信息管理部 信息技術部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 紀委書記 1 白沙集團現(xiàn)有組織結構圖 2 白沙集團組織的基本模塊 白沙集團總裁CEO 兼長煙廠廠長 集團兼長煙辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務中心總監(jiān) 技術中心總監(jiān) 政工中心總監(jiān) 財務中心總監(jiān) 紀檢中心總監(jiān) 營銷中心總監(jiān) 多元化管理中心 技改中心總監(jiān) 制造中心總監(jiān) 戰(zhàn)略信息中心總監(jiān) 后勤中心總監(jiān) 3 白沙集團組織設計的基本原理 集團副總裁 業(yè)務中心 集團副總裁 政工中心 營銷中心 銷售部 技術中心 多元化中心 原煙部 決策層 控制層 實施層 集團總裁 CEO 廠長 財務中心 制造中心 技改中心 后勤中心 戰(zhàn)略信息中心 紀審中心 集團副總裁 集團副總裁 集團副總裁 集團副總裁 市場部 物資部 內部配送中心 制絲車間 卷包車間 機修車間 動力車間 多元化實體 嘉沙公司 4 白沙集團組織結構的本質 直線職能制 的變型 見下圖 迄今為至 企業(yè)組織結構 只有三種基本類型 其余如 矩陣制 與 品類經(jīng)理制 都是變型 直線職能制 母子公司 事業(yè)部制 5 中心總監(jiān)制 的復原 集團總裁 CEO 廠長 總監(jiān) 若干 副總裁 若干 業(yè)務 計劃 政工中心 技改中心 財務中心 后勤中心 戰(zhàn)略信息中心 紀審中心 銷售部 原煙部 市場部 物資部 內部配送中心 制絲車間 卷包車間 機修車間 動力車間 營銷中心 質檢站 科研所 制造中心 技術中心 業(yè)務 采購 中心 5 1事業(yè)部制的條件 產(chǎn)品 產(chǎn)品是有區(qū)別的區(qū)域 區(qū)域是有區(qū)別的客戶 客戶是有區(qū)別的 集團總裁 CEO 廠長 總監(jiān) 若干 副總裁 若干 業(yè)務 計劃 政工中心 技改中心 財務中心 后勤中心 戰(zhàn)略信息中心 紀審中心 銷售部 原煙部 營銷部 物資部 內部配送中心 制絲車間 卷包車間 機修車間 動力車間 產(chǎn)品事業(yè)部 制造中心 質檢站 開發(fā)部 科研所 市場部 5 2向事業(yè)部制的演變 品類經(jīng)理 5 1 中心總監(jiān)制 的主流程 采供 生產(chǎn) 信息 研發(fā) 品牌 市場 銷售 計劃 財務 6 中心總監(jiān)制 的價值 共享資源 集團內部各部門 各成員可共享信息 技術 資金和人才等各種資源 可以使整體利益的最大化 決策科學 集聚專家 參與決策 使決策的可行性和科學性增強 7 1 中心總監(jiān)制 的實施難點 控制層 或 各中心 有無資源以及支配資源的權力 如果沒有 就無所謂 控制 如果有 那么 實施層 各個職能單位 如銷售部 制絲車間 機修車間 原煙部 質檢站等等 必然要受到 多頭領導 因此 各中心 只能分別是 各個職能單位 的主管 各中心 就是一個個 大部門 各個職能單位 就是下屬科室或二級部門 各個 總監(jiān) 就是 大部門 的部門長 大部門 之間的協(xié)調必然落到 決策層 7 2 中心總監(jiān)制 的實施難點 決策層必須不斷地協(xié)調11個部門之間的關系 決策層將陷入 日常經(jīng)營管理的決策 之中 并使得支配資源的權力上移 使資源與權力不能有效地配置在產(chǎn)生成果的一線上 背離組織 扁平化 的方向 控制層難以展開跨部門的協(xié)同 控制 只是大部門內部的控制 而不是面向 流程 的控制 面向主要業(yè)務流程 控制層 的各個 中心 只能相互 協(xié)調 無控制可言 類似 專業(yè)職能部門 中心總監(jiān)制 的實質是 直線職能制 8 1 中心總監(jiān)制 的設計錯誤 副總裁 總監(jiān)與總裁助理職務作為一種角色 是集團總裁的參謀與助手 為集團總裁提供系統(tǒng)的支持與服務 在集團總裁管轄與授權下 承擔集團總裁某一方面的任務 履行相應的職責 副總裁的職務作為集團總裁職務的副手 在集團總裁的專項授權下 在指定的期限內 全權負責一項高層戰(zhàn)略任務 任務結束后 把該項任務以及該項職能 轉移到指定的部門之中 隨即集團總裁收回權力 8 2 中心總監(jiān)制 的設計錯誤 總監(jiān)職務作為集團總經(jīng)理職務的助手 在集團總裁的管轄與約束下 對整個集團的基本要素資源 即資金 人力 技術 品牌與客戶等資源的合理配置與有效利用 進行系統(tǒng)的監(jiān)督與糾偏 總裁助理作為集團總裁職務的幫手 輔助集團總裁展開工作 減輕集團總裁的行政事務性壓力 各大總監(jiān)作為一種角色 指導 約束 激勵與幫助各部門 包括經(jīng)營業(yè)務部門與專業(yè)職能部門 合理配置與有效利用集團范圍內的基礎資源 各大總監(jiān)不是財務 人事與技術等部門的直接主管 部門主管是部長職務的擔當者 8 3 中心總監(jiān)制 的設計錯誤 控制層各個 中心 的性質是不一樣的 一類是對生產(chǎn)經(jīng)營活動流程進行管控的 管理職能部門 如營銷中心 技術中心與制造中心 另一類屬于監(jiān)督 參謀 支持與服務性質的 專業(yè)職能部門 如政工中心 財務中心 戰(zhàn)略信息中心 紀審中心與后勤中心 管理職能部門 設總經(jīng)理 領兵打仗 帶領一幫能人 沖鋒陷陣 不斷創(chuàng)造業(yè)績 專業(yè)職能部門 設部門長 籠絡一批專家或智者 出謀劃策 確保直線系統(tǒng)政令暢通 決策有效 直線 參謀 線路不清 必然沒有那個 中心 會為業(yè)務流程 進而為最終成果承擔責任 9 中心總監(jiān)制 的實施條件 業(yè)務流程的貫通與規(guī)范 信息系統(tǒng)的健全 以 責任結構 而不是 權力結構 支持生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的運行 10 白沙集團組織設計的目標 近期謀求 點 線 流程 效率 遠期謀求 面 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng) 效率 10 1線 主流程 效率的含義 各環(huán)節(jié) 出貨 盡可能的快與多 各環(huán)節(jié) 存貨 盡可能的不多與不少 使 存貨 轉化為 出貨 的 運營成本 費用 盡可能地少 10 2主流程效率的財務意義 滿足一個企業(yè)生存的必要條件 提高 利潤額 提高 資金利潤率 提高 現(xiàn)金流量 10 3主流程效率的來源 采供 生產(chǎn) 信息 研發(fā) 品牌 市場 銷售 計劃 財務 分配 考評 1 分銷力或銷售力2 產(chǎn)品力3 推廣力4 宣傳力或品牌力5 服務力6 情報力7 促銷力 10 3 1主流程效率的來源 使 研發(fā) 成為產(chǎn)品競爭力的來源 使 信息 成為正確 計劃 從而 產(chǎn)銷 銜接的保障 使 信息 與 計劃 成為 考評 與 分配 即有效激勵的基礎 提高 銷售 競爭力等等 11 白沙集團組織設計的要點 1 立足于現(xiàn)狀 2 以營銷為龍頭 廠長語 3 進行部門價值排序 4 進行部門定位 5 確立部門責任邊界 6 確立部門權限 7 確立部門協(xié)同規(guī)則 8 建立計劃預算體系 9 建立KPI考核評價體系 10 建立基于績效與貢獻的分配體系 11 1組織結構立足于現(xiàn)狀 集團總裁CEO 總監(jiān) 若干 副總裁 若干 計劃中心部長 信息中心部長 財務中心部長 政工中心部長 紀審中心部長 營銷中心總經(jīng)理 后勤中心部長 制造中心總經(jīng)理 業(yè)務中心總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部長 辦公室主任 經(jīng)營管理委員會 戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術層 研發(fā)中心總經(jīng)理 11 2以營銷為龍頭 任何企業(yè)只有一個經(jīng)營重心 或統(tǒng)一于 市場 或統(tǒng)一于 技術 以營銷為龍頭就是 統(tǒng)一于市場 營銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的 銷售者 而是 采購者 營銷中心進入市場之后 內部主要業(yè)務流程 價值鏈 將統(tǒng)一于市場競爭 按爭奪市場的要求 內部 研產(chǎn)銷 展開協(xié)同 11 3進行部門價值排序 卷包車間 制絲車間 配送中心 原煙部 質檢站 銷售部 分銷渠道 科研所 機修車間 動力車間 物資部 市場部 爭奪市場 按爭奪市場的要求 對內部 研產(chǎn)銷 進行價值排序 后道工序 決定 前道工序 后道工序就是用戶 11 4進行部門定位 營銷中心行政管理中心成本 費用中心銷售收入中心銷售利潤中心制造中心 成本中心研發(fā)中心 費用中心 11 5確立部門責任邊界 總體責任 市場責任與業(yè)績責任總體承擔責任的能力 產(chǎn)品力 節(jié)奏與速度 主打品種 品種結構 期量標準 質量與成本 毛利空間 分銷力 市場地位 1 與銷售業(yè)績提升 關鍵零售戶比例 市場占有率 主要產(chǎn)品市場占有率 銷售收入 貨款回款 銷售費用 率 資金占用 庫存周轉 推廣力 節(jié)奏與速度 產(chǎn)品概念 買點 售點與熱點 宣傳力或品牌力 企業(yè)形象 產(chǎn)品品牌 渠道宣傳與軟體廣告 另外還有促銷力 服務力 情報力 11 5 1確立營銷中心責任邊界 市場地位 市場占有率 客戶占有率 品牌價值提升與客戶滿意度 銷售效率 銷售任務完成率 銷售利潤率 費用率與資金占用率 創(chuàng)新 關鍵零售戶比率 人均銷售收入增長率與新產(chǎn)品 新市場開拓速率 降低銷售費用 強化品種結構與主打款機 控制存貨 加強周轉 深化與客戶的聯(lián)系 隊伍建設 提高訪問顧客的數(shù)量與質量 在一線崗位上采集 處理 傳遞一手信息 11 5 1改變銷售方式 依靠ARS戰(zhàn)略提高分銷能力提高市場預見提能力加快 強 信息反饋 長沙卷煙廠 市煙草公司 香煙消費者 關鍵零售商 香煙零售商 長煙三產(chǎn)服務公司 非正常渠道 11 5 1現(xiàn)有流通渠道 長沙煙廠 市煙草公司 消費者 11 5 1改變銷售方式 關鍵零售商 終端零售店 實現(xiàn)有效銷售 11 5 1改變銷售方式 市煙草公司 關鍵零售商 零售商B 零售商C 零售商A 補貨 付款 信息 激勵 派出業(yè)務員1 指導2 幫助3 約束4 激勵 派出理貨員1 促銷2 理貨3 推廣4 信息 長沙煙廠 戰(zhàn)略協(xié)同 11 5 1改變供貨方式 依靠IT技術 ERP 縮短供貨周期強化配送能力 11 5 1分步式供貨方式 制造中心庫 煙草公司庫 零售商庫 前配送 后配送 拉動銷售 影響購買 信息反饋 信息反饋 11 5 2確立制造中心責任邊界 成本 質量與交貨期提高生產(chǎn)柔性降低盈虧平衡點的產(chǎn)量縮短生產(chǎn)周期在 期量 上 提高響應銷售的速度從 備貨生產(chǎn)方式 向 定制生產(chǎn)方式 轉化 11 5 2一類生產(chǎn)方式 飲食 材料庫 前工序 后工序 交貨 定貨 拉動材料庫 11 5 2二類生產(chǎn)方式 NPS 材料庫 前工序 零件庫 后工序 交貨 定貨 11 5 2三類生產(chǎn)方式 豐田 材料庫 零件庫 成品庫 前工序 后工序 交貨 定貨 看板 看板 11 5 3確立研發(fā)中心責任邊界 新品推出的節(jié)奏與速度強化品種結構突出主打品種加強推廣速度增加適銷對路的新品 11 6確立部門 營銷中心 權限 產(chǎn)品計劃 分品種結構與銷量 的決定權價格決定權新品概念決定權 11 7確立部門協(xié)同規(guī)則 直線職能制在協(xié)同上的難點 1 部門間的障礙2 專業(yè)化的工作3 等級制的結構4 由此引起的差異5 各管理者不會自動轉向共同目標部門協(xié)同規(guī)則 1 確立理性權威 信息化 量化2 建立基于戰(zhàn)略目標任務的 計劃預算 體系3 建立 KPI考核評價 體系4 建立基于 績效與貢獻 的分配體系 11 7 1專業(yè)化的工作 專業(yè)職