商業(yè)銀行績(jī)效考核體系弊端及平衡計(jì)分卡的應(yīng)用..doc

STUDY AND EXPLOR E研究與探索 圖 1商業(yè)銀行是以經(jīng)營(yíng)工商業(yè)存 、 放款為主要業(yè)務(wù), 并以獲取利潤(rùn) 為目的的貨幣經(jīng)營(yíng)企業(yè) 。 其經(jīng)營(yíng)內(nèi)容包括貨幣收付 、 借貸以及各種 與貨幣運(yùn)動(dòng)有關(guān)的金融服務(wù) 。 商業(yè)銀行具有信用中介 、 支付中介 、 信用創(chuàng)造和金融服務(wù)四大職能,其信貸活動(dòng)直接影響著國(guó)民經(jīng)濟(jì) 的發(fā)展 。 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下, 商業(yè)銀行掌握著巨大資源, 在支 持經(jīng)濟(jì)發(fā)展 、 調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 、 維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等方面, 發(fā)揮著重要作 用 。 為了防范風(fēng)險(xiǎn) 、 提高經(jīng)濟(jì)效益, 需要建立起一套科學(xué)的績(jī)效考 核體系, 以促進(jìn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展 。從目前的實(shí)踐來(lái)看,我國(guó)商業(yè)銀行已經(jīng)建立起各有特色的績(jī) 效考核體系, 在激勵(lì)員工 、 促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展等方面產(chǎn)生了積極作用, 但同時(shí)也暴露了一些問(wèn)題 。 本文擬在分析我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行考核 體系弊端的基礎(chǔ)上,引入一項(xiàng)符合商業(yè)銀行實(shí)際的績(jī)效考核體 系 平衡計(jì)分卡 。一 、 商業(yè)銀行現(xiàn)行績(jī)效考核體系概述目前我國(guó)銀行業(yè)實(shí)行四大國(guó)有商業(yè)銀行占主導(dǎo)地位的銀行體系 。 受當(dāng)前政治 、經(jīng)濟(jì) 、 法律和社會(huì)環(huán)境的影響以及自身制度建設(shè) 的制約,我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系主要是風(fēng)險(xiǎn) 收益財(cái)務(wù)戰(zhàn)略考核模式 。現(xiàn)行商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系主要由銀行的人力資源部設(shè) 計(jì), 考核指標(biāo)根據(jù)商業(yè)銀行的流程設(shè)計(jì)而來(lái) 。 該考核體系基于商業(yè) 銀行的內(nèi)部環(huán)境分析, 根據(jù)價(jià)值鏈將經(jīng)營(yíng)的盈利性 、 安全性和流動(dòng) 性緊密結(jié)合 。 考核的重點(diǎn)則在于商業(yè)銀行的資本回報(bào)率和風(fēng)險(xiǎn) 。 其 中, 資本回報(bào)率是用來(lái)衡量每單位資本創(chuàng)造多少凈利潤(rùn)的指標(biāo) 。 銀 行的收益即由資本回報(bào)率體現(xiàn), 并受銀行規(guī)模 、 市場(chǎng)份額 、 資產(chǎn)質(zhì) 量 、 資產(chǎn)流動(dòng)性 、 資本充足率 、 效率 、 存款基數(shù)及分行網(wǎng)絡(luò)七個(gè)方面 因素的影響 。 而商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)則是由風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)來(lái)衡量, 主要包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 、 信貸風(fēng)險(xiǎn) 、 利率風(fēng)險(xiǎn) 、 外匯匯率風(fēng)險(xiǎn) 、 流動(dòng)性 風(fēng)險(xiǎn) 、 法律風(fēng)險(xiǎn) 、 會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 、 操作風(fēng)險(xiǎn)和策略風(fēng)險(xiǎn)等 。 而現(xiàn)行考核體 系中的績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)主要分為兩類(lèi):一類(lèi)是效益類(lèi)指標(biāo), 主要 包括總資產(chǎn)凈回報(bào)率 、 人均凈回報(bào) 、 貸款實(shí)際收益率等; 另一類(lèi)是 風(fēng)險(xiǎn)控制類(lèi)指標(biāo), 主要為不良資產(chǎn)率 。 隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展, 人均中間業(yè)務(wù)收入 、 產(chǎn)品銷(xiāo)售等指標(biāo)也被納入了考核體系 。二 、 商業(yè)銀行現(xiàn)行績(jī)效考核體系弊端一是績(jī)效考評(píng)體系與銀行總體戰(zhàn)略脫節(jié) 。 目前中資商業(yè)銀行 治理結(jié)構(gòu)尚不完善,績(jī)效考核僅關(guān)注一年一度的工作計(jì)劃或三年 左右的中期發(fā)展規(guī)劃, 缺乏明顯的戰(zhàn)略導(dǎo)向 。 商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇 與績(jī)效考核設(shè)計(jì)是兩個(gè)獨(dú)立的過(guò)程, 戰(zhàn)略多由高層管理者制定, 而 績(jī)效考核體系則由人力資源管理部門(mén)設(shè)計(jì) 。 盡管高層管理人員知 道績(jī)效考核的重要作用, 但由于對(duì)績(jī)效考核體系缺乏了解, 所以無(wú) 法從績(jī)效考核的角度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 。 人力資源部門(mén)雖然精通績(jī)效考核 技術(shù), 但由于其不參與戰(zhàn)略制定, 所以不能設(shè)計(jì)出與銀行戰(zhàn)略相符 的績(jī)效考核體系 。 此外, 高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算往往是兩個(gè)獨(dú) 立的流程,資源配置機(jī)制僅支持預(yù)算中的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而不支持戰(zhàn)略目標(biāo), 妨礙了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 績(jī)效考核與戰(zhàn)略的脫節(jié)還表現(xiàn) 在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化不能與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解相結(jié)合 。 高層制定的戰(zhàn)略 沒(méi)有轉(zhuǎn)換為年度績(jī)效目標(biāo)并層層分解,在分解過(guò)程中僅僅關(guān)注當(dāng) 前的任務(wù), 沒(méi)有站在戰(zhàn)略的角度思考績(jī)效考核的本質(zhì) 。 這樣既不利 于全行戰(zhàn)略的實(shí)施和控制, 又限制了績(jī)效考核的作用 。 盡管可以通 過(guò)縮短考核周期等方式推進(jìn)動(dòng)態(tài)管理,但由于不能及時(shí)評(píng)估戰(zhàn)略 的推進(jìn)情況, 因此只能考核短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī), 而與商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略 脫節(jié) 。二是績(jī)效考核僅關(guān)注于財(cái)務(wù)指標(biāo) 。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)由于自身 的局限已不能適應(yīng)組織的發(fā)展 。首先, 導(dǎo)致短期行為取向 。 財(cái)務(wù)指標(biāo)作為一種落后 (Lag 指標(biāo), 是對(duì)組織過(guò)去績(jī)效的衡量 。 這種偏重短期結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量使組織 以短期財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向 。 即會(huì)導(dǎo)致組織在短期績(jī)效方面投資過(guò)多, 而在有利于可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期創(chuàng)造方面投入過(guò)少,抑制了商業(yè)銀 行創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力 。 此外 , 財(cái)務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效考核雖然體現(xiàn)了商 業(yè)銀行以盈利為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的本質(zhì), 但在這種考核指標(biāo)的引導(dǎo)下, 不 同商業(yè)銀行之間以及同一商業(yè)銀行的不同分行之間,容易形成惡 性競(jìng)爭(zhēng)的局面, 對(duì)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響 。其次, 忽略對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估和管理 。 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)對(duì) 象局限于有形資產(chǎn), 對(duì)企業(yè)的人力資本 、 知識(shí)資產(chǎn)等無(wú)形資產(chǎn)的信 息利用不足; 選用的指標(biāo)局限于可用貨幣計(jì)量的定量指標(biāo), 不能科 學(xué)評(píng)價(jià)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況 。 傳統(tǒng)的考核體系未把加 大人力資本投入 、 維持核心客戶(hù)群 、 增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力等方面 納入考核范圍, 不能建立員工與組織的心理契約, 不能滿(mǎn)足客戶(hù)需 求, 抑制了商業(yè)銀行的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造 。最后, 對(duì)影響因素的評(píng)估不夠全面 。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)于偏重 企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)行為對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響, 忽略了對(duì)全面因素的評(píng)價(jià) 。 隨著四大國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)交叉和多個(gè)股份制銀行的崛起, 以 及我國(guó)加入 WTO 后外資銀行涌入市場(chǎng),商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日 益復(fù)雜化, 其利潤(rùn)不再僅依靠自身的價(jià)值鏈, 利益相關(guān)者的行為 、 政策環(huán)境等因素也開(kāi)始對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響 。 單純財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法 指引商業(yè)銀行運(yùn)用 SWOT 分析框架全面界定組織的優(yōu)勢(shì) 、 劣勢(shì) 、 機(jī)遇和威脅,因此不能引導(dǎo)組織通過(guò)績(jī)效考核制定商業(yè)銀行發(fā)展 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。商業(yè)銀行績(jī)效考核體系弊端及平衡計(jì)分卡的應(yīng)用中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)王妤揚(yáng)48 STUDY AND EXPLOR E研究與探索 圖 2三 、 平衡計(jì)分卡在商業(yè)銀行績(jī)效考核中的應(yīng)用其一, 制定商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略地圖 。 平衡計(jì)分卡作為一種 戰(zhàn)略管理工具, 能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程結(jié)合起來(lái), 通過(guò)實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理, 增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 因此, 商業(yè)銀 行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提是有獨(dú)特的戰(zhàn)略,要以人力資源戰(zhàn)略地 圖引領(lǐng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施 。 商業(yè)銀行的高層管理者 、 績(jī)效管理專(zhuān)家 以及其他利益相關(guān)者, 應(yīng)從本行實(shí)際出發(fā), 運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論, 研究本行的經(jīng)營(yíng)管理狀況, 選擇發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo); 應(yīng)綜合考慮財(cái)務(wù) 、 客戶(hù) 、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四方面的因素, 權(quán)衡長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指 標(biāo) 、 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 、 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo), 確保各關(guān)鍵因 素與指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系,設(shè)計(jì)并形成一個(gè)適合本行 的 “ 戰(zhàn)略地圖 ” 。 (如圖 2所示 其二, 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系 。 具體如下:(1 財(cái)務(wù)指標(biāo) 。 商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的直接目的是使股東受益, 財(cái)務(wù)指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的銀行價(jià)值參數(shù),也是體現(xiàn)銀行價(jià)值創(chuàng)造 成果最直接的指標(biāo) 。 平衡計(jì)分卡在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上, 修改了 傳統(tǒng)績(jī)效考核中過(guò)度重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端,并強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)指標(biāo)的 重要地位 。 財(cái)務(wù)指標(biāo)是其他三個(gè)方面績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn), 客戶(hù) 、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的績(jī)效改進(jìn)的成果會(huì)最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù) 指標(biāo)上 。 所以, 財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)包括總資產(chǎn)凈回報(bào)率 、 人均凈回報(bào)率 、 貸 款實(shí)際收益率 、 資本收益率 、 資產(chǎn)收益率 、 利差率 、 利潤(rùn)率 、 市盈率 、 資產(chǎn)利用率 、 財(cái)務(wù)杠桿率 、 人日均新增存款及貸款 、 人均中間業(yè)務(wù) 收入和產(chǎn)品銷(xiāo)售等多方面指標(biāo) 。(2 客戶(hù)指標(biāo) 。 以客戶(hù)價(jià)值為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略理論指出, 客戶(hù)價(jià)值是一種重要的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 。 客戶(hù)價(jià)值的豐富將為組織帶來(lái) 大批客戶(hù), 成為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)以客戶(hù)為戰(zhàn)略思維的 基點(diǎn), 不斷進(jìn)行客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)新, 提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù), 通過(guò)不斷地提 高客戶(hù)價(jià)值來(lái)謀求市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位 。 因此, 客戶(hù)指標(biāo)也應(yīng)納入商業(yè)銀 行的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核體系 。 在進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分之后, 可以采 用的客戶(hù)指標(biāo)包括客戶(hù)維持率 、 客戶(hù)開(kāi)發(fā)率 、 顧客滿(mǎn)意度 、 客戶(hù)利 潤(rùn)率 、 客戶(hù)走訪(fǎng)率 、 電話(huà)回訪(fǎng)率 、 網(wǎng)點(diǎn)意見(jiàn)登記簿和社會(huì)服務(wù) 、 意見(jiàn) 反饋處理率等指標(biāo) 。 通過(guò)這些指標(biāo)可以引導(dǎo)商業(yè)銀行充分滿(mǎn)足客 戶(hù)的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求, 形成客戶(hù)價(jià)值鏈, 創(chuàng)造本行的持久競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 。(3 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是指以客戶(hù)需求為起點(diǎn), 從企業(yè) 投入各種生產(chǎn)要素到生產(chǎn)出對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動(dòng) 。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要體現(xiàn)商業(yè)銀行的價(jià)值鏈 (如圖 3所示 。 通過(guò)運(yùn)營(yíng) 指標(biāo)的設(shè)計(jì),組織要明確在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實(shí)施組織戰(zhàn)略, 才能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)與客戶(hù)目標(biāo) 。 平衡計(jì)分卡的內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 流程致力于滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)和股東期望, 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)導(dǎo)向和客戶(hù)滿(mǎn)意,既要改善現(xiàn)有的流程, 又要建立新的流程, 通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)將財(cái)務(wù) 、 客戶(hù)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)一般應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀 行當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各部門(mén)的具體職責(zé)以及工作流程來(lái)確定, 包括服務(wù)效率 、 服務(wù)質(zhì)量 、 成本控制 、 工作準(zhǔn)確率 、 金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速 度 、 流程效率 、 一次成功率和故障回應(yīng)速度等 。(4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 。 1990年由哈默和普拉哈拉德提出的核 心競(jìng)爭(zhēng)力理論指出:核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 而知識(shí) 和能力是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ) 。 隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不確定性的增大, 商業(yè)銀行要從短期 、 外在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn) 向持久 、 內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 知識(shí)存量 、 知識(shí)結(jié)構(gòu)和發(fā)展?jié)摿Q定了 組織長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的能力 。 組織要想超越目前的財(cái)務(wù)和客戶(hù)績(jī)效, 必須針對(duì)客戶(hù)的需求改進(jìn)流程, 改進(jìn)的想法應(yīng)該來(lái)自一線(xiàn)的員工 。 因此, 組織要對(duì)員工進(jìn)行人力資本投資, 提高員工的能力, 縮短員 工現(xiàn)有技術(shù)與未來(lái)需要的差距, 同時(shí)激勵(lì)員工, 提高員工滿(mǎn)意度 。 考核的指標(biāo)應(yīng)包括宏觀(guān)政策研究分析能力 、 員工滿(mǎn)意度 、 員工流動(dòng) 率 、 員工培訓(xùn)次數(shù) 、 員工技術(shù)改造 、 策略職位適任率 、 金融產(chǎn)品創(chuàng) 新 、 新技術(shù)革新 、 員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)能力以及企業(yè)文化建設(shè)等 。其三, 戰(zhàn)略目標(biāo)在組織不同層面的分解 。 為了使平衡計(jì)分卡更具有可操作性, 為部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的確定提供依據(jù), 商業(yè)銀行要根據(jù) 本行的業(yè)務(wù)特點(diǎn), 將組織層面的平衡計(jì)分卡進(jìn)一步分解 。 將組織的 戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén) 、 個(gè)人目標(biāo)掛鉤,制定部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效考核指 標(biāo) 。 在有效避免出現(xiàn)縱向矛盾和橫向矛盾的前提下, 將組織目標(biāo)層 層分解, 并在分解過(guò)程中上下溝通, 達(dá)成共識(shí), 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 。其四, 實(shí)施績(jī)效指導(dǎo)及績(jī)效反饋, 建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲體系 。 設(shè)立 組織各層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后,人力資源部要建立有效的績(jī)效指 導(dǎo)機(jī)制, 幫助員工理解平衡計(jì)分卡, 了解自身的績(jī)效差距 。 在考評(píng) 結(jié)束后, 應(yīng)對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié), 并通過(guò)面談等方 式將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工, 使員工了解個(gè)人的績(jī)效情況 。 通過(guò) 診斷績(jī)效表現(xiàn)的原因,對(duì)完成較好的指標(biāo)以及尚未完成的指標(biāo)進(jìn) 行分析, 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃, 確定今后努力的方向 。 此外要將員工 的獎(jiǎng)金 、 晉升 、 教育培訓(xùn)等與績(jī)效直接掛鉤, 形成有效的管理回饋 。 在薪酬方面, 應(yīng)將績(jī)效考核與薪酬相連, 獎(jiǎng)優(yōu)懲劣, 以財(cái)務(wù)手段推 進(jìn)績(jī)效改進(jìn); 在人力資本投資方面, 應(yīng)當(dāng)對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者提供獎(jiǎng)勵(lì)性 培訓(xùn), 對(duì)績(jī)效不佳者進(jìn)行強(qiáng)迫式補(bǔ)習(xí); 在晉升方面, 實(shí)行優(yōu)勝劣汰 。 通過(guò)完善的獎(jiǎng)懲制度, 調(diào)動(dòng)員工績(jī)效改進(jìn)的積極性, 進(jìn)而提高整個(gè) 組織的績(jī)效 。參考文獻(xiàn):1Kaplan R , D Norton. The Balanced Scorecard-measures that Drive PerformanceJ.Har